中國本土零售業(yè)定位重塑的探討

[摘要] 中國商業(yè)零售業(yè)隨著保護(hù)期的結(jié)束，零售業(yè)全面對外開放以來，中國市場被推到了零售業(yè)跨國購并的前沿，外資零售行業(yè)，擴(kuò)張迅猛，進(jìn)入全面擴(kuò)張期，中國零售業(yè)正在發(fā)生著一個顯著的變化——外資零售業(yè)由慢變快，本土的零售業(yè)由快變慢，本土的零售業(yè)的壓力巨大。本文分析了中國零售業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，提出在新形勢下，中國本土零售業(yè)定位重新塑造的幾個方法。

[關(guān)鍵詞] 中國 本土 零售業(yè) 定位 重塑定位

在拉動國民經(jīng)濟(jì)的投資、消費(fèi)、出口這三駕馬車中，消費(fèi)占據(jù)40%左右的比重，而零售業(yè)是消費(fèi)鏈條的終端，是整個消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈的“咽喉”。中國的出口產(chǎn)品，由于利潤不高、價格低廉而頻頻遭到“反傾銷”制裁，終極原因，仍在于沒有掌握國際貿(mào)易的定價權(quán)。而中國的消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈，由于銷售終端逐漸被外資掌控，國內(nèi)定價權(quán)也在逐漸淪喪。逐漸掌握定價主動權(quán)的外資連鎖企業(yè)，隨著中國已經(jīng)取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面限制的有利形勢。正在中國以倒逼的方式影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和變革。而外資零售商在華跑馬圈地的方式，也從以前的單店快速擴(kuò)張，迅速升級到企業(yè)并購的層面。

來自安永的最新分析報告稱：中國零售業(yè)購并浪潮將5年不退。報告指出，目前中國零售業(yè)整合度僅有20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，中國零售100強(qiáng)企業(yè)的市場占有率僅為10%，市場集中度還很低。從南美、東南亞等新市場經(jīng)濟(jì)國家的零售業(yè)發(fā)展軌跡可以預(yù)見，零售業(yè)的購并大戲其實(shí)還剛開始。本土的零售業(yè)的壓力巨大，甚至呼吁“保護(hù)中國幼稚的、因?yàn)橥赓Y零售企業(yè)獲得超國民待遇而沒有來得及在保護(hù)期內(nèi)強(qiáng)身健體的商業(yè)”。

一、中國本土零售業(yè)壓力巨大，形勢嚴(yán)峻

1.外資零售商利用資金優(yōu)勢，擴(kuò)展迅猛，對本土零售商壓力巨大

2007年，沃爾瑪收購好又多，這無疑是中國零售行業(yè)中的重磅新聞，因?yàn)檫@個全球老大通過一樁企業(yè)收購便成就了中國老大的地位，大賣場門店迅速增加到174家。

而曾參與競購好又多的本土領(lǐng)頭羊聯(lián)華超市(0980.HK），3月份宣布出售旗下的聯(lián)華快客便利店廣州業(yè)務(wù)，接盤者則為全球便利店行業(yè)老大“7-11”的經(jīng)營商。隨著百聯(lián)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略調(diào)整，聯(lián)華超市或?qū)⑹湛s戰(zhàn)線退守華東，集中資源重點(diǎn)發(fā)展長三角市場。

剛剛過去的2006年，TESCO完成對樂購的控股，家得寶7億元收購家世界家居，百思買(Best buy)收購五星電器……外資巨頭們在華并購的勢頭可謂來勢兇猛，頃刻之間即可吞并一個培育上十年的企業(yè)，成就行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置。

毫無疑問，外資搶奪中國市場有著巨大的優(yōu)勢，有雄厚的資金和經(jīng)營能力作為后臺支撐，同時“零售傾銷”造成的財(cái)務(wù)漏洞還可以通過在華跨國采購帶來的巨額利潤進(jìn)行填補(bǔ)。

