應希堂：堅持與收獲

迎來初步的成功后，應希堂希望能在5年內(nèi)縮小與跨國巨頭的差距。

2008年10月，應希堂再次與風險投資對撞。一筆總額為1，650萬美元的投資，由馬丁可利中國管理的中國健康醫(yī)療基金主導，現(xiàn)有投資人美國中經(jīng)合集團、西門子創(chuàng)投與軟銀中國共同參與，注入了他擔任CEO的北京科美東雅生物技術有限公司(下稱“科美生物”)。

1999年和幾個朋友湊了50萬元起步的應希堂再度興奮起來。這個被叫做體外診斷技術(IVDT)的行業(yè)在中國發(fā)展近30年，9年前應希堂加入其中時也興奮不已?！斑@個行業(yè)里的國有企業(yè)很少，全是些中小民營企業(yè)發(fā)展到今天。”

六年換來突破

中醫(yī)講究以“望聞問切”四診之法，辨“明陽表里寒熱虛實”八綱之癥。如今，體外診斷技術就可以替代老中醫(yī)的經(jīng)驗之談，以更為科學的方法來完成這一職能。

遵循那句老話“是藥三分毒”，應希堂認為人們應該盡可能少吃藥，體外診斷技術在“預防疾病、減少吃藥”方面就顯得尤為重要。當初在看到外資企業(yè)占領國內(nèi)市場70％以上份額，基本壟斷了高端醫(yī)院市場時，他毅然離開了從23歲時就被分配進去、已工作十年之久的北京北方生物技術研究所，創(chuàng)辦了科美。

“那時候本土大公司不愿意進來，小公司又做不起來。”安徽人應希堂覺得這個行業(yè)有很多機會。體外診斷因其快捷、方便而越來越受到臨床檢測的青睞，科美生物也陸續(xù)將產(chǎn)品打入醫(yī)院、檢驗中心、血庫、診所等處，目前已擁有1，000多家客戶。

應希堂深深體會到創(chuàng)建一家企業(yè)的不易，雖然人人都感覺凡是與生物化學相關聯(lián)的行業(yè)，都會利潤滾滾。國內(nèi)著名的DVD生產(chǎn)商萬利達集團曾因為DVD產(chǎn)品利潤低，而看好生物技術，幾年前投資5，000多萬元進入體外診斷市場，如今不得不承認力不從心，只能成為科美生物體外診斷設備儀器的零配件供應方。

當然，應希堂也是直到2006年6月才見到自己的成果，投資近千萬元、耗時6年的化學發(fā)光微孔板艾滋病診斷試劑研發(fā)成功。同年8月，科美生物成為全國第一家取得HIV抗體診斷試劑盒(化學發(fā)光法)的新藥證書和注冊文號的公司。憑借這一產(chǎn)品，應希堂陸續(xù)獲得風險投資機構(gòu)的關注，美國中經(jīng)合集團董事總經(jīng)理王國瑋說，“科美擁有的化學發(fā)光診斷技術肯定是未來的主流，將會取代現(xiàn)在的酶免技術?！?/p>

學會研發(fā)管理模式

2007年6月，科美生物獲得了美國中經(jīng)合集團和西門子創(chuàng)投主導、軟銀中國參與的第一輪500萬美元風險投資。除了資金，應希堂還得以參觀了西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團的研發(fā)中心，當時他還沒有意識到這將迎來公司的關鍵變化。

早在1999年創(chuàng)業(yè)伊始，應希堂就發(fā)現(xiàn)在研發(fā)管理上存在問題，盡管投入了很多資金，但效果并不好，通常是產(chǎn)品開發(fā)出來進入市場后，往往都會經(jīng)過“否定再返工”的過程。這一問題一直困擾著應希堂，他不斷思考自己的研發(fā)管理思路，但都沒能想出徹底解決的方法。

西門子醫(yī)療系統(tǒng)集團位于美國洛杉磯的研發(fā)中心有1，000多個員工，7個博士組成一個項目小組，研發(fā)一種產(chǎn)品，每個項目團隊里有技術人員、管理人員。甚至財務人員。而之前，應希堂認為研發(fā)僅僅是研發(fā)人員的事情。

回到國內(nèi)的應希堂也著手建立科美生物的項目團隊，根據(jù)客戶需求和公司的現(xiàn)狀來開發(fā)產(chǎn)品。應希堂還采購了IBM研發(fā)管理系統(tǒng)，打造了一套自己的研發(fā)管理體系，扭轉(zhuǎn)公司的研發(fā)管理思維?！斑@是我們這兩年最大的成功之處，”他說。目前，科美生物有10余個研發(fā)項目團隊，每個團隊由10多人組成。到了2008年11月，回報應希堂的是84項專利。之前的幾年里，應希堂收獲的專利不過兩、三項而已。

