鉆井企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略思考

摘 要：21世紀初，我國石油企業(yè)發(fā)生了深刻的變革，企業(yè)真正走進了市場。對于鉆井公司等存續(xù)企業(yè)來說，由于與核心層關(guān)系最緊密，同時又面臨結(jié)構(gòu)性矛盾十分突出、成本壓力比較大的困難局面，如何求得生存和發(fā)展，是我們必須回答的問題。

關(guān)鍵詞：鉆井企業(yè);供應(yīng)鏈;成本

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0062-02

1 鉆井企業(yè)的成本分析

鉆井企業(yè)成本主要包括鉆前成本（新區(qū)臨時工程、鉆前準備工程）；鉆井工程成本（材料、生產(chǎn)人員工資等）；錄井測井費用；固井費用；施工管理費用以及如設(shè)備等固定資產(chǎn)。如圖1。影響鉆井企業(yè)成本除了以上的要素還包括鉆機鉆速、事故損失、試油成本、井型井深結(jié)構(gòu)。

2 鉆井公司面臨的問題

2．1 計劃經(jīng)濟后遺癥嚴重，結(jié)構(gòu)性矛盾突出

1993年前，計劃經(jīng)濟年代形成的集生產(chǎn)、生活于一體的格局基本未變。員工冗余，年固定費用支出大。隨著中小學(xué)、醫(yī)院、公共事業(yè)公司的分離。用工總量相對減少了，但是相對國外鉆井公司，員工仍然不少。同時負擔(dān)離退休職工和有償解除勞動關(guān)系人員的物業(yè)費用，固定支出費用高。而更為嚴重的是，地區(qū)油氣資源日趨枯竭，年鉆探工作量逐漸縮減。固定成本的增加和地區(qū)市場工作量的減少，直接導(dǎo)致效益的降低。

2．2 地區(qū)市場競爭激烈，鉆井公司創(chuàng)效能力逐漸減弱

在沒有統(tǒng)一的市場游戲規(guī)則的情況下，各家鉆井公司為了完成局承包指標，一個鍋里攪馬勺，一塊蛋糕大家吃，展開了或明或暗的同業(yè)競爭，這種市場格局，無疑注定了鉆井公司效益不可能好到哪兒去。

2．3 裝備更改能力差，制約著鉆井公司的發(fā)展

相對于其他非核心業(yè)務(wù)，國內(nèi)外市場對鉆井公司施工技術(shù)的需求還是比較旺盛的，有著比較廣闊的市場前景。全面建設(shè)小康社會，對油氣的需求進一步加劇，國內(nèi)市場又難以滿足這種需求，據(jù)《國際石油經(jīng)濟》公布的資料顯示，到2010年，國內(nèi)的油氣產(chǎn)量只能保證經(jīng)濟發(fā)展所需的56%，其余44%需要進口。

2．4 供應(yīng)鏈管理的不足、人才缺乏

鉆井企業(yè)要獲得長足的發(fā)展，人才是一個關(guān)鍵的問題。供應(yīng)鏈管理理念在我國剛剛引入，缺乏對供應(yīng)鏈管理人才的教育和培訓(xùn)。其次，由于長期的計劃經(jīng)濟對人員觀念的影響，對開放式的供應(yīng)鏈管理的觀念轉(zhuǎn)變還需要時間。再次，供應(yīng)鏈管理是一種跨行業(yè)、跨部門的管理理念，它涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，需要許多綜合型人才。還有，石油鉆井企業(yè)是提供專業(yè)化服務(wù)的企業(yè)，反饋、協(xié)調(diào)、控制關(guān)系復(fù)雜，需要企業(yè)員工具有扎實的專業(yè)技術(shù)知識。