從2007年全國前30強(qiáng)連鎖企業(yè)排行榜的數(shù)據(jù)來看:（1)銷售額的平均增幅為25%，門店數(shù)的平均增幅為17.1%;(2)銷售額與門店數(shù)增長最快的是4家家電連鎖企業(yè)，其銷售額增加了241億元，占30強(qiáng)銷售增長總額的43.82%，門店數(shù)增加了524個，占30強(qiáng)門店增長總數(shù)的23.1%。如果剔除4家家電連鎖企業(yè)和1家家居連鎖企業(yè)，30強(qiáng)中另外25家連鎖企業(yè)的銷售額增長幅度為17.93%，門店增長為13.91%;（3)3家外商連鎖超市企業(yè)銷售額增幅為22.66%，門店增幅為28.03%;(4)余下的22家連鎖企業(yè)的銷售增長為17.33%，門店增長為13.76%。(數(shù)據(jù)來自CCFA）從這些數(shù)據(jù)可以得出如下基本結(jié)論:（1)家電連鎖企業(yè)是增長最快的連鎖業(yè)態(tài)之一;(2)平均來說，三家外商零售企業(yè)無論門店增長還是銷售增長都快于本土連鎖企業(yè);(3)本土連鎖企業(yè)的銷售增長如果剔除內(nèi)部批發(fā)交易增長因素，實(shí)際增長估計(jì)已經(jīng)接近或低于社會消費(fèi)品零售總額的增長幅度。

2.外資零售商競爭的戰(zhàn)略對本土零售商的壓力巨大

發(fā)展初期，外資雖然也受到地方政府的青睞，但畢竟有許多限制條件，所以，本土企業(yè)的發(fā)展還是獲得了一些“先入為主”的優(yōu)勢。但近年來，外商的發(fā)展幾乎已經(jīng)沒有任何限制，尤其是區(qū)域的限制，而相反，本土企業(yè)由于在開拓全國市場過程中不注意店鋪的營運(yùn)質(zhì)量，一味追求開店速度，使企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況極度惡化。同時，外商是戰(zhàn)略導(dǎo)向，把有質(zhì)量的發(fā)展始終放在首要位置，有戰(zhàn)略有步驟循序漸進(jìn)。本土企業(yè)也強(qiáng)調(diào)發(fā)展，但同時存在嚴(yán)重的“大躍進(jìn)”傾向，較多地關(guān)注了“發(fā)展是硬道理”，卻忽視了“有效發(fā)展才是道理”!更要命的是:在大多數(shù)情況下都是短期的利潤導(dǎo)向，不要說不可能三年不賺錢，連一年不賺錢也不行。長期負(fù)重拼搏的結(jié)果是:積勞成疾，體弱多病。這樣一來導(dǎo)致外商是越戰(zhàn)越強(qiáng)，本土是越戰(zhàn)越弱。在規(guī)模比較小的時候，外商的“標(biāo)準(zhǔn)化”管理缺乏優(yōu)勢，而本土的“多樣化”經(jīng)營生龍活虎，所以，本土企業(yè)比外商企業(yè)的日子更好過。隨著規(guī)模擴(kuò)大，甚至外商在局部業(yè)態(tài)(如超市大賣場)占絕對優(yōu)勢以后，本土連鎖企業(yè)受到的是經(jīng)營、人才、心理等多重的打擊，商場生意被分流，職業(yè)經(jīng)理被誘走，經(jīng)營神話被打破，外地開店虧多盈少，大賣場也是越開越虧，其結(jié)果是經(jīng)營上越來越小心謹(jǐn)慎，管理上越來越不敢投入，對員工越來越嚴(yán)加管制，不敢輕易開店，不僅發(fā)展速度漸漸地慢下來了，基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)水平也越來越與行業(yè)發(fā)展拉開了差距。

3.本土零售商定位重復(fù)

網(wǎng)點(diǎn)布局不盡合理，缺乏有序競爭環(huán)境，一方面，由于目前商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)是在市場經(jīng)濟(jì)作用下自然形成的商業(yè)組群，經(jīng)營雷同，定位重復(fù)，資源浪費(fèi)，另一方面現(xiàn)代流通業(yè)態(tài)又缺少必要的發(fā)展空間，大多數(shù)百貨商店，大型超市都選址在老城區(qū)，新增的大型百貨超市外資企業(yè)依然擠靠在老城區(qū)，致使部分區(qū)域一、二公里內(nèi)同時開設(shè)幾家超萬平方米大賣場的現(xiàn)象。導(dǎo)致商業(yè)競爭激烈，企業(yè)效益下降，現(xiàn)代流通發(fā)展緩慢等許多問題。產(chǎn)生這一問題有其歷史原因和一些商家觀念落后等深層次原因。

