贏在經(jīng)銷的道路上

渠道越來(lái)越擁擠，市場(chǎng)越來(lái)越難做，面對(duì)日益艱辛的經(jīng)銷之道，經(jīng)銷商們應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)，才能夠順利走出困境?

曾幾何時(shí)，經(jīng)銷商風(fēng)光無(wú)限，不必考慮生產(chǎn)管理，不必考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，只需將產(chǎn)品從手中倒一下就可以賺得缽滿盆滿。可到了今天，經(jīng)銷商卻和廠家一樣背負(fù)了太多的風(fēng)險(xiǎn)，需要耗費(fèi)心思考慮如何做市場(chǎng)。如果不盡力去做，一年下來(lái)可能是兩手空空，而一些剛?cè)胄械男陆?jīng)銷商甚至可能賠錢。怎樣才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出一籌，率先贏在經(jīng)銷的道路上呢?

選擇適合自己的廠家與產(chǎn)品

在市場(chǎng)中，廠家與產(chǎn)品沒有絕對(duì)的好壞，關(guān)鍵要看是否適合自己。對(duì)于新手或剛?cè)胄械慕?jīng)銷商而言，選擇一個(gè)有實(shí)力的東家十分關(guān)鍵，最好是選擇成熟的大品牌企業(yè)。雖然與大廠家合作的利潤(rùn)較低，但是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)小一些，而且廠家一般都會(huì)提供完善的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，甚至保姆式的服務(wù)。這時(shí)的經(jīng)銷商顯然處于弱勢(shì)地位，對(duì)于廠家的政策只有服從，但是可以慢慢從中學(xué)習(xí)一些經(jīng)驗(yàn)和技巧。

如果是有眼光、有膽識(shí)、有市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與渠道網(wǎng)絡(luò)的老經(jīng)銷商，則可以與有潛力的新廠家合作，代理一些新品牌。因?yàn)樾缕放苹蛐S家缺乏足夠的市場(chǎng)基礎(chǔ)與威信力，往往會(huì)為拓展市場(chǎng)給予較為豐厚的銷售政策，比如獨(dú)家代理權(quán)資格、較長(zhǎng)的賬期、豐厚的利潤(rùn)空間等。因此，雖然新品牌的市場(chǎng)開發(fā)很困難，卻蘊(yùn)涵著巨大的商機(jī)。但是，要想大大提高經(jīng)銷的成功率，經(jīng)銷商最好還是結(jié)合自身特點(diǎn)選擇品牌集中度低或不十分注重品牌的產(chǎn)品，或根據(jù)自身具備的渠道優(yōu)勢(shì)或營(yíng)銷能力等特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品選擇。

注意掌控生存發(fā)展的命脈要素

作為經(jīng)銷商，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須時(shí)刻把握。以價(jià)格體系為例，個(gè)別經(jīng)銷商為了完成任務(wù)或在市場(chǎng)低迷時(shí)放松價(jià)格管制，極易引起渠道混亂。再比如廠家和經(jīng)銷商都很頭疼的竄貨問題，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)后多是委屈地向廠家舉報(bào)，等待廠家出手。其實(shí)，防范或打擊竄貨時(shí)經(jīng)銷商利用其敏銳的應(yīng)對(duì)速度主動(dòng)出擊，遠(yuǎn)比等待廠家解決問題的效果要好得多。諸如此類的問題，經(jīng)銷商一定要引起足夠的重視并主動(dòng)應(yīng)對(duì)。

學(xué)會(huì)做一個(gè)智能經(jīng)銷商

很多經(jīng)銷商完全依靠廠家的指導(dǎo)與安排運(yùn)作市場(chǎng)，并不一定就會(huì)有好的市場(chǎng)回報(bào)，而應(yīng)該結(jié)合地方區(qū)域特點(diǎn)，制定針對(duì)性的營(yíng)銷方案。中國(guó)幅員遼闊，各地地域文化、習(xí)俗、環(huán)境差異很大，一個(gè)模式很難通行天下。經(jīng)銷商不能完全迷信廠家的營(yíng)銷策略，有時(shí)根據(jù)自身區(qū)域特點(diǎn)制定的營(yíng)銷方案比廠家下達(dá)的方案更有效。

聰明的經(jīng)銷商會(huì)向廠家爭(zhēng)取更多的主動(dòng)權(quán)，這不僅是為了獲得更多返點(diǎn)、優(yōu)惠等利益，更是為了雙方能更好地運(yùn)作市場(chǎng)。因?yàn)榻?jīng)銷商往往可以最先感知到區(qū)域市場(chǎng)中的問題，很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)或風(fēng)險(xiǎn)都是經(jīng)銷商最先發(fā)現(xiàn)的。經(jīng)銷商可以針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)向廠家提出自己的促銷方案，對(duì)不合理的地方提出修改意見等。爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)最有效的方法是用成績(jī)說(shuō)話，提高銷量自不必說(shuō)，還可以采用單點(diǎn)突破的策略，在某個(gè)單品上發(fā)力，讓廠家看到突出的能力，這樣對(duì)于增加經(jīng)銷商與廠家之間的話語(yǔ)權(quán)有很大幫助。哪怕是組織一次成功的促銷活動(dòng)，都可能讓廠家另眼相看，提高重視程度。

