基于核心能力的企業(yè)并購整合系統(tǒng)分析

摘 要：并購已經(jīng)成為中國資本市場上的一個新熱點(diǎn)，但在并購過程中企業(yè)往往忽略了并購企業(yè)雙方核心能力的整合，從而背離并購預(yù)期目標(biāo)。明確了通過企業(yè)并購整合可以借助外力有效提高企業(yè)的核心能力；同時構(gòu)建了基于企業(yè)核心能力的企業(yè)并購整合的模型，通過模型說明了并購雙方不同的核心能力形態(tài)進(jìn)行融合時企業(yè)并購整合的選擇模式以及相應(yīng)模式并購整合的具體內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心能力；并購整合；模式

中圖分類號：F2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0031-03

當(dāng)前，以并購為主的產(chǎn)業(yè)整合正在成為中國資本市場上的一個新熱點(diǎn)。并購一直是企業(yè)實(shí)現(xiàn)成長和多元化的非常普遍的戰(zhàn)略選擇。從并購的歷史數(shù)據(jù)來看，成功的企業(yè)并購并未如人們所期望的那么多，有的企業(yè)并購后非但沒有讓其競爭力有所提高，反而導(dǎo)致了競爭力的下降，最終企業(yè)不得不又將目標(biāo)企業(yè)分離出去。并購交易的完成遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是并購的目的，并購后的整合才是并購的關(guān)鍵，只有把目標(biāo)企業(yè)和原企業(yè)很好地整合在一起，企業(yè)的并購才能說是成功的，才能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

1 企業(yè)并購、并購整合的概述

企業(yè)并購是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式，通過并購來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置是資本經(jīng)營的重要功能之一，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的低成本、高效率擴(kuò)張，形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)的重要途徑，這是一個多世紀(jì)以來世界市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特點(diǎn)。并購是兼并和收購的簡稱。所謂兼并是指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收另一家或更多的公司。所謂收購是指一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或獲得對該企業(yè)的控制權(quán)。企業(yè)并購就是企業(yè)兼并或購買的統(tǒng)稱，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的，以現(xiàn)金、有價證券或者其他形式購買被并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式。

追求利潤的動機(jī)、競爭壓力的動機(jī)是西方企業(yè)并購的原始動力。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活中，并購的原始動力又是以各種不同的具體形態(tài)表現(xiàn)出來的。也就是說，企業(yè)并不僅僅由于某一種原因進(jìn)行并購，實(shí)際的并購過程是一個多因素的綜合平衡過程。西方學(xué)者認(rèn)為，主要有五個方面的因素影響西方企業(yè)并購活動：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；企業(yè)發(fā)展動機(jī)；市場份額效應(yīng)；企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略動機(jī)。

企業(yè)并購是一個十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，它有著復(fù)雜的實(shí)施過程，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生失誤，都會影響到并購的最終成敗。這其中并購后整合是并購成敗的決定性因素，是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的可靠保證，是借助外力培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑。所謂并購后整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。并購后整合所包含的內(nèi)涵是極其豐富的，涉及到一個企業(yè)的方方面面，任何一方面整合的不利或欠缺，都會導(dǎo)致整個整合活動的失敗。并購整合管理主要包括有形整合和無形整合兩種類型，有形整合包括管理戰(zhàn)略整合、組織與制度整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合等；無形整合主要是指企業(yè)文化整合。企業(yè)并購后的整合管理過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素，這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度。

2 企業(yè)核心能力與企業(yè)并購整合的聯(lián)系

2.1 企業(yè)并購整合是構(gòu)建企業(yè)核心能力的有效途徑

企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體；核心能力是企業(yè)獨(dú)特的核心競爭優(yōu)勢，通過產(chǎn)品和服務(wù)給消費(fèi)者帶來獨(dú)特的價值和效益，其優(yōu)勢體現(xiàn)在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上，是其他企業(yè)難以模仿的能力。核心能力不僅影響企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價值方面的有效性，而且賦予企業(yè)區(qū)別于競爭對手的特殊差異，它與因能力的內(nèi)生性而導(dǎo)致的難以模仿性結(jié)合在一起，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)保持。核心能力對于企業(yè)資源的重新配置、進(jìn)入其他領(lǐng)域、推動組織的學(xué)習(xí)具有關(guān)鍵作用。