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3 鉆井公司低成本戰(zhàn)略的基本框架和途徑

3．1 改革現(xiàn)行成本管理體制，實現(xiàn)成本理念的全面創(chuàng)新和成本核算、成本控制的整體優(yōu)化

實現(xiàn)成本理念全面創(chuàng)新，首先要的是建立大成本模式，僅僅以為只要是投入就是成本遠遠不夠，還要把不合格的產(chǎn)出、無效的服務(wù)和潛在的損失浪費等，均作為成本來對待。其次，要改革現(xiàn)行的成本管理體制，不要把成本管理的責(zé)任，單純看成是各級財務(wù)人員，各級機關(guān)干部和各級領(lǐng)導(dǎo)體制，必須把成本管理作為鉆井企業(yè)全體職工的共同責(zé)任，要將成本核算、成本控制的各項責(zé)任內(nèi)容，按照工序和崗位細化分解，列入每一個崗位規(guī)范中去，用制度加以強化，做到人人頭上有指標，個個身上有壓力。同時，要繼續(xù)夯實基礎(chǔ)管理工作，結(jié)合新情況、新問題，健全包括安全、質(zhì)量、環(huán)保、物資、能源、財務(wù)、科技、市場、定員定額、隊伍建設(shè)等在內(nèi)的考核體系，修訂和完善各項考核內(nèi)容、標準和辦法，做到項項工作有標準、崗崗有規(guī)范，為實施全面的成本管理提供重要支撐。

在此基礎(chǔ)上對成本的核算、控制進行系統(tǒng)優(yōu)化。首先將鉆井生產(chǎn)的各個核算環(huán)節(jié)進行分類和歸類，形成鉆井公司兩極核算平臺；其次分別賦予兩極核算平臺不同的職能。鉆井公司機關(guān)為總平臺，負責(zé)總體成本目標的制定，并按各個科室的管理職能，分解相關(guān)成本管理責(zé)任及其目標，實行橫向條塊管理，統(tǒng)一歸口在鉆井公司經(jīng)營管理委員會領(lǐng)導(dǎo)之下。由于鉆井公司實行內(nèi)部獨立核算體制，二線為一線提供服務(wù)要按內(nèi)部定額收取費用，實質(zhì)上二線的收入就是一線的成本。因此，可再設(shè)計出一線和二線兩個平行的核算平臺，二線的核算平臺為完全成本平臺；而在一線的核算平臺上， 則擔(dān)負著成本責(zé)任中心的責(zé)任，因此在鉆井生產(chǎn)的過程中，材料的消耗、人工費的支付和折舊費的計提。主要是在一線發(fā)生的。各個分公司就是鉆井公司的成本中心，他們理應(yīng)為成本的發(fā)生負責(zé)。

3．2 圍繞鉆井生產(chǎn)價值鏈進行成本運作，打造全新的質(zhì)量成本流程，實現(xiàn)由期間利潤向當量利潤的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)造新的依靠質(zhì)量成本效益增長的管理模式

（1）應(yīng)圍繞著資金運作這個價值鏈，把以產(chǎn)品產(chǎn)量為重點的計劃管理流程改造為以資金預(yù)算為核心的全面預(yù)算管理流程，把以期間利潤為重點的目標管理流程改造為以資金流量為中心的當量利潤管理流程。

（2）以市場信息、產(chǎn)品比價（額定）為依托，以鉆井公司技術(shù)水平、設(shè)備能力、材料消耗狀況、最低質(zhì)量、事故損失狀況等為依據(jù)，在測算、分析、比較的基礎(chǔ)上、建立鉆井標準成本系統(tǒng)（見圖2）。 

（3）對標準成本系統(tǒng)按工序進行細化，建立各個工序的子系統(tǒng)和成本子目標。

（4）將各子系統(tǒng)的成本子目標落實到各個成本責(zé)任中心（再以此類推，分解到基層崗位），形成目標成本管理體系，這樣既可以使各成本責(zé)任中心的成本子目標與鉆井公司的總成本目標保持一致，又可以挖掘各責(zé)任中心的成本潛力，形成了目標分明、上下互動、各負其責(zé)的成本控制態(tài)勢。

（5）在此態(tài)勢基礎(chǔ)上，以客戶滿意為前提，確保必要的投入，持續(xù)改進產(chǎn)品質(zhì)量，使產(chǎn)品能夠為客戶所接受，形成全新的質(zhì)量成本效益增長模式。

3．3 建立成本效能監(jiān)察體系，設(shè)立成本警戒線，實行成本避免

為了有效地避免無效成本的發(fā)生，首先應(yīng)按部門職能，建立成本效能監(jiān)督監(jiān)察體系。一是對各成本責(zé)任中心設(shè)定成本監(jiān)察期，在監(jiān)察期內(nèi)對子目標設(shè)定成本警戒線。二是由各職能部門組成成本監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，各司其職，各負責(zé)任。三是強化公司管委會的作用，除對各部門、各成本責(zé)任中心加強監(jiān)督外，還要對影響總成本的非直接因素（如質(zhì)量、事故損失、采購質(zhì)量、庫存積壓、閑置、低效資產(chǎn)、單位冗員等）進行效能監(jiān)察。三是做好成本的考核與分析，完善獎懲制度。