二、本土零售業(yè)定位的重新塑造

1.本土零售商新專業(yè)定位的塑造

正如杰克·特勞特所言，戰(zhàn)略在于塑造差異，專業(yè)定位，零售業(yè)也不例外。對于零售來說差異點(diǎn)應(yīng)該是很多的，比如價格、規(guī)模、位置、商品組合、服務(wù)和品牌等多方面，但是我們看到現(xiàn)在絕大多數(shù)零售商的經(jīng)營的差異點(diǎn)都集中在規(guī)模、位置和價格上，隨之而來的經(jīng)營策略就是布點(diǎn)、擴(kuò)大賣場和進(jìn)行價格促銷。我們認(rèn)為以上策略應(yīng)該是國際零售巨頭適合的策略，也即成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式。但對于中小零售商來說，在規(guī)模位置和價格幾個差異點(diǎn)上則有先天的不足，如果以同樣的經(jīng)營思路來競爭則必然導(dǎo)致業(yè)績的慘淡。本土零售業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營中走出經(jīng)營模式和思路雷同化的誤區(qū)，根據(jù)自身的優(yōu)勢尋求差異點(diǎn)，進(jìn)行市場細(xì)分和專業(yè)定位。

消費(fèi)者需求的多元分化，要求零售店進(jìn)行細(xì)分經(jīng)營，只有在細(xì)分基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)顧客并扎實(shí)經(jīng)營才能創(chuàng)造出差別優(yōu)勢。由于消費(fèi)者對某一零售店的偏好，不是來自所有商品，而是來自某個商品群，所以零售商要清楚自己的優(yōu)勢是什么，然后利用市場細(xì)分去定位自己要服務(wù)的消費(fèi)者群體。從百貨店的經(jīng)營范圍收縮和家電連鎖業(yè)態(tài)的崛起我們可以看出細(xì)分定位是零售業(yè)的趨勢和出路。從世界零售發(fā)展的趨勢看，零售商要用差異化定位和集中營銷戰(zhàn)略代替了無差異戰(zhàn)略。西方國家的零售網(wǎng)點(diǎn)十分發(fā)達(dá)，但很多小零售商采用專營店的方式，進(jìn)行差別化、個性化的經(jīng)營，在激烈的商業(yè)競爭中同樣較好地生存了下來。

與其面面受敵，不如力爭一方，零售商一旦確立了自己的專業(yè)定位，產(chǎn)品組合、服務(wù)組合和商店氛圍都要適“位”而動。以中小型超級市場為例，由于其最主要的目標(biāo)顧客是家庭主婦，那么它的選址一般設(shè)在住宅區(qū)附近，商品結(jié)構(gòu)應(yīng)該以食品和日常生活用品為主，所實(shí)施是低價格策略、自助式服務(wù)和出口統(tǒng)一交款，相應(yīng)的店內(nèi)設(shè)施為簡潔明快等等。零售商店尤其要注意產(chǎn)品的組合，產(chǎn)品組合的寬度、長度、深度和相關(guān)性會直接影響到購買的多少。零售商應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)態(tài)類型和專業(yè)定位，去發(fā)展自己的產(chǎn)品組合。

經(jīng)過專業(yè)定位的零售企業(yè)，能極大的提高自己的競爭優(yōu)勢。當(dāng)近年來百貨業(yè)出現(xiàn)了全球化的衰退趨勢時，法國的百老店巴黎春天卻能逆勢而上，居全球最大13家綜合商業(yè)公司的第一位，正是由于巴黎春天將自己重新定義為展示現(xiàn)代生活的窗口，并對原有的顧客群進(jìn)行了重新篩選，縮小了目標(biāo)市場，同時在經(jīng)營結(jié)構(gòu)、購物環(huán)境、服務(wù)等方面做了適應(yīng)性改造，以其優(yōu)雅的購物環(huán)境，富有特色的商品，全方位的服務(wù)，綜合性的娛樂設(shè)施，營造了融購物與休閑、娛樂為一體的和諧氛圍。