核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭的動力源泉，將核心能力與一般意義上的競爭能力區(qū)別開來的是其七個主要特性: 難以模仿性 、難以交易性 、顯著增值性 、延展性 、整合性 、組織性、價值性。

從核心競爭力的角度來看近年來全球企業(yè)的并購浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過并購來構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力：二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實(shí)現(xiàn)并購，并進(jìn)行資源重組，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發(fā)展構(gòu)建核心競爭力要快得多。對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑。從事收購的企業(yè)有時比目標(biāo)企業(yè)更知道它擁有的某項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)際價值。因此，基于企業(yè)核心能力的企業(yè)并購整合的行為分析可以依據(jù)提出的以下問題進(jìn)行（如圖1所示）：

(1)企業(yè)如何加快核心能力的構(gòu)建，是選擇內(nèi)部形成還是選擇外部獲得?

(2)在決定從外部獲得時，是選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟還是選擇并購?

(3)當(dāng)企業(yè)具有了某種核心能力后，如何使它發(fā)揮更大的作用，是通過并購轉(zhuǎn)移，或者還是通過投資新建一個企業(yè)，以使之在更大的范圍內(nèi)發(fā)揮作用?

2.2 企業(yè)并購整合對構(gòu)建企業(yè)核心能力的影響?yīng)?/p>

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化的目標(biāo)，為了在競爭中求生存、求發(fā)展，每個企業(yè)都在想方設(shè)法構(gòu)建和強(qiáng)化自己的核心能力，進(jìn)而形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)并購就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略手段之一。

通過企業(yè)的并購提高企業(yè)核心能力的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面： 

(1)有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益； 

(2)有助于企業(yè)以最快的速度擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位； 

(3)有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本； 

(4)有助于企業(yè)降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價值； 

(5)有助于實(shí)現(xiàn)并購雙方在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)能力，提高管理水平和效率； 

(6)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ，謀求并購戰(zhàn)略價值等。

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)擁有了某種核心能力后，決策者又希望它能最大限度地發(fā)揮作用，給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)收益。并購整合就是對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力。

3 基于企業(yè)核心能力的企業(yè)并購整合模式的建立

3.1 企業(yè)并購后的整合戰(zhàn)略

企業(yè)并購后整合是否能獲得成功取決于兩個企業(yè)間戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移，而其戰(zhàn)略性能力的轉(zhuǎn)移又取決于兩個企業(yè)間的戰(zhàn)略依賴性。相互依賴性越高，整合的要求越高， 即兩個企業(yè)的能力被置于同一企業(yè)邊界之內(nèi)的可能性越大；反之，則兩個企業(yè)保持各自的企業(yè)邊界的可能性越大。被并購企業(yè)的自治度低，戰(zhàn)略性能力的相互依賴性低適用控股型整合戰(zhàn)略；被并購企業(yè)的自治度高，戰(zhàn)略性能力的相互依賴性低適用保留型整合戰(zhàn)略；被并購企業(yè)的自治度高，戰(zhàn)略性能力的相互依賴性高適用共生型整合戰(zhàn)略；被并購企業(yè)的自治度低，戰(zhàn)略性能力的相互依賴性高適用收購型整合戰(zhàn)略。

3.2 基于企業(yè)核心能力的企業(yè)并購整合模式

企業(yè)核心能力要轉(zhuǎn)化為外在持續(xù)競爭優(yōu)勢，應(yīng)同時具備核心要素本身性質(zhì)、環(huán)境、時間和終端成果四個方面條件，其中核心要素本身在整個能力培育過程中也是不斷積累和成長的。由于四個條件的完善程度不同，核心能力的外在形態(tài)也各不相同。

