基于工作設計的知識型員工績效改進分析

摘要：通過合理的工作設計，使企業(yè)的分工和運轉模式更加有利于釋放企業(yè)知識型員工的能量。針對知識型員工的特點及績效特征，對知識型員工的工作設計，應遵循個性化的工作設計的原則，以保證知識型員工工作的完整性和有效性，充分發(fā)揮員工的最大潛能，實現(xiàn)人力資源管理績效最優(yōu)化的目標。

關鍵詞：知識型員工；工作設計；績效特征；績效改進

隨著全球市場、信息和溝通技術的大力發(fā)展，由受過良好教育的員工構成的特大型組織以及管理中不斷出現(xiàn)的新興定律，大大增加了企業(yè)管理活動的復雜性，也使得企業(yè)產(chǎn)生價值的方式發(fā)生了根本的改變。知識成為大多數(shù)企業(yè)的關鍵資源，資本、勞動和自然資源已退為次要。作為企業(yè)的核心資源的知識員工，其績效問題是被一再討論的話題。對于企業(yè)，當它遇到績效問題時，第一反應是“員工的能力達不到要求”，于是花費大量財力和時間對員工進行培訓，希望能解決問題，但往往效果甚微。實際上，績效評估中所發(fā)現(xiàn)的大多數(shù)影響員工績效的問題都可以追溯到工作設計上。工作設計是為了有效地達到企業(yè)目標，合理地處理人與事的關系所采取的與滿足個人需要有關的工作內容、工作職責和人際關系的設計。而這種工作內容、工作職責以及人際關系，都直接影響著工作績效。對知識員工而言，組織在工作設計中通常由于缺乏專業(yè)技能，過分強調機械化的設計，忽視了知識員工個性化的工作需求，工作中沒有得到組織和環(huán)境的支持，進而影響員工績效。

一、知識員工

“知識員工”這一概念最早是由美國管理學家彼得·德魯克提出，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。結合多種觀點，我們認為，知識員工即知識的載體，從事于知識的轉換性工作，主要通過創(chuàng)造和應用知識來創(chuàng)造價值，通常具有出色的認知、推理和判斷能力。因此，知識員工必須具備3個條件：受過良好教育或接受過專業(yè)訓練，能夠持續(xù)地獲得知識并將知識資源轉化為價值，在知識難以獲得或不充分時，具有創(chuàng)新和尋求替代的能力。知識員工包括工程師、科學家、專家、技術人員即服務人員等。

與普通員工相比，知識員工具有以下特點：具有高水平的專業(yè)能力和較強的個人素質；工作中具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性、蔑視權威、重真理；需求層次上升為自我實現(xiàn)的需求；重視成就激勵和精神激勵；自我約束、獨立性強，流動性大。

二、知識型員工的績效特征

績效是某個個體在一定時間范圍所做的與組織目標相關的可評價的行為以及結果，即績效既是行為，也是結果。知識員工的績效特征歸納為：

第一，行為非程序化性。知識員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復程度較低，工作模式多元化。

第二，結果難以量化性。大多數(shù)知識員工不直接從事生產(chǎn)活動，其工作主要是思維性活動，勞動過程是無形的，工作成果不易量化，這使傳統(tǒng)的基于行為和結果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。

第三，團隊合作性。知識的專業(yè)化，使得知識員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進行，知識員工的工作成果多是團隊智慧和勞動的結晶，很難量化地界定出貢獻的多少。

第四，相互依存性。知識員工通常協(xié)作能力較強，富有團隊精神，期望自己和企業(yè)是一種平等互利的合作關系，有著共同的愿景。

第五，周期性。由于知識員工工作的特殊性，一般是知識或無形的服務，知識創(chuàng)造價值是一個長期的過程，也是一個超額回報的過程，這與傳統(tǒng)的產(chǎn)品周期理論所述并不一致。因此，知識員工績效結果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期。

三、知識員工工作績效的構成

對員工工作績效的構成，《員工績效顧問——知識型崗位工作設計》給出一個結構圖。工作績效是員工（技能、經(jīng)驗、判斷力、性格等）、工作設計（角色、職責、支持系統(tǒng)、關系等）和工作環(huán)境（過程序列、組織結構、管理系統(tǒng)等）的函數(shù)，如圖1所示。將績效看作是這些相互依存的要素彼此作用的結果，并在設計改進工作績效的策略是考慮以上因素，將是非常有益的。

第一，環(huán)境的支持。工作環(huán)境是企業(yè)運行的背景，無論是對企業(yè)目標的運行，還是對員工個人的發(fā)展，工作環(huán)境都很重要。由圖1中可以看出，缺乏環(huán)境支持的工作設計會導致績效問題，糟糕的工作績效，低生產(chǎn)率和員工的不滿是其典型的后果。