對于一家生物制劑公司而言，擁有一支不斷有產(chǎn)出的研發(fā)團隊，是公司可持續(xù)發(fā)展并邁向成功的核心要素。應希堂已經(jīng)獲得了初步的成果，現(xiàn)在他每年都將銷售收入的15％投入研發(fā)，公司收入也連續(xù)幾年增長超過50％。

向大公司伙伴取經(jīng)

這一切都與引入外部資本有密切的關系。在2007年再度陷入資金困境時，應希堂毫不意外地想到了風險投資。和國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者不一樣的是，與其等待投資機構(gòu)找上門來，或者通過朋友推薦直接去找投資機構(gòu)，他希望借力中介機構(gòu)。應希堂很高興地說起自己的這個選擇，在易凱資本的協(xié)助下，應希堂又在投資機構(gòu)趨于謹慎的2008年拿到了新一輪投資。

因為兩輪投資都有西門子的介入，不免讓人擔心有一天科美生物會淪為其代工廠，應希堂則有自己的計劃。他認為，科美生物與西門子之間是相互需求的關系，既要取得西門子的幫助，又要堅持獨立發(fā)展的路線，“擁有自己的核心知識產(chǎn)權(quán)，這樣西門子才能更加重視科美，才能更加尊重科美，代工廠是不會被重視的?！?/p>

這也是他從其他行業(yè)觀察得來的經(jīng)驗：“中國的汽車工業(yè)的發(fā)展，是通過和德國大眾的合資發(fā)展起來，因為我們比別人落后太多，如果不通過‘引進、消化、吸收’的路子，我們只會經(jīng)過漫長的時間，家電也是這樣?！彼Ｍㄟ^類似的路徑發(fā)展科美，西門子的參與讓他看到了真正的發(fā)展方向。

在目前全球體外診斷行業(yè)幾家大公司里，西門子、羅氏、雅培等每年銷售收入都高達幾十億美元，任何一家都相當于中國整個行業(yè)的銷售規(guī)模。這是科美生物短期內(nèi)還無法企及的。和國內(nèi)同行邁瑞、上?？迫A一樣，科美生物在中低端市場占有率還比較高，但還沒有從根本上扭轉(zhuǎn)外資企業(yè)壟斷的局面。

應希堂判斷，中國的本土企業(yè)至少需要5年左右的時間，通過國內(nèi)民營企業(yè)的發(fā)展，縮在技術上的差距，依靠成本優(yōu)勢，可以逐漸替代一部分進口產(chǎn)品，“這樣才是一個根本的扭轉(zhuǎn)”。他認為，在生產(chǎn)制造的成本控制方面科美生物比跨國巨頭有更大的優(yōu)勢，未來在國內(nèi)外市場上，都會有很大的競爭力。

做世界第一流企業(yè)的CEO，是應希堂的理想。5年之后，他能向這一目標又靠近多少?

創(chuàng)始人的角色：作為創(chuàng)始人，一定要有寬廣胸懷、境界，現(xiàn)在的公司不是我個人的公司了，投資人進來后，實際上相當于一個半公眾的公司。

對自己影響最深的企業(yè)家：我比較崇拜李嘉誠，典型的儒商。馬云也特別棒，還有史玉柱，是我們安徽人，倒下來然后再做起來，不得了。

創(chuàng)業(yè)過程中的轉(zhuǎn)折點：對于需要持續(xù)投資、研發(fā)過程較長的生物技術公司來說，融資成功是公司最大的一個轉(zhuǎn)折點。

目標和愿景：成為行業(yè)里最優(yōu)秀的企業(yè)之一，團隊非常優(yōu)秀，產(chǎn)品品質(zhì)很好，客戶比較喜歡，品牌很響亮。通過企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)出一批人才，然后通過上市造就一批富翁。

信奉的理念：相信自己做得到，比別人勤奮。

什么是幸福：中國的創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷了非常艱難的過程，像我們50萬元起步，每一步都走得很難。這個過程實際上是經(jīng)驗的積累，好多事情之前沒有經(jīng)歷過，通過實踐的教訓才知道怎么做，吃了很多虧，交了很多學費。等到了取得的成績大于學費的時候，我們會很幸福。

平衡工作和生活：“工作的意義是什么?為了更好的生活?！惫ぷ魑覀兛梢匀σ愿?，但是我們一定要協(xié)調(diào)好這個關系，企業(yè)領導人首先要把自己的身體練好，把心態(tài)練好，如果你自己都練不好，怎么練別人?