我國ＩＴ企業(yè)研發(fā)人員績效考核探討

摘 要：我國對IT企業(yè)研發(fā)人員的績效考核的研究目前還處于一個起步階段。對我國IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核存在的主要問題進行了深入的探討，并提出了相應的解決辦法。期待能為我國IT企業(yè)研發(fā)人員的績效考核提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：IT；研發(fā)人員；績效考核

中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0178-01

1 我國IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核主要存在的問題

首先，IT企業(yè)管理人員普遍缺乏管理的知識和能力。從總經(jīng)理到項目經(jīng)理偶爾有一位是銷售人員出生，其他所有的管理人員都是從技術(shù)人員中提拔的，有較強的技術(shù)背景，是技術(shù)方面的骨干，但是，他們普遍缺乏管理的知識和能力，在工作中自覺或不自覺地保持著技術(shù)人員的思維方式和工作方法。他們的一個明顯特點是，把精力和時間集中在具體的技術(shù)細節(jié)，或者直接從事需求分析、系統(tǒng)設計、編碼等技術(shù)工作，而忽略了計劃、溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和指導等管理職能。甚至認為績效考核大部分是人力資源部的職責，而沒有認識到基層管理人員在人力資源管理和開發(fā)中的重要作用。因此，加強對項目經(jīng)理知識和方法上的培訓；提高他們的管理能力；使他們轉(zhuǎn)變觀念和工作重點，對做好績效考核是十分必要的。

其次，IT企業(yè)對研發(fā)人員的績效考核功能定位不當。大多數(shù)企業(yè)定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，使得考核在員工心目中是一種負面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。根據(jù)現(xiàn)代管理思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。

再次，項目組、研發(fā)人員個人的績效工資實際發(fā)放水平與企業(yè)或部門經(jīng)營業(yè)績水平脫鉤。無論是年終考核還是每月的考核均沒有體現(xiàn)出項目組、個人的績效工資與整個企業(yè)或部門經(jīng)營業(yè)績有任何關(guān)聯(lián)。員工甚至不知道公司的年度經(jīng)營業(yè)績究竟如何？自己為公司做出的貢獻究竟有多大？

第四，研發(fā)人員績效評分標準沒有量化，工作質(zhì)量方面沒有獎優(yōu)而只有罰劣。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。工作質(zhì)量方面的考核體現(xiàn)了中國績效考核中典型的“懲罰文化”，沒有獎優(yōu)而只有罰劣！

第五，缺乏績效培訓與溝通。無論是針對月度或年度的績效考核，公司人力資源部或主管領導很少與員工進行正式或者是非正式的溝通。

第六，考核結(jié)果強制分布效果不好。很多IT企業(yè)在每月的績效考核時采取了考核結(jié)果強制分布的辦法，即把考核結(jié)果預定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次的人數(shù)。盡管每月績效考核依舊在進行，但是在領導同志拍腦袋決定輪流坐莊的同時已經(jīng)失去了它應有的意義。

2 IT企業(yè)研發(fā)人員績效考核診斷處方

首先，為績效考核功能重新定位。找準績效考核的功能定位，是企業(yè)跳出“為考核而考核”怪圈的重要步驟?？冃Э己说亩ㄎ粵Q定著績效考核的方向，定位是否明確和切合企業(yè)實際，對整個績效考核體系有著重大影響?？冃Э己司哂屑?、評價、導向和輔助決策四大功能，績效考核的定位應圍繞這四大功能展開。激勵功能是績效考核的首要功能，通過考核的有效激勵，充分調(diào)動員工的積極性，進而提高組織績效，這是必須把握的基本原則?？冃Э己说乃拇蠊δ苁遣豢煞指畹挠袡C整體?？冃Э己藨菑娀髽I(yè)文化的載體；傳遞企業(yè)經(jīng)營方針、目標和任務的過程；優(yōu)化人力資源配置的依據(jù)；進行員工培訓與開發(fā)的基礎；價值分配的支持系統(tǒng)；對員工進行激勵，提高員工工作業(yè)績，提升企業(yè)整體效益的手段。

