一個(gè)焦慮者的焦慮

在美國(guó)這樣一個(gè)崇尚自我奮斗的社會(huì)里，布蘭克費(fèi)恩是一個(gè)個(gè)人英雄主義的標(biāo)本。2007年，因率領(lǐng)高盛集團(tuán)躲過次貸危機(jī)，布蘭克費(fèi)恩的年終獎(jiǎng)再次刷新了2006年他自己所創(chuàng)造的華爾街紀(jì)錄，高達(dá)6790萬(wàn)美元！可他卻自稱是一個(gè)“焦慮者”

2007年的世界金融界最耀眼的人物當(dāng)屬勞埃德·布蘭克費(fèi)恩。

2007年布蘭克費(fèi)恩薪酬紀(jì)錄再創(chuàng)華爾街新高，年收入為6790萬(wàn)美元。2007年華爾街受次信貸危機(jī)的影響，花旗、摩根、美林等金融巨頭紛紛虧損，花旗和美林CEO甚至因此黯然去職，但是布蘭克費(fèi)恩和他引領(lǐng)的高盛卻安享著一種巋然不動(dòng)的從容，不僅成功避開了次信貸危機(jī)的影響，而且還創(chuàng)造了驕人的業(yè)績(jī)。

歪打正著，走進(jìn)高盛

布蘭克費(fèi)恩生在一個(gè)郵政工人的家庭，在紐約東部布魯克林的廉租房區(qū)長(zhǎng)大。那是紐約市最糟糕的貧民區(qū)之一。

是金子總會(huì)發(fā)光。暗淡的生活并沒有遮蔽布蘭克費(fèi)恩的才智，在和自己處于同樣條件的孩子中，布蘭克費(fèi)恩總顯示出一種獨(dú)特的氣質(zhì)，游戲中他是最快取勝的那一個(gè)，而伙伴們遇到疑問時(shí)都會(huì)來請(qǐng)教聰慧的布蘭克費(fèi)恩。16歲時(shí)布蘭克費(fèi)恩成功申請(qǐng)到哈佛大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金入校學(xué)習(xí)。而在這之前，他并不了解哈佛，也不知道哈佛的地位，因?yàn)橐洗髮W(xué)就申請(qǐng)了一個(gè)他聽說過的學(xué)校，僅此而已。

靠著獎(jiǎng)學(xué)金，布蘭克費(fèi)恩順利地完成在哈佛法學(xué)院的學(xué)習(xí)。1978年大學(xué)畢業(yè)，他找到了一份稅務(wù)律師的工作。和許多躊躇滿志的年輕人一樣，第一份工作并沒有讓布蘭克費(fèi)恩找到自己想要的感覺。他在尋找跳槽的機(jī)會(huì)。一天一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，他看到高盛的招聘信息，布蘭克費(fèi)恩的內(nèi)心開始躍躍欲試，于是他遞出了自己的簡(jiǎn)歷。這次應(yīng)聘，這位思維敏捷的哈佛高材生被高盛出人意料地拒之門外。1981年，布蘭克費(fèi)恩進(jìn)入一個(gè)鮮為人知的貿(mào)易公司（J.Aron）工作，成為一名普通的業(yè)務(wù)員。

但不久后，布蘭克費(fèi)恩從一名普通業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)為一名金牌銷售員，布蘭克費(fèi)恩找到了一個(gè)突破口，這讓年輕的布蘭克費(fèi)恩更加意氣風(fēng)發(fā)。但是他沒有想到，不久J.Aron因經(jīng)營(yíng)困難，難以為繼，被高盛收購(gòu)。就這樣，布蘭克費(fèi)恩連同J.Aron一起變成了高盛的“財(cái)產(chǎn)”。

當(dāng)初應(yīng)聘高盛被拒，如今卻通過這種方式“歪打正著”地成了高盛的一名員工，布蘭克費(fèi)恩的心里似乎還有些疑慮，“當(dāng)我最初加入這個(gè)公司的時(shí)候我就在想，我怎么才能在這個(gè)地方生存下來？于是我問自己：我是不是能讓我所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域成為公司發(fā)展很重要的一部分，我非常在意這一點(diǎn)”，布蘭克費(fèi)恩回憶說。高盛總是以驚人的速度將精英吸納進(jìn)來，又會(huì)以驚人的速度將其掃地出門。在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下，布蘭克費(fèi)恩急需快速找到自己在這個(gè)龐大的金融機(jī)構(gòu)里的定位。

