ＳＯＰ，關(guān)鍵時(shí)刻的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題

在今天來(lái)說(shuō)——外部經(jīng)濟(jì)不景氣，公司內(nèi)部可能發(fā)生裁員，客戶搖擺不定，員工缺乏信心而需要指引，資源需要重新組合，企業(yè)不得不小心平衡各方面——SOP顯得像一粒定心丸，更像一個(gè)執(zhí)行優(yōu)勝劣汰法則的自然標(biāo)尺。

1970年代，美國(guó)一起空難的發(fā)生。就是在進(jìn)入緊急降落程序時(shí)，機(jī)長(zhǎng)沒(méi)有翻開(kāi)SOP手冊(cè)逐條進(jìn)行，只依照自己的記憶和經(jīng)驗(yàn)做反應(yīng)，結(jié)果在緊迫的時(shí)間壓力下，漏掉了一項(xiàng)檢查，導(dǎo)致整起意外。這件事使得美國(guó)聯(lián)邦航空總署在事后規(guī)定。飛機(jī)在緊急降落時(shí)，駕駛員務(wù)必遵循操作手冊(cè)，逐項(xiàng)完成所有程序。

美國(guó)約翰·霍普金斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院教授彼得·普羅諾佛斯特曾在2001年為密執(zhí)安州多家醫(yī)院匯編了一份審核清單(check list)，但是僅一項(xiàng)為加護(hù)病房中負(fù)責(zé)執(zhí)行導(dǎo)管插入動(dòng)作的醫(yī)生設(shè)計(jì)的SOP，就讓原本頻繁的導(dǎo)管感染病例幾乎不復(fù)見(jiàn)，估計(jì)為醫(yī)院節(jié)省高達(dá)1億7508萬(wàn)美元的費(fèi)用，更是挽救了大約1500條人命。實(shí)際，他規(guī)定的只是類似事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無(wú)菌布幔、穿戴全套無(wú)菌裝備等基本常識(shí)動(dòng)作，但為什么能煥發(fā)這么大的效能呢?

一切都是SOP的功勞。

什么是SOP?翻譯過(guò)來(lái)即“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序”。是Standard Operating Prooedure的英文縮寫(xiě)。它就像是一套包羅萬(wàn)象的操作說(shuō)明書(shū)，規(guī)定著確保產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的必要條件，在各個(gè)成熟的行業(yè)都有SOP，不過(guò)我們很多時(shí)候都認(rèn)為只有車間里的工人或者一些簡(jiǎn)單程序執(zhí)行者才用得著它，實(shí)際并不是這樣。

SOP適合于我們?nèi)粘９ぷ鞯拿總€(gè)步驟。它能從最簡(jiǎn)單的用途講，可以讓任何員工都能輕易上手。發(fā)揮工作效率，就像家樂(lè)福或沃爾瑪做的那樣；其次如文章開(kāi)頭舉的飛機(jī)的例子，這些看似毫無(wú)學(xué)問(wèn)的“照著做”在關(guān)鍵時(shí)刻卻可以造成生死一瞬間i再次，因?yàn)镾OP，企業(yè)也才能有效地掌握業(yè)務(wù)流程，從中發(fā)掘出有哪些程序或步驟對(duì)公司是不具價(jià)值或效益的，從而考慮對(duì)癥下藥，而非動(dòng)輒使用裁員、降低成本的老方法；最重要的是，把工作內(nèi)容巨細(xì)靡遺地拆解，然后制訂出一套明確的標(biāo)準(zhǔn)化的步驟及程序，才能為我們提供良好的架構(gòu)和坐標(biāo)，讓員工根據(jù)分解動(dòng)作，不斷在每個(gè)環(huán)節(jié)做出持續(xù)改善，這也正是SOP的樣板企業(yè)豐田之所以成功的動(dòng)力所在。

如何設(shè)計(jì)一個(gè)好的SOP?

對(duì)大多數(shù)商業(yè)問(wèn)題而言，彼此間相像的地方要多于彼此問(wèn)有差異的地方。這意味著，用較少的解決問(wèn)題的技巧，就可以解決范圍較大的問(wèn)題。這些技巧就藏在你組織的某個(gè)地方或是你某個(gè)員工的腦子里，為什么不把它總結(jié)出來(lái)，最終建立屬于自己的工具箱呢?

