“黑天鵝式”生存

人算不如天算，機關(guān)算盡卻算不盡。黑天鵝的存在寓意著不可預(yù)測的重大稀有事件。無論是“9·11”事件、美國的次貸危機、我國的雪災(zāi)，都是如此。人們總是以自己有限的生活經(jīng)驗和不堪一擊的信念來解釋不可預(yù)測的事件，其實我們更應(yīng)該做的是順應(yīng)這種不可知的未來。

只有黑天鵝才是白天鵝

適應(yīng)黑天鵝的最好辦法是反思白天鵝。

天鵝有黑就有白。不確定性是相對于確定性而言的，變化是相對不變而言的。出現(xiàn)一只黑天鵝之所以能讓人“信念崩潰”，是因為人們把白天鵝當(dāng)作常態(tài)。

換句話說，認為不確定性反常，是因為我們把確定性當(dāng)作常態(tài)；認為變化反常，是因為我們把不變當(dāng)作常態(tài)。問題首先出現(xiàn)在我們把白天鵝當(dāng)作常態(tài)上。黑天鵝的出現(xiàn)，應(yīng)該讓我們醒悟：風(fēng)險社會到來了，不確定性正在取代確定性，成為我們生存的常態(tài)。

1500年前的劉勰，總結(jié)了一種“黑天鵝式”生存的原則：“隨物婉轉(zhuǎn)，與心徘徊”。翻譯成IBM的術(shù)語，就是“隨需應(yīng)變”。翻譯成HP的術(shù)語，就叫動成長。

我曾在大海上觀察海鷗：

海鷗貼水面很近，海浪一起一伏。我發(fā)現(xiàn)海鷗對付海浪的不確定性，不讓海浪打到它的辦法，就是直接站在水上，隨著海浪起伏。海浪涌起，它也隨著海浪涌起；海浪滑落，它也隨著海浪滑落。海鷗在動蕩不定的水面上站得極穩(wěn)，“欺負”得海浪一點辦法也沒有。

如果把海浪比作需求，海鷗比作IBM，隨需應(yīng)變，就是IBM要貼緊用戶需求，需求怎么變，IBM就怎么變。如果把海浪比作黑天鵝，海鷗比作我們大家，“黑天鵝式”生存就是我們大家要用動的方式來成長。用我10年前的說法，叫直接經(jīng)濟——就是生產(chǎn)者直接貼在消費者上，消費者怎么變，我們就怎么變。

信息化把“不變”制度化

想一想吧，我們?yōu)槭裁春ε潞谔禊Z呢？無非是擔(dān)心未來的變化具有不確定性。但問題并不出現(xiàn)于不確定本身，不是出在黑天鵝本身，而出在我們把白天鵝“制度化”了。

工業(yè)化把“不變”制度化，信息化把“變”——“變本身不變”這一點制度化。相當(dāng)于說，工業(yè)化視確定為當(dāng)然，把白天鵝制度化，以不變應(yīng)萬變；信息化視不確定為當(dāng)然，把黑天鵝制度化，視變化為不變。用比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中的話說就是：“只有變化才是不變的?！狈g成現(xiàn)在的語境，就是只有黑天鵝才是白天鵝。

如何實現(xiàn)讓變本身不變呢？海鷗的“制度設(shè)計”值得學(xué)習(xí)。它并不預(yù)測海浪這只“黑天鵝”會不會出現(xiàn)，從何處出現(xiàn)，而是設(shè)計了一種“制度”——用“站”這個不動的動作，往海浪的“動”上貼，于是，動就等于不動，變就等于不變，黑天鵝就等于白天鵝了。

我曾經(jīng)設(shè)想，站在后代的立場上，他們會怎么看我們。我們覺得他們生活在風(fēng)險社會，什么都不確定，怪可憐的。但實際上，他們生活在風(fēng)險社會，一點不覺得怎么樣，反而會覺得我們可憐。因為年輕的一代，就是一只只海鷗，他們只生活在每一個當(dāng)下，“隨物婉轉(zhuǎn)，與心徘徊”，海鷗有多快樂，他們就有多快樂。他們會設(shè)想，我們的前輩多傻呀，風(fēng)起了，浪起了，他們居然不動窩，拿自己當(dāng)泰坦尼克。

機會的窗口向誰開？

安然公司是一只黑天鵝，為了對付黑天鵝，國際社會出臺了《薩班斯法案》，對風(fēng)險進行管理。然而到了中國，風(fēng)險管理，被說成風(fēng)險控制，這有點不對頭。因為說控制的時候，風(fēng)險是負面的東西；而說管理，風(fēng)險既是負面的挑戰(zhàn)，又是正面的機遇。

高風(fēng)險意味著高機會，從機會角度看，黑天鵝可以是非常正面的。比如，我們常說“天上掉餡餅了”，形容一個好的機會意外降臨頭上，那餡餅不就是黑天鵝嗎？加入WTO之前，我們整天叫“狼來了”，結(jié)果加入進去一看，原來我們才是狼，于是中國制造的狼，愛上了全世界的羊。雖然像大灰狼總也吃不住喜羊羊一樣，沒得到什么油水，但這黑天鵝畢竟算逮著的機會，而不是什么不好的事。

管理得好，黑天鵝比白天鵝更加有利。這就好比一匹烈馬，一旦馴服，比沒個性的馬更能奮蹄馳騁。

變革管理、風(fēng)險管理，正在成為讓變本身不變的管理設(shè)計。把變視為常態(tài)，把黑天鵝視為常態(tài)，加以規(guī)則化、制度化。于是我們又恢復(fù)了“天鵝湖”的生態(tài)平衡。

偉大的管理學(xué)家德魯克把黑天鵝稱為“機會的窗口”，“要求組織每隔6～12個月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機會的變革”：

●組織自己突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失??；

●出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，特別是流程上的不一致，如生產(chǎn)或銷售流程，或客戶行為上的不一致；

●流程的需要；

●行業(yè)和市場結(jié)構(gòu)的變化；

●人口的變化；

●意義和觀念的變化；

●新知識。

德魯克指出：以上任何一個方面若發(fā)生變化，我們都要問，對于我們來說，這是創(chuàng)新的機會，即開發(fā)不同的產(chǎn)品、服務(wù)或流程？它是否預(yù)示著新的和不同的市場和(或)客戶即將出現(xiàn)？

今天，全球公司治理與變革管理、風(fēng)險管理正發(fā)生翻天覆地的變化，從積極的方面來看，越是風(fēng)險高的地方越意味著機會。但機會不會給予沒準(zhǔn)備的人。

當(dāng)魔鬼在天鵝湖掀起風(fēng)暴，全世界都在屏息以待，命運的王子選中黑天鵝歐黛爾，還是白天鵝奧杰塔？全看機會的窗口向誰敞開。

（摘自《商界評論》）