并購這條路

從某種意義上說，收購整合對于分眾傳媒來說已經(jīng)成為了一種長期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習(xí)慣。

今年，在分眾傳媒人股炎黃傳媒的時候，江南春向外界表示，分眾的樓宇電視廣告業(yè)務(wù)已經(jīng)得到廣告主一定程度上的認(rèn)可，甚至在公司內(nèi)部看來已經(jīng)成為“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”，利潤高速增長，進(jìn)入了讓管理層省心的收獲期。顯然，分眾傳媒已經(jīng)在樓宇廣告業(yè)務(wù)上確立了一個明顯而穩(wěn)定的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

然而僅僅在四五年前，國內(nèi)的樓宇廣告行業(yè)還處于很多廣告公司惡性競爭，利潤微薄的戰(zhàn)國時代。分眾傳媒在最近的三四年時間里，幾乎每3個月，就要收購一家公司，成為中國媒體業(yè)整合的一個代表。分眾傳媒這種以并購來規(guī)避競爭的彪悍作風(fēng)是從什么時候開始的?這還得從分眾傳媒現(xiàn)任CEO譚智說起。

2004年，譚智與分眾傳媒還沒有什么關(guān)系，他的身份是漢能投資集團(tuán)董事總經(jīng)理、T0m集團(tuán)高級顧問。而框架傳媒，一家經(jīng)營高檔住宅樓電梯廣告的公司卻在此時落入他的視線。像當(dāng)時的很多廣告公司一樣，框架傳媒也在激烈的競爭中掙扎。而譚智在加入框架傳媒后僅用11個月的時間便演繹了一個資本運作的神話：他運用并購整合的手術(shù)刀將框架傳媒從估值3200萬元人民幣，提升到了動態(tài)估值近28億元人民幣。

這一切是怎么發(fā)生的，令很多人頗感興趣。當(dāng)時，作為在精準(zhǔn)樓宇廣告方面算是行業(yè)內(nèi)翹楚的江南春，其實早就有一個想法，他要占領(lǐng)高檔住宅樓方面的廣告業(yè)務(wù)。當(dāng)時分眾傳媒的大多業(yè)務(wù)只是分布在商業(yè)寫字樓，進(jìn)軍高檔住宅就顯得更加迫切而又順理成章。偏偏這時半路殺出一個譚智來，這讓江南春一直感到詫異：論當(dāng)時在傳媒界的實力、資源和影響，分眾明顯高過于譚智個人，但為何最終不是分眾而是由譚智個人完成了占領(lǐng)高檔住宅樓領(lǐng)域的商業(yè)神話呢?江南春曾經(jīng)說到：“這是我2005年末問自己最多的一個問題?！?/p>

這也是很多人的疑惑。在最近出版的一本新書《智弈》里，似乎能找到對于這個疑問的解答。本書作者胥英杰通過深入了解，用真實、冷靜的語言，再現(xiàn)了這段速度和數(shù)字驚人的商戰(zhàn)背后不為人知的細(xì)節(jié)。

2004年，作為投資人的譚智，有一個雷打不動的習(xí)慣——每天清晨送太太去位于賽特廣場的框架傳媒公司上班。當(dāng)時的框架傳媒雖然已經(jīng)在這個行業(yè)中具有一定的優(yōu)勢，但由于各廣告公司的混戰(zhàn)殺價，仍然面臨資金捉襟見肘的困境。因譚智太太是該公司的總經(jīng)理助理，時任總經(jīng)理的劉磊提出，能否請求譚智動用資金支持一下，幫助框架傳媒渡過難關(guān)。有著東北人特有的豪爽性格的譚智答應(yīng)了。

其實，此前譚智也一直在關(guān)注這個看似市場不大、而且競爭異常激烈的市場。譚智敏感地認(rèn)為，這個市場具有投資機會，“框架所面臨的困局，正是投資者最擅長應(yīng)付和解決的”。

經(jīng)過一番深思熟慮后，譚智和自己的好友——漢能集團(tuán)董事長陳宏以及原IDGVC合伙人王功權(quán)談了自己的想法。其實現(xiàn)在想來，當(dāng)時的電梯平面廣告市場之所以處于原生態(tài)的群雄割據(jù)的局面，正是由于這里還是一塊被資本遺忘的市場，而投資框架只是一個合乎常理的水到渠成的選擇。這些投資者之所以選擇投資框架，其實投的也是譚智。美國計算機專業(yè)碩士出身的譚智，1993年曾擔(dān)任Chipcom中國區(qū)總經(jīng)理兼首席代表，后來，在Chipcom賣給3corn后，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)UT斯達(dá)康和微軟中國，接著創(chuàng)辦了中國第一家電子商務(wù)網(wǎng)站8848。譚智已經(jīng)積累了十幾年的企業(yè)管理經(jīng)驗。