其次，使績效工資的發(fā)放水平同公司的業(yè)績水平直接掛鉤。具體辦法是在考核年度初預先測算部門年度績效工資額度與公司經(jīng)營目標(收入)間的比例關(guān)系，于各考核期末根據(jù)公司實際收入核算部門績效工資實發(fā)總額。然后，解決員工績效工資發(fā)放水平同員工績效表現(xiàn)脫鉤的問題，在各部門內(nèi)部根據(jù)員工的考核成績對績效工資進行分配。

再次，建立科學可行的內(nèi)部價值鏈體系。從一些IT項目的核算方法可發(fā)現(xiàn)，對于項目的收益考慮，基本完全以項目部對項目的投入人力作為基礎。這樣就很自然的形成了IT生產(chǎn)部門（項目部）和銷售部門（市場部）的利潤分配以及價值鏈。即從總經(jīng)理的角度上看，他可以把公司的總的成本以及合同額指標根據(jù)價值鏈分解給市場部、項目部以及產(chǎn)品部等：

市場部效益指標＝公司合同額指標

項目部效益指標＝項目效益指標

市場部成本指標＝項目部項目效益指標＋市場部其他成本

項目部成本指標＝項目成本＋項目部其他成本

產(chǎn)品部效益指標＝產(chǎn)品效益指標

產(chǎn)品部成本指標＝產(chǎn)品成本＋產(chǎn)品部其他成本

公司總成本＝項目成本＋產(chǎn)品成本＋項目部其他成本＋產(chǎn)品部其他成本＋市場部其他成本＋其他部門成本

除了行政等部門外，所有部門的效績都能有相關(guān)的經(jīng)濟指標考量值，例如：

市場部效績＝合同總額－項目部項目效益－市場部其他成本

如果銷售中包括產(chǎn)品部的產(chǎn)品，則再減去相關(guān)的產(chǎn)品部產(chǎn)品效益

項目部效績＝項目部項目效益－項目部成本

產(chǎn)品部效績＝產(chǎn)品效益－產(chǎn)品部成本

這樣在年終考評的時候，各部門的效益基本有一個明確的考評目標，并且各自的責任相對清楚。年終的獎金分配等也可以有依據(jù)，打破目前這種比較粗放的管理模式。各部門也可以在年度工作中根據(jù)這樣的考評辦法，有目的地提高本部門的效益，從而爭取在年終獲得更多的部門獎勵?？傊?，各部門必須有明確的經(jīng)濟考核指標；經(jīng)濟責任清楚；這兩項作為年終獎金在部門間分配的有力參考。培養(yǎng)各部門以及項目經(jīng)理的成本意識。管理權(quán)限在一定程度上從總經(jīng)理、部門經(jīng)理下放到項目經(jīng)理，降低管理人員的勞動強度，使之有更多精力進行公司建設、部門建設等管理工作。

第四，建立實用高效的溝通機制以及對考核者進行專項培訓和輔導。

在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。羅伯特#8226;巴克沃指出:經(jīng)理與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息交流的過程，就是持續(xù)績效溝通的過程。這種溝通的重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。從這一點來看，在IT行業(yè)中研發(fā)人員的績效管理其本質(zhì)就是一個不斷進行持續(xù)溝通的過程，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性、公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核標準、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者綜合素質(zhì)水平的影響。因此，對考核者進行專項培訓和輔導尤為重要。

3 結(jié)束語

充分發(fā)揮績效考核的作用，設計科學的方法對IT企業(yè)研發(fā)人員業(yè)績進行考核，決定了企業(yè)吸引、保留、激勵關(guān)鍵人才的力度，從而從根本上決定了企業(yè)的競爭力并最終決定了企業(yè)的興衰成敗。IT企業(yè)研發(fā)人員的績效考核制度體系有待在實踐中不斷的修改與完善。