被納入高盛體系的J.Aron公司的業(yè)務(wù)有待調(diào)整和恢復(fù)，布蘭克費(fèi)恩在這一過程中起著不可替代的作用。公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到咖啡、金屬貿(mào)易、原油、外匯交易等多個(gè)領(lǐng)域。到90年代初，J.Aron所創(chuàng)利潤(rùn)已經(jīng)占到高盛財(cái)團(tuán)總利潤(rùn)的1/3甚至更多。J.Aron在高盛內(nèi)部成了一個(gè)有著巨大吸引力的地方。伴隨著J.Aron的崛起和快速發(fā)展的還有布蘭克費(fèi)恩，他在這期間的表現(xiàn)越來越受到高盛高層的重視。布蘭克費(fèi)恩當(dāng)初的目標(biāo)達(dá)到了，在高盛他不僅站穩(wěn)了腳跟，還為自己日后的躍升打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

登上金字塔頂

讓布蘭克費(fèi)恩真正在高盛集團(tuán)脫穎而出的是在2002年。這一年，布蘭克費(fèi)恩所掌管的高盛的支柱部門——固定收益商品部創(chuàng)造了高達(dá)1270萬(wàn)美元的收益，而當(dāng)時(shí)高盛董事長(zhǎng)兼CEO的鮑爾森所負(fù)責(zé)部門所產(chǎn)生的收益也不過只有960萬(wàn)美元。一時(shí)間，布蘭克費(fèi)恩的名字在高盛是無(wú)人不知、無(wú)人不曉。

鑒于J.Aron在高盛集團(tuán)內(nèi)部的位置越來越重要，1997年，高盛將J.Aron與其固定收益業(yè)務(wù)合并，建立了固定收益商品部（簡(jiǎn)稱FICC），布蘭克費(fèi)恩被任命為這個(gè)部門的業(yè)務(wù)主管。在布蘭克費(fèi)恩的領(lǐng)導(dǎo)下，F(xiàn)ICC的交易能力大大增強(qiáng)，收入從1999年28.6億美元上升到2003年的55.9億美元，至今FICC都保持在高盛內(nèi)部主力的地位。2003年初，布蘭克費(fèi)恩成為高盛上市后的第一位也是唯一一位進(jìn)入公司董事會(huì)的員工。

在這之前鮑爾森有兩位公認(rèn)的接班人，一個(gè)是野心勃勃的約翰·桑頓。他曾將高盛的業(yè)務(wù)成功打入歐洲和亞洲市場(chǎng)；而另一位是約翰·賽恩（2003年出任紐交所CEO，2007年末就任美林證券CEO），沒有人注意到布蘭克費(fèi)恩，但是FICC的接連佳績(jī)，以及高盛集團(tuán)的總收入對(duì)FICC表現(xiàn)出的極大的依賴性，有觀察家因而認(rèn)為，如果高盛繼續(xù)保持對(duì)FICC的高度依賴，那么布蘭克費(fèi)恩就是那個(gè)等待接替鮑爾森的最佳人選。果然不久之后，這個(gè)預(yù)言被證實(shí)了。2003年12月，布蘭克費(fèi)恩成為高盛總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官，而另兩位早就被看好的接班人——桑頓和賽恩則于2003年底先后離開了高盛。

有分析認(rèn)為，布蘭克費(fèi)恩的成功主要有兩大原因：一是他懂得如何通過公司的自營(yíng)交易而不是通過兜攬高端客戶來創(chuàng)造利潤(rùn)。這是布蘭克費(fèi)恩的一個(gè)特長(zhǎng)；另一個(gè)原因則是自營(yíng)交易近年來已經(jīng)形成潮流，布蘭克費(fèi)恩所具備的特長(zhǎng)正是順應(yīng)了這種潮流的需要。善于發(fā)現(xiàn)機(jī)遇并且能以最快的速度反應(yīng)并將其充分利用，這是布蘭克費(fèi)恩的一個(gè)重要特質(zhì)。2003年第四季度，F(xiàn)ICC的收入達(dá)到11億美元，約為高盛集團(tuán)同期凈收入的1/4。更為重要的是，據(jù)分析師們稱，該子公司對(duì)高盛利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率實(shí)際上高得多，約為35%。因?yàn)镕ICC出色的表現(xiàn)，2002年布蘭克費(fèi)恩的薪酬就已經(jīng)位列高盛的至高點(diǎn)。2003年底高盛公司宣布，布蘭克費(fèi)恩當(dāng)年的薪酬是2000萬(wàn)美元，其中，少部分是限制性股票，多數(shù)為現(xiàn)金。