于是，對(duì)企業(yè)而言，如何建立一個(gè)好的SOP成為關(guān)鍵。

SOP一定要先經(jīng)過(guò)“組織規(guī)劃”和“作業(yè)設(shè)計(jì)”這兩個(gè)步驟，組織規(guī)劃就是厘清“什么人該負(fù)責(zé)什么工作”以及每個(gè)職務(wù)的職權(quán)(authority)、職責(zé)(responsibility)與責(zé)任范圍(accountability)是什么。職權(quán)意味著“職務(wù)帶來(lái)的相關(guān)權(quán)力”；職責(zé)是指“職務(wù)要負(fù)擔(dān)哪些責(zé)任”；責(zé)任范圍則是說(shuō)“這個(gè)職務(wù)要做哪些工作”。

在規(guī)劃好之后，你將看到一幅清晰的組織圖(organization chart)，明確著每個(gè)職位的職權(quán)與職責(zé)關(guān)系：還有一份工作說(shuō)明書(shū)(job description)，明白地指出每件事該由誰(shuí)做、又該負(fù)責(zé)做好什么工作。只有在此基礎(chǔ)上，才能進(jìn)入下一步“作業(yè)設(shè)計(jì)”，不然，你做的設(shè)計(jì)肯定是籠統(tǒng)的，比如說(shuō)“倉(cāng)庫(kù)要檢貨”，卻沒(méi)說(shuō)出“誰(shuí)來(lái)檢”。不要以為到時(shí)候一定有人做，要知道，沒(méi)有規(guī)定就等于沒(méi)有人會(huì)去做。因?yàn)橐话闳耸遣辉敢馊ブ鲃?dòng)多承擔(dān)工作和責(zé)任的。

進(jìn)入到“作業(yè)設(shè)計(jì)”程序，要遵循的一個(gè)原則就是必須了解這道程序之所以存在的背后原因，這樣才能作出改善，使之貼合組織的原則。5W2H可以幫助你了解程序，5W2H即了解工作內(nèi)容是什么(What)，為什么要做(Why)，誰(shuí)來(lái)做(Who)，什么時(shí)間做(When)。在什么地點(diǎn)(Where)，用怎樣的程序方法(How)，要使用多少物質(zhì)資源(How much)，它從五個(gè)方面幫助你深入地思考程序存在的意義：

1、工作的目的和限制在哪里：

2、優(yōu)先性；

3、工作概念(例如檢驗(yàn)鍋爐以符合審查是工作目的，而怎么做才能通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)就是工作概念)；

4、工作程序：

5、物質(zhì)資源。

思考5W2H時(shí)，還可以按照現(xiàn)狀、再造、定案的思路?！艾F(xiàn)狀”即主要考慮有哪些工作、作業(yè)步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等“再造”是檢視這些內(nèi)容，看看是否有應(yīng)該做出改變的部分。比如，目前的人力是以大學(xué)生和本地勞工為主，可考慮是否用技術(shù)工或外勞替代?時(shí)間地點(diǎn)能不能改變?流程可不可以再簡(jiǎn)略點(diǎn)兒?最后的“定案”當(dāng)然就是把你的思考落實(shí)到紙面了。

如何執(zhí)行一個(gè)好的SOP?

“標(biāo)準(zhǔn)化”這個(gè)詞常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點(diǎn)“不人性化”的意味，仿佛工作者只是機(jī)器人一般，其實(shí)這正是SOP執(zhí)行不好所帶來(lái)的誤讀。

SOP執(zhí)行的力度主要通過(guò)考核的方式來(lái)測(cè)量。通常，考核SOP有3種方式：檢查表(check list)、訂定績(jī)效指標(biāo)以及二者相結(jié)合。檢查表是運(yùn)用最普遍的方法，但因?yàn)橥ǔＪ前凑毡砀翊蜚^，只能確認(rèn)“有沒(méi)有做”，讓大家誤解為只有表格上羅列出的才是最重要的。

比較合適的方法是二者結(jié)合，在用檢查表的同時(shí)制訂績(jī)效指標(biāo)，分為正面列表與反面列表兩個(gè)類型，正面列表可寫(xiě)出訂單達(dá)交率(order fill rate)等，反面列表可包括錯(cuò)誤率、不良率、退獲率等。如果檢查表顯示出員工遵照SOP做事，但績(jī)效指標(biāo)卻顯示效率是70％，則表明SOP執(zhí)行的力度不佳。

但是，對(duì)于企業(yè)管理者而言，很容易陷入把最初假設(shè)視為答案，把解決問(wèn)題的過(guò)程看作是證明最初的假設(shè)這種陷阱中，喪失了開(kāi)放而具有彈性的思維，讓強(qiáng)有力的假設(shè)變成了頭腦僵化的借口。無(wú)論你覺(jué)得最初的假設(shè)有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必須做好準(zhǔn)備，接受事實(shí)也許會(huì)證明你錯(cuò)了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)。而且如果事實(shí)是這樣證明的，那么就要進(jìn)行調(diào)整，回到事實(shí)上去，不要硬把它們往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圓孔里塞一樣。

下面，我們還羅列了幾種在執(zhí)行SOP時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題：

注意1：SOP也會(huì)出現(xiàn)僵化?