第二，員工。知識員工績效問題的產(chǎn)生，常常在于他們與所從事工作的相互不適應。因此，績效改進的策略不是需要員工適應標準化的工作設計，而是要強調利用共同的使命和核心流程使員工和工作環(huán)境保持一致，并賦予員工獨立設計個人工作從而實現(xiàn)期望績效的自由權利。這種背景下的工作設計為員工提供恰當?shù)闹С?，進而使他們的生產(chǎn)率達到最大化。

四、知識員工的工作設計

在工業(yè)經(jīng)濟中，最常用的工作設計方法是機械型工作設計法。即把工作分解成較小的、標準化的任務，員工在嚴密的監(jiān)督下，反復地進行同一種操作。運用這種方法所設計出來的工作的優(yōu)點是工作安全、簡單、可靠，最小化員工工作中的精神需要，從而使得工作本身不再具有任何顯著的意義。工作單調乏味、令人厭煩，工作中用手多于用腦，員工缺乏成就感，工作責任心差，員工流動率和缺勤率高。然而，由于知識員工的特殊性，他們更看重通過對知識的運用，而獲取工作中的樂趣和回報，以達到全面的自我實現(xiàn)。因此，采用機械型工作設計法對知識型員工的工作進行設計或再設計，不能滿足知識型員工的發(fā)展需要，也不能使企業(yè)組織充分利用員工的聰明才智。管理人員應對知識員工的工作進行重新設計，把任務組合起來，創(chuàng)造個性化的工作設計方式。

個性化的工作設計和機械化的工作設計有類似之處，即他們都來源于科學原則在工作體系中的設計、發(fā)展和改進方面的職業(yè)運用。不同之處是個性化設計重點在于如何將知識工作者的潛能和工作績效達到最優(yōu)化的匹配。

知識員工的個性化工作設計應充分考慮以下方面：

第一，充分授權。給知識型員工授權，滿足了其工作的自主性和被組織委以重任的成就感等需要。工作自主權增大，各種限制減少，這種寬松的工作環(huán)境有利于知識型員工的創(chuàng)造性潛能的釋放。授權也有助于滿足知識型員工的發(fā)展需要。工作的自主權增大，要求知識型員工進一步提高知識與技能水平，練就本領，以便自如地駕馭權力。在使用權力的過程中，知識型員工自身也能得到鍛煉，感受到進步與成長、豐富與充實。

第二，圍繞團隊進行工作設計。工作團隊，尤其是自我管理型工作團隊的工作組織形式，徹底改變了傳統(tǒng)上依靠管理、監(jiān)控、指令、命令等刻板的管理形式。使知識型員工的個性和創(chuàng)造性得到了極大的發(fā)揮，在順應人性、尊重人格等方面起到了積極的作用，能激勵知識型員工自由地、積極地將他們擁有的智力資本貢獻給組織，有助于增強組織的民主氣氛，滿足知識型員工工作自主性需要，提高積極性。

第三，環(huán)境支持。環(huán)境因素包括人力供給和社會期望兩方面。知識員工的工作設計應從企業(yè)人力資源管理的實際水平出發(fā)，技術的引進應充分考慮人員的能力，否則造成資源的浪費，影響組織的生產(chǎn)效率。社會期望是指人們通過工作希望滿足什么，不同崗位的知識員工的需求不同，應注入更多個性化的理念。

為了更好地實現(xiàn)工作設計對績效改進的目標，設計過程中應遵循相應的原則：一是根據(jù)企業(yè)的績效目標和核心流程來調整工作設計，而不是僅根據(jù)職位職能、個人角色、任務或來調整，工作設計與企業(yè)核心資源的管理同時上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。二是通過實現(xiàn)工作中機械要素和有機要素的最優(yōu)化組合來改進工作設計，機械要素即組織的工作流程、環(huán)境、崗位等，有機要素即員工、員工的潛力、個性化需求等。充分考慮知識員工的能力需求，以最優(yōu)的方式將合適的人放在最合適的崗位上，從而績效最大化。

五、結束語

知識型員工是企業(yè)的關鍵資源，而績效管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動中最基本的活動，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎工作。績效改進是績效管理系統(tǒng)能否有效運行的關鍵環(huán)節(jié)，如何將知識型員工的績效能力最優(yōu)化的發(fā)揮，是其績效顧問所需探討的問題，通過基于工作設計的知識員工績效改進，企業(yè)能夠從工作分析中把握知識員工的個性需求、績效潛能，從而設置合理知識型崗位，制定的全面、有效的改進策略，為知識型員工量身定做一套合理的工作體系，以實現(xiàn)企業(yè)知識員工創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，組織與個人績效水平的迅速提升。

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（作者單位：湖北工業(yè)大學管理學院。其中，夏晶為教授）