可以用核心能力的剛性和延展性兩個參數(shù)來描述核心能力的表現(xiàn)形態(tài)，核心能力的剛性指它的獨(dú)特性、價值性和不可模仿性；核心能力的延展性是指基于能力平臺衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)的可能性。當(dāng)企業(yè)核心能力的剛性越強(qiáng)，其抵抗被復(fù)制和被侵蝕的能力就越強(qiáng)，因此形成了以下三種核心能力的外在表現(xiàn)形態(tài)：

（1）核心能力剛性弱，核心能力延展性弱的基礎(chǔ)態(tài)；

（2）核心能力剛性強(qiáng)，核心能力延展性弱的亞狀態(tài)，以及核心能力剛性弱，核心能力延展性強(qiáng)的亞狀態(tài)；

（3）核心能力剛性強(qiáng)，核心能力延展性強(qiáng)的成熟態(tài)。

基礎(chǔ)態(tài)核心能力是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，成熟態(tài)核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源，而亞狀態(tài)核心能力介于前面二者之間，是階段性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

根據(jù)購并企業(yè)和被購并企業(yè)核心能力所處的形態(tài)來選擇整合模式。將并購雙方核心能力所處的三種狀態(tài)置于坐標(biāo)系中形成矩陣模型，橫坐標(biāo)表示并購方核心能力的形態(tài)，縱坐標(biāo)表示被并購方核心能力的形態(tài)，橫坐標(biāo)由左至右、縱坐標(biāo)由下至上分別表示：基礎(chǔ)態(tài)、亞狀態(tài)、成熟態(tài)，用九個方格表示了企業(yè)并購后所采取的整合模式。將可供選擇的基于企業(yè)核心能力的并購整合模式分為：強(qiáng)人式、同化模式、吸收式、新設(shè)式和分立式。（如圖2所示）

其中第四、第七和第八方格表示的是并購發(fā)生的可能性非常小。從并購雙方的任何一方的動因去分析都不可能產(chǎn)生并購。

方格1是并購方為了從被購并方吸收核心能力來形成自己核心能力的并購，此種情況下，應(yīng)采取吸收模式來進(jìn)行整合。

方格2表示的是并購方為了從被并購方吸引核心能力來強(qiáng)化自己核心能力的并購，應(yīng)采用吸收模式來進(jìn)行整合。

方格3表示的是雙方的核心能力均處于成熟態(tài)，即各自有自己的特色，只是為了優(yōu)勢互補(bǔ)才并購，這種情況下應(yīng)采用分立式或新設(shè)式的整合模式，如果是相關(guān)并購則采用新設(shè)式整合，如果是不相關(guān)并購則采用分立式進(jìn)行整合。這里的相關(guān)和不相關(guān)指的是經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域是否相關(guān)。

方格5表示的是雙方核心能力均處于亞狀態(tài)，通過雙方的并購，資源互補(bǔ)形成協(xié)同效應(yīng)來培育、強(qiáng)化自身的核心能力，使核心能力向成熟態(tài)躍遷。所以采用新設(shè)式整合。

方格6和9是并購方為了拓展和延伸自己的核心能力的購并，使核心能力的價值更加顯化。這時視被購并方的態(tài)度(合作還是反對)采用強(qiáng)人模式或同化模式進(jìn)行整合。

3.3 基于企業(yè)核心能力并購整合模式的特點(diǎn)以及主要任務(wù)

每一種整合模式下都需要進(jìn)行具體的職能要素的整合，即戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合。但并不是每一種模式都需要進(jìn)行這五個方面的全部整合，強(qiáng)人式、同化式、新設(shè)式需要進(jìn)行全部的整合，而吸收模式不需要進(jìn)行文化整合，只進(jìn)行其他四個方面的整合即可。分立模式只需進(jìn)行戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)三個方面的整合即可。

（1）吸收模式整合特點(diǎn)