智能經(jīng)銷商還應(yīng)該學(xué)會(huì)在做營(yíng)銷工作的時(shí)候少做渠道促銷，多做針對(duì)終端消費(fèi)者的促銷活動(dòng)。因?yàn)獒槍?duì)下級(jí)渠道發(fā)力只是加強(qiáng)了推力，而非轉(zhuǎn)化為最終的銷售，眼前得利但后患無(wú)窮。只有針對(duì)消費(fèi)者促銷，把產(chǎn)品消化掉，而非把貨都囤積在渠道中，才能形成良性循環(huán)。

精耕渠道網(wǎng)絡(luò)

未來(lái)的渠道競(jìng)爭(zhēng)中，廠家的產(chǎn)品可以算是血液，而經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)則是把血液送到全身的血管，沒有血管來(lái)傳遞的血液，即使再重要也毫無(wú)意義。集經(jīng)銷商、零售商角色于一身的沃爾瑪已經(jīng)開始號(hào)令天下，就連三星、索尼、通用等行業(yè)代表也不得不聽令于它。國(guó)美電器也在挾渠道以令諸侯，甚至到了店大欺廠的程度?？梢娊?jīng)營(yíng)好自己的渠道，同樣可以成為整個(gè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié)，甚至控制整個(gè)價(jià)值鏈，就如沃爾瑪一樣。

想成為區(qū)域市場(chǎng)中的番王，第一步就是要精耕細(xì)作渠道網(wǎng)絡(luò)，而后再求擴(kuò)大地盤。不可盲目擴(kuò)大領(lǐng)地、追求發(fā)展，因?yàn)榛A(chǔ)做不牢很可能如同成吉思汗西征一樣，前面開疆破土，后面卻守衛(wèi)薄弱，辛苦打下的領(lǐng)地一塊塊地失去。市場(chǎng)中這樣的情況也非常多見，只顧著擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)卻不加以管理，最后渠道反叛或篡權(quán)的事例不勝枚舉。

專一經(jīng)營(yíng)

很多經(jīng)銷商同時(shí)代理幾個(gè)廠家的產(chǎn)品，以為可以渠道共享、賺得更多。其實(shí)，代理多個(gè)廠家的產(chǎn)品需要的不僅僅是渠道資源那么簡(jiǎn)單，還有市場(chǎng)開發(fā)能力、團(tuán)隊(duì)能力、管理能力，甚至是公關(guān)能力。只有完全具備這些能力，或單一廠家的產(chǎn)品再無(wú)更大的發(fā)展與獲利空間時(shí)，經(jīng)銷商才可以考慮多點(diǎn)出擊。

很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己目前代理的幾個(gè)品牌都賺錢了，也沒有出現(xiàn)什么問題，就可以高枕無(wú)憂了。其實(shí)，如果把資源都集中在一兩個(gè)廠家或品牌身上，總體獲利會(huì)更多，并且在形成區(qū)域壟斷之后，讓廠家無(wú)法再離開你，從而成為廠家重要的大客戶。反之，分散過(guò)多的資源在多個(gè)廠家身上不僅市場(chǎng)開發(fā)不夠深入、總體利潤(rùn)不高，而且對(duì)于任何一個(gè)廠家而言你都是不重要的小客戶，人微言輕，沒有議價(jià)能力與獲得更加優(yōu)厚條件的特權(quán)。當(dāng)然，根據(jù)具體的實(shí)際情況，有實(shí)力的經(jīng)銷商也可以同時(shí)與多家企業(yè)合作，但最好不超過(guò)三家，且必須擁有更多的主動(dòng)權(quán)，否則就應(yīng)該果斷放棄。

這和企業(yè)多元化發(fā)展很相似，多元化成功的企業(yè)很多，如通用、3M等，但專業(yè)化成功的更多，這就是聚焦資源的結(jié)果。經(jīng)銷商也是如此，當(dāng)很難再?gòu)哪骋粡S家的產(chǎn)品處獲得更多的利潤(rùn)與市場(chǎng)份額時(shí)，代理其他廠家產(chǎn)品就可以開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，同時(shí)回避了單一風(fēng)險(xiǎn)。但前提是：做一個(gè)，扎實(shí)一個(gè)，不要還沒穩(wěn)固基礎(chǔ)就急忙開疆?dāng)U土，那樣很可能最終得不償失。