2006年6月，時(shí)任高盛集團(tuán)CEO的亨利·鮑爾森被美國(guó)總統(tǒng)布什任命為財(cái)政部長(zhǎng)，布蘭克費(fèi)恩自然成了鮑爾森的不二人選。6月2日，高盛董事會(huì)宣布，任命總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的布蘭克費(fèi)恩為新任CEO兼董事長(zhǎng)。2006年年底，因?yàn)閹ьI(lǐng)高盛繼續(xù)乘風(fēng)快速前進(jìn)，布蘭克費(fèi)恩本人再獲豐厚回報(bào)，年終獎(jiǎng)高達(dá)5340萬(wàn)美元，同時(shí)創(chuàng)下了華爾街投資銀行年終獎(jiǎng)金的新紀(jì)錄。2007年，因率領(lǐng)高盛集團(tuán)躲過次貸危機(jī)，布蘭克費(fèi)恩的年終獎(jiǎng)更刷新了2006年創(chuàng)造的華爾街紀(jì)錄，高達(dá)6790萬(wàn)美元！

最聰明的CEO

時(shí)至今日，布蘭克費(fèi)恩在高盛工作了近26年，高盛的每項(xiàng)業(yè)務(wù)幾乎都有他涉足的痕跡。從一個(gè)金牌銷售員到公司總裁，布蘭克費(fèi)恩的經(jīng)歷真有些戲劇般的感覺。幾年前，人們還總能看到他穿著及膝的襪子，肩上背著一個(gè)塑料包，里面放著他的黑莓手機(jī)，嘴里吃著冰淇淋奶酪就百吉餅，看上去體重比現(xiàn)在重很多。而如今，布蘭克費(fèi)恩總是一身正裝出現(xiàn)在自己華爾街的辦公室里，神態(tài)里多了幾分從容和鎮(zhèn)定。

2007年，當(dāng)美林、花期、摩根等金融巨頭紛紛因卷入次貸危機(jī)而焦頭爛額時(shí)，高盛集團(tuán)卻在布蘭克費(fèi)恩的帶領(lǐng)下，一片風(fēng)平浪靜，在那些金融巨頭捉襟見肘之際，布蘭克費(fèi)恩卻從中敏銳地發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，看空與次級(jí)房貸相關(guān)的資產(chǎn)擔(dān)保證券，及時(shí)采取逆向投資，使高盛大獲盈利。布蘭克費(fèi)恩善于洞察機(jī)會(huì)，且長(zhǎng)于風(fēng)險(xiǎn)控制的才智折服了業(yè)界，他被譽(yù)為“華爾街最聰明的CEO”。

“布蘭克費(fèi)恩懂得如何冒險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，從某種意義上說，這是他所具備的一項(xiàng)最基本的技能。很多公司想仿效高盛，但是他們既沒有高盛所創(chuàng)建的文化，也沒有風(fēng)險(xiǎn)管理的專長(zhǎng)，還缺乏對(duì)高層房地產(chǎn)資本市場(chǎng)的洞悉。”美國(guó)最大的對(duì)沖基金公司Citadel投資集團(tuán)的高管肯尼斯·C·格里芬對(duì)布蘭克費(fèi)恩如是評(píng)價(jià)。

當(dāng)華爾街依然不斷鑄造錢幣，力勸企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)并把他們帶入公眾視野時(shí)，真實(shí)貨幣也就是那些數(shù)目驚人的錢幣卻被用作貿(mào)易和投資的資本，投放在那些高集成全球性的產(chǎn)品和十年前人們根本無(wú)法想象的戰(zhàn)略規(guī)劃上。那些涉及如此復(fù)雜領(lǐng)域的金融機(jī)構(gòu)在保證自己的底線的基礎(chǔ)上，為了爭(zhēng)取更多的客戶，業(yè)務(wù)甚至延及到世界上很偏遠(yuǎn)的角落。但是沒有一個(gè)金融機(jī)構(gòu)在這方面能出高盛之右。這也使得高盛在過去的五年里完成了一次自我重塑，從以咨詢?yōu)橹行霓D(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚩刂骑L(fēng)險(xiǎn)，吸納更多交易的公司，這包括私人股權(quán)投資，資產(chǎn)交易，同時(shí)還利用公司本身的資本使復(fù)雜的客戶交易過程簡(jiǎn)便化。