很快三方達(dá)成投資協(xié)議。2004年11月，IDGVC和漢能投資基金出資1500萬元人民幣，收購了框架媒介45％的股權(quán)(其余57％的股權(quán)仍為框架媒介原創(chuàng)始人持有)，譚智作為出資人代表正式成為框架媒介的董事長，開始發(fā)動框架傳媒的收購戰(zhàn)車。

在對公司內(nèi)部整頓，將混亂的管理秩序、資金運作、組織架構(gòu)扭轉(zhuǎn)理順后，2005年1月，譚智開始運作他的“整合計劃”。2月，他在公司整合后的第一屆股東會和董事會上，拿出的行業(yè)整合計劃是這樣的：首先，在全國范圍鎖定6家公司實施行業(yè)整合，分別為北京的朗媒傳播、信誠四海；上海的拓佳媒體、陽光家信；廣州的力矩傳媒、圣火傳媒。其次，制定了行業(yè)整合的時間表：2005年2月行業(yè)整合啟動，6月末行業(yè)整合結(jié)束，10月公司再次融資，2006年6月份在NASDAQ上市。這是一個在當(dāng)時看來幾乎無法完成的任務(wù)。

5個月將6家公司整合進(jìn)框架傳媒，這是一個頗具挑戰(zhàn)性的計劃。然而這個計劃卻得到了IDG以及漢能投資的大力支持，并表示如果在整合中需要資金，兩家可以提供借款。要知道這在當(dāng)時的業(yè)界是很少見的。

隨后，譚智就開始了“空中飛人”的生活，穿梭于各個城市之間，頻繁接觸6家公司的總經(jīng)理。為了說服這些公司加入框架媒介，譚智向這6家公司提出了兩個整合后的利益保障：第一，整合后的保守收益是肯定的，收益來源于統(tǒng)一市場、統(tǒng)一價格，加入框架傳媒后的紅利收入會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單獨打拼的利潤；第二點，整合后具有股權(quán)增值和IPO的潛力。

這兩個利益打動了最初的兩家公司。猶如麻繩解扣，譚智在和這兩家行業(yè)領(lǐng)先者談妥并購事宜后，困難就迎刃而解了，隨后的幾家公司的談判顯得比較容易，雙方基本上都是經(jīng)過幾次談判就進(jìn)入簽約階段，以至于最后同業(yè)公司竟紛紛主動前來洽談合作事宜。

在2004年11月的行業(yè)整合后，框架傳媒一舉改變江湖格局，壟斷了80％的電梯平面廣告市場。公司的資金狀況迅速好轉(zhuǎn)，支付壓力也隨之緩解。2005年，框架傳媒的營業(yè)收入超過人民幣1億元。譚智用幾千萬元翹動的整合程序，正在產(chǎn)生源源不斷的現(xiàn)金流入，歷時6個月正好打了一個資本加速度下的時間差。

這時，對于譚智來說，只剩下最后的上市沖刺了。然而2005年7月13日，江南春所領(lǐng)導(dǎo)的分眾傳媒登陸納斯達(dá)克注定要改變框架傳媒的發(fā)展軌跡。上市當(dāng)天，江南春就興沖沖地打來越洋電話，詢問譚智說：“事情辦完了嗎?”兩個人都明白，事實上，框架傳媒的整合之路已經(jīng)該進(jìn)入下一個階段了。經(jīng)過磋商，框架傳媒將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了分眾傳媒。對于框架傳媒來說，這實際上也是一種上市，節(jié)約了上市成本，實現(xiàn)了更快速的上市。

對框架傳媒順利整合之后，電梯廣告“三國爭霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分眾傳媒也從這起收購案中獲得了鼓舞與信心。于是毫無懸念地，就有了隨后對聚眾傳媒的“二度整合”，以及之后分眾對于凱威廣告、好耶廣告的整體收購等一系列的大手筆。從某種意義上說，收購整合在分眾已經(jīng)成為了一種長期的戰(zhàn)略，甚至是一種商業(yè)習(xí)慣，而這正是起源于框架與分眾的第一次握手。

現(xiàn)在，很多人對分眾傳媒這次沒有收購，而是選擇入股炎黃傳媒感到不解。其實，分眾歷來不喜歡競爭，而且入股也是行業(yè)整合的一種方式。炎黃傳媒是醫(yī)療領(lǐng)域的市場老大，分眾也一直主張要做就做市場第一，既然在醫(yī)療領(lǐng)域做不到老大，不如推別人一把，而同時分眾還能從中獲益。不過，江南春也表示，分眾并不排除有一天收購炎黃傳媒的可能。