①整合的過程比較平穩(wěn)，企業(yè)沖突不大；

②被并購方的核心能力移植到并購方企業(yè)，強(qiáng)化了并購方的核心能力。

主要任務(wù): 戰(zhàn)略整合；組織結(jié)構(gòu)整合；人力資源整合；財(cái)務(wù)整合。

（2）分立模式整合特點(diǎn)

①整合的過程比較平穩(wěn)，整合中雙方經(jīng)營的波動不大；

②雙方的獨(dú)立性被保留且優(yōu)勢互補(bǔ)。

主要任務(wù)：戰(zhàn)略整合；組織結(jié)構(gòu)整合；財(cái)務(wù)整合。

分立的雙方會漸次獲得加成效應(yīng)。

（3）新設(shè)模式整合特點(diǎn)

①企業(yè)沖突不大，但整合的成本較大、風(fēng)險大；

②整合成功后績效明顯。

主要任務(wù)：戰(zhàn)略整合；組織結(jié)構(gòu)整合；人力資源整合；財(cái)務(wù)整合；文化整合。該模式整合成功取決于磨合程度和新文化的質(zhì)量。

（4）同化模式整合特點(diǎn)

①企業(yè)沖突不明顯，整合成本低、時間短；

②并購企業(yè)的核心能力移植到被并購企業(yè)，優(yōu)秀文化被擴(kuò)散。

主要任務(wù)：戰(zhàn)略整合；組織結(jié)構(gòu)整合；人力資源整合；財(cái)務(wù)整合文化整合。

（5）強(qiáng)人模式整合特點(diǎn)

①企業(yè)沖突激烈、整合風(fēng)險大、成本高；

②企業(yè)家是整合的發(fā)動者和推進(jìn)者；

③并購企業(yè)的核心能力不重新移植到被并購企業(yè)，優(yōu)秀文化被拓展。

主要任務(wù): 戰(zhàn)略整合；組織結(jié)構(gòu)整合；人力資源整合；財(cái)務(wù)整合；文化整合。該模式應(yīng)注意企業(yè)沖突主要是觀念上的，且主要來自被并購方；企業(yè)家決策是整合成功的首要條件；員工支持程度決定整合的速度和效果。



4 結(jié)語

核心能力理論引發(fā)了企業(yè)對基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，與傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的是它不再片面強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的短期效果，不再過多地糾纏于企業(yè)的一時的得失，而是著眼于企業(yè)深層次的競爭力的構(gòu)建。企業(yè)只有充分調(diào)動和有效運(yùn)用各種資源，卓有成效地培養(yǎng)和強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭力，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。20世紀(jì)90年代第五次并購浪潮的橫向并購和相關(guān)并購，促進(jìn)了將核心能力與企業(yè)并購相結(jié)合的理論研究。

在并購越來越廣泛地被企業(yè)采用的今天，應(yīng)正確認(rèn)識企業(yè)的并購，并購交易的完成遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是并購的完成，當(dāng)兩家或更多的公司合并時會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)， 即合并后整體價值大于合并前兩家公司價值之和，從而產(chǎn)生 1+1>2的效果，并購后的整合才是并購的關(guān)鍵，只有把目標(biāo)企業(yè)和原企業(yè)很好地整合在一起，企業(yè)的并購才能說是成功的，才能增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

企業(yè)并購后的整合管理過程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程，涉及到大量的內(nèi)部和外部因素；有形和無形因素；心理、政治和權(quán)力因素等，這些因素的復(fù)雜性、無形性和交叉性，加大了整合管理的難度，因此，在整合構(gòu)成中需要系統(tǒng)考慮企業(yè)各方面因素，以實(shí)現(xiàn)有效整合。一個企業(yè)的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同的內(nèi)容采用不同的模式進(jìn)行整合。只有選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▽ζ髽I(yè)進(jìn)行整合，使并購雙方在制度、機(jī)制、組織和文化上協(xié)同運(yùn)作，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。并購后的整合管理也不是某一理論視角就能夠解決的，而應(yīng)把不同視角結(jié)合起來系統(tǒng)考慮并購后的整合管理。

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