高盛的這個(gè)轉(zhuǎn)變，布蘭克費(fèi)恩實(shí)際上是總設(shè)計(jì)師。他表示，這樣做的原因在于1999年《格拉斯—斯蒂格爾法》的廢止。這個(gè)蕭條時(shí)期的法令禁止公司同時(shí)提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。它的廢止了保護(hù)如高盛這樣小型咨詢公司的核心業(yè)務(wù)，使得高盛不需要像花旗這些金融巨頭進(jìn)行借貸。在這場(chǎng)轉(zhuǎn)變中，高盛的股東們、員工以及客戶們都獲得了高收益的回報(bào)。2006年，高盛集團(tuán)為員工開出的工資、紅利和津貼總額達(dá)到165億美元，平均每名員工收入超過62萬(wàn)美元。2007年高盛全體員工的薪資與紅利總額增加了23%，達(dá)到202億。

“我是一個(gè)焦慮者而非一個(gè)斗士”

盡管高盛已經(jīng)是世界上最讓人羨慕、最讓業(yè)界急于仿效的投資銀行，布蘭克費(fèi)恩仍然還在賣力地工作著，在向整個(gè)世界證明著自己和自己的公司。他幽默地說：“我是一個(gè)焦慮者而非一個(gè)斗士”。

全面洞悉高盛的業(yè)務(wù)之后，布蘭克費(fèi)恩的工作重心慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)移，如今高盛的日常事務(wù)由另兩位高管加里·科恩和喬恩·溫科爾來德負(fù)責(zé)，布蘭克費(fèi)恩則將精力集中在高盛的客戶群體和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。

目前，布蘭克費(fèi)恩依然雄心勃勃，他打算開拓以“金磚四國(guó)”——巴西、俄羅斯、印度和中國(guó)為主，及其它新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，他說：“在‘金磚四國(guó)’的經(jīng)濟(jì)體系，我們已經(jīng)有很明確的拓展策略和規(guī)劃，不只是因?yàn)檫@些國(guó)家的公司和經(jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)勁，更重要的是因?yàn)檫@些國(guó)家的企業(yè)家正向向全球的舞臺(tái)?！?/p>

布蘭克費(fèi)恩每天都在忙碌地填滿自己的時(shí)間縫隙，不久前他開始了新的世界之旅，接二連三地會(huì)見政要、高管。2007年他還分別到俄羅斯、中國(guó)、土耳其、中東視察業(yè)務(wù)、考察市場(chǎng)。

如今布蘭克費(fèi)恩才意識(shí)到，在一些人的眼中，自己的管理風(fēng)格有些太過賣力了，但是他認(rèn)為，決策者需要嚴(yán)密與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治?、判斷，“過去如果我有一個(gè)想法的話，比如說我想把公司比作一條航船，我想讓它向右轉(zhuǎn)舵30度，我會(huì)使出500磅的力氣，因?yàn)槲翌A(yù)測(cè)在我轉(zhuǎn)動(dòng)它的時(shí)候會(huì)遇到阻力，我必須使用一種最有效的抗拒阻力的方法?！边@也許就是布蘭克費(fèi)恩比別人有更多焦慮的原因，但是這個(gè)焦慮者很自信地說，他將確保高盛多年辛苦打拼獲得的榮譽(yù)完好無(wú)損。

對(duì)于高盛目前的市場(chǎng)狀況，布蘭克費(fèi)恩樂觀地說：“該發(fā)生的一切總會(huì)到來，但是我們能做的就是盡可能正確地評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)，要想取得成功，你必須具備忍耐風(fēng)險(xiǎn)的能力?！钡遣继m克費(fèi)恩常常因?yàn)槟切o(wú)法預(yù)測(cè)到的風(fēng)險(xiǎn)而夜不能寐，他坦言：“當(dāng)不可預(yù)見的事情發(fā)生時(shí)，你很難想象情況會(huì)有多壞?！?/p>

原來，布蘭克費(fèi)恩的“焦慮”在此。