制定合理的浮動(dòng)薪酬制度

浮動(dòng)工資計(jì)劃能幫你省錢，員工也可能更喜歡這種制度。

當(dāng)大衛(wèi)·海耶斯(David Hayes)向員工提出新的薪酬制度時(shí)，并不清楚他們究竟會(huì)如何看待它。新制度規(guī)定的基礎(chǔ)工資低了，取而代之的是根據(jù)績效可能獲得更高的獎(jiǎng)金。他創(chuàng)立的Skyline Construction公司位于舊金山，當(dāng)公司里75％符合條件的員工都選擇了低底薪與高獎(jiǎng)金結(jié)合的薪酬制度時(shí)，海耶斯心里就有數(shù)了，“這項(xiàng)制度非常受歡迎，”這位44歲的公司創(chuàng)始人兼CEO說，這項(xiàng)制度也有效幫助了Skyline公司：兩年以后，公司銷售額從3，600萬美元攀升至7，100萬美元，而成本占銷售收入的比例也下降了。2008年公司的預(yù)計(jì)銷售收入超過1億美元。

現(xiàn)在，根據(jù)績效發(fā)工資的現(xiàn)象已經(jīng)越來越普遍，根據(jù)翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)的一項(xiàng)研究，2008年美國員工工資平均增長3.8％，與過去幾年的增速持平。而同時(shí)，基于績效的獎(jiǎng)金在全部工資收入中的比例卻在今年創(chuàng)了新高紀(jì)錄，達(dá)到了12％，而在2003年只是8.8％，翰威特的調(diào)查結(jié)果還發(fā)現(xiàn)，90％的公司提供了至少一項(xiàng)復(fù)合型浮動(dòng)工資計(jì)劃，而在2006年只有80％的公司這樣做，1991年這一比例更低，只有51％。

現(xiàn)金流不足、無法承受工資大幅度增長的公司可以利用績效工資制度來挑選出最有價(jià)值的員工，讓他們被挖掘、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)和留任，曼尼·埃夫拉米蒂斯(Manny Avramidis)解釋說。他是美國管理協(xié)會(huì)(American Management Association)全球人力資源部的高級(jí)副總裁。“在資金緊張的時(shí)期，通過稍高一點(diǎn)的獎(jiǎng)金薪酬來區(qū)分對(duì)待員工，的確是一種有效的制度。很多公司都開始關(guān)注它，而且它的確是一種能展現(xiàn)‘你很在乎’的低成本方式?！?/p>

然而，如果你沒有正確地根據(jù)績效發(fā)工資，這項(xiàng)制度可能起到相反的作用。企業(yè)家必須確保沒有因?yàn)殄e(cuò)誤的事項(xiàng)而獎(jiǎng)勵(lì)員工。例如，如果你將獎(jiǎng)金設(shè)定在年銷售額基礎(chǔ)上，員工可能會(huì)以影響明年銷售的代價(jià)將其硬塞到今年的銷售里來，“你要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)是他們?cè)诤谋M未來的銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。你也有可能會(huì)讓員工之間造成不合，因?yàn)橛行┤藭?huì)因?yàn)槠渌蓡T完不成自己份內(nèi)的工作而影響自己的獎(jiǎng)金。

要避免這些問題，就應(yīng)確保計(jì)劃符合你的目標(biāo)，并且小心地定義績效。例如，以團(tuán)隊(duì)工作為主的公司應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人。為了防止員工損害未來的銷售，考慮建立在一年期、兩年期、三年期基礎(chǔ)上的多重獎(jiǎng)勵(lì)主劃。監(jiān)督效果并不斷的修訂計(jì)劃，海耶斯在得到大筆回報(bào)之前，將前兩年中的大部分時(shí)間花在修訂浮動(dòng)薪酬制度的細(xì)節(jié)上。

接下來，海耶斯希望將績效薪酬從銷售和項(xiàng)目管理員工擴(kuò)大到負(fù)責(zé)運(yùn)營的員工群體。這就要求有衡量績效的新方法，但他急于將剩下的67名員工也納入相似的薪酬制度下。海耶斯說：“我們希望在運(yùn)營方面也能很快收到同樣的成果?！?/p>

(譯 梁曉平)