不當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對(duì)企業(yè)而言反而是抵消的力量。也要注意。SOP也會(huì)導(dǎo)致員工應(yīng)變能力變差、喪失創(chuàng)新性等缺失，而且如果編寫(xiě)的順序不對(duì)，或是沒(méi)有設(shè)立稽核點(diǎn)以偵測(cè)錯(cuò)誤和不斷進(jìn)行微調(diào)，很容易就只會(huì)流于形式而已。

SOP的“P”字，除了代表“流程”(Procedure)，其實(shí)也意味著“政策”(Policy)：亦即規(guī)范什么可以做、什么不能做，并且賦予“為什么這樣做”的理由。當(dāng)明白了作業(yè)程序背后的宗旨和目的，就能在面對(duì)各種“不在SOP上的狀況”，也能做出“不脫離SOP政策”的反應(yīng)。

此外，SOP是規(guī)范人員該怎么作業(yè)，但現(xiàn)實(shí)中可能發(fā)生的情況卻往往難以窮盡，無(wú)法全數(shù)納入SOP中。SOP會(huì)出現(xiàn)“僵化”的問(wèn)題，主要是企業(yè)在制訂與執(zhí)行SOP時(shí)，往往過(guò)分重視“程序有沒(méi)有做到”，而忽略了更上一層的“政策”。

注意2：若將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，就可以隨便雇用任何人，并在幾分鐘內(nèi)教會(huì)他們?nèi)绾螆?zhí)行工作?

這種“訓(xùn)練猴子”般的思維，非但不尊重員工和他們的能力，也錯(cuò)誤地簡(jiǎn)單化了他們的工作內(nèi)容，這種心態(tài)務(wù)必要改正。

注意3：SOP真正的意義是什么?

任何符合法律規(guī)定的條例都需要文書(shū)化和可視化，而SOP恰恰是企業(yè)業(yè)務(wù)符合法律規(guī)定的開(kāi)端；同時(shí)，SOP有助于幫助篩選出企業(yè)問(wèn)題點(diǎn)，作為進(jìn)一步改善的依據(jù)。

SOP不是撰寫(xiě)完成之后，項(xiàng)目就算結(jié)束，因?yàn)镾OP真正的精神，是為了改革業(yè)務(wù)流程以提升效率；SOP也不是只為了確保“萬(wàn)一A離職了，B也能藉由標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，很快地銜接上A的工作”，這只能說(shuō)是SOP的結(jié)果之一，或只是SOP附屬產(chǎn)品。

注意4：?jiǎn)T工可以自行發(fā)展出自己的一套標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)是要發(fā)展出能將浪費(fèi)降至最低的工作方法，不代表員工可以隨心所欲地發(fā)明自己喜歡的做事方法。因此，員工必須遵守企業(yè)制訂的規(guī)范與準(zhǔn)則，并且依循組織的目標(biāo)來(lái)完成。

豐田與麥肯錫的A+SOP

以“精益制造”聞名于世的豐田汽車其理念就是圍繞著SOP所發(fā)展和演變的。在豐田汽車內(nèi)部，一直流傳著一個(gè)關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的故事：一名年輕的豐田汽車員工，被大野耐一(豐田生產(chǎn)制度的創(chuàng)始人)命令進(jìn)行整體生產(chǎn)線的改善。年輕人雖然具備掌握問(wèn)題點(diǎn)、改善細(xì)節(jié)的能力，卻從來(lái)沒(méi)有改善整體生產(chǎn)線的經(jīng)驗(yàn)。

“倘若改變的結(jié)果是好的也就罷了，如果失敗了，該怎么辦?”年輕人問(wèn)道。大野耐一回答說(shuō)：“如果你什么都不做，在生產(chǎn)線工作的每一名員工、每一分鐘、每一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)辛苦又煎熬，沒(méi)辦法更有效率。而且，你如果有閑工夫窮擔(dān)心、想太多，不如就立刻動(dòng)起來(lái)?！?/p>

每當(dāng)大野耐一巡視生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)哪位員工作業(yè)區(qū)上方，仍掛著一個(gè)月之前改寫(xiě)好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，就會(huì)被訓(xùn)斥：“你這個(gè)月都在混嗎?”大野耐一并非捉弄員工，而是身為第一線員工，每天一定都會(huì)從工作中發(fā)現(xiàn)“這樣做比較好”“那樣拿比較順手”的改善點(diǎn)。因此，如果有新的點(diǎn)子，立刻付諸實(shí)行；實(shí)做中若發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就再度改善；實(shí)做后若達(dá)到改善的效果，便立刻改寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。

另外一個(gè)故事則發(fā)生在美國(guó)。作為世界一流的老牌咨詢公司，麥肯錫在解決問(wèn)題的思路上也總結(jié)出一套SOP。當(dāng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員第一次和客戶碰頭討論問(wèn)題時(shí)，他們都在一個(gè)思維框架中。他們知道，自己的解決辦法會(huì)是：以事實(shí)為基礎(chǔ)；嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化；以假設(shè)為導(dǎo)向。

麥肯錫和其他咨詢公司一樣，擁有很多解決特定問(wèn)題的思路和模板，它們具有巨大的威力，使得麥肯錫的顧問(wèn)們很快就可以把擺在自己桌子上的原始材料納入了一個(gè)有條理的框架，并洞察客戶所提出的問(wèn)題的本質(zhì)。