2.本土零售商共生定位的塑造

當(dāng)專業(yè)化的零售店存在自身吸引力不足的劣勢時，可以考慮與其他零售店進(jìn)行互補(bǔ)意義上的經(jīng)營合作。合作可以是戰(zhàn)略上的，也可以是戰(zhàn)術(shù)性的，目的都是借助經(jīng)營業(yè)態(tài)和專業(yè)定位的差異化互補(bǔ)形成規(guī)模效應(yīng)，吸引人流，增強(qiáng)整體利潤。事實(shí)上，傳統(tǒng)的方式是待某大型零售店落址后，其他的中小零售店才紛紛爭著去依附生存，這種被動迎接的方式遠(yuǎn)不能充分發(fā)揮零售的聚合效應(yīng)，零售企業(yè)只有進(jìn)行較深層次的合作，才能真正在激烈競爭中做大做強(qiáng)。

（1)錯位經(jīng)營上的合作。通過有效的專業(yè)定位，零售企業(yè)要在一開始就避免和零售巨頭進(jìn)行直接競爭，同時考慮與跟有自己互補(bǔ)的產(chǎn)品線優(yōu)勢的零售店進(jìn)行合作。如重慶百貨南坪店的選址并不在步行街內(nèi)，但它與旁邊的好又多構(gòu)成了一定程度的積聚效應(yīng)，百貨店賣衣服，好又多超市賣食品，這就避免了雙方在經(jīng)營上的直接競爭，并且有效地分流了一大部分步行街的人流，增強(qiáng)了雙方的經(jīng)營實(shí)力。

要做到“錯位”基礎(chǔ)上的合作，而不能“缺位”，才能構(gòu)成整體上的最優(yōu)的布局，而不是惡性的重復(fù)經(jīng)營。世界零售業(yè)發(fā)展的趨勢也要求進(jìn)行錯位上的合作，美國的零售代表西爾斯現(xiàn)在也很少有一幢專門屬于其所有的百貨大樓，而是把各個西爾斯店開到了購物中心、步行街里面，一般面積大約是5000平方米，借助經(jīng)營的品種也不是大而全，而是有所側(cè)重。如此的零售巨頭也在考慮如何借助固有的商圈來錯位經(jīng)營，這是值得我們思考的。

中國的消費(fèi)者非常注重生活的便利性，其實(shí)大賣場既便利了顧客的綜合性購物，同時也給顧客造成了購物的不便利。所以，大力發(fā)展具有民族特色的便利業(yè)態(tài)，在比大賣場更廣泛的區(qū)域內(nèi)發(fā)展“生鮮型”、“時尚型”、“服務(wù)型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)，以多勝少，以小勝大，發(fā)揚(yáng)“愚公移山”和“螞蟻啃骨頭”的精神，用人性化的服務(wù)，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，便利的地理位置，吸引大多數(shù)消費(fèi)者，這是本土零售企業(yè)的一條不可放棄的發(fā)展道路。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計(jì)，到2006年底，全國便利店經(jīng)營企業(yè)為33家，店鋪為13071個，比2005年的9836個增長了32.88%。便利店業(yè)態(tài)目前以本土連鎖企業(yè)為主導(dǎo)，

(2)聯(lián)合選址。鑒于零售店選址的重要性，聯(lián)合選址能夠有效降低開店的成本和減少經(jīng)營的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。蘇寧在南京下關(guān)商場開店前，這里的商業(yè)氛圍稀薄，但蘇寧采取與其本土企業(yè)蘇果聯(lián)合開店的方式，形成了一定程度上的積聚效應(yīng)，而后的銷售數(shù)據(jù)也顯示了聯(lián)合選址的優(yōu)越性。當(dāng)然，家電賣場和超市的聯(lián)合并不是完全意義上的互補(bǔ)，但它已經(jīng)讓我們欣慰地看到了零售合作的可觀前景。

一些世界零售業(yè)巨頭在國內(nèi)的發(fā)展模式，很大程度上采取了業(yè)態(tài)互補(bǔ)這種模式，如家樂福的捆綁對象是“悅達(dá)”，沃爾瑪則緊跟地產(chǎn)巨子“萬達(dá)”，樂客多緊跟“星巴克”，百安居、宜家、歐倍德等均有自己在中國的捆綁伙伴。我們都知道麥當(dāng)勞、肯德基跟好又多、家樂福聯(lián)合選址的可觀效應(yīng)，為什么不能把這種思維運(yùn)用在零售商之間呢？

總之在新形勢下，中國的零售業(yè)風(fēng)云四起，競爭壓力空前增大，本土零售企業(yè)惟有不斷變化，不斷的突破，有希望在不斷的變化中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展， 兩稅合并實(shí)施的東風(fēng)下，在和外資零售商的競爭中不斷成長

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