陳義紅 服裝巨頭的下一步

2007年，他的名字開始為越來越多的人熟知。因為他麾下的企業(yè)在港交所上市成功，他本人也因此超過李寧，躍居“2007胡潤服裝富豪榜”的首位

他曾是李寧的“舊將”。在李寧公司的14年，他既品到了事業(yè)飛躍的甘甜，也嘗到了人事變遷的“五味”。無論是哪一種，他都能泰然處之。盡管與李寧彼此欣賞，但最終他還是選擇了離開——為了尋找一片屬于自己的天地——在近“天命”之年，他依然決定重新開拓屬于自己的事業(yè)。

5年后，他成功了。很多人羨慕他，因為他順利地從一名經(jīng)營者蛻變?yōu)槠髽I(yè)的所有者。對此，他也很有心得：“事實上，所有者和經(jīng)營者的關(guān)系非常微妙，因為所處的位置、考慮問題的角度不一樣，矛盾永遠都是存在的，化解矛盾的關(guān)鍵是雙方能不能相互妥協(xié)和讓步。

成功后，有人說他是“內(nèi)地的邢李原”。2007年，他的名字開始為越來越多的人熟知。因為他麾下的企業(yè)在港交所上市成功，他本人也因此超過李寧，躍居“2007胡潤服裝富豪榜”的首位。

他就是中國動向的主席——陳義紅。

不安分的經(jīng)理人

當(dāng)過兵，做過工人、大學(xué)行政管理人員的陳義紅，經(jīng)歷不可謂不豐富，在認識李寧之前，他“甚至沒有在一家單位工作超過3年”。

1989年，原國家體委體育服務(wù)公司下屬的“十佳公司運動鞋有限公司”成立，有著8年多鞋產(chǎn)品營銷經(jīng)驗，曾任北京前門鞋廠銷售科長的陳義紅成為十佳公司第一批公開招聘的員工。在“十佳”，陳義紅最大的收獲就是“形成了品牌經(jīng)營的初級管理理念，學(xué)會了如何全力打響一個品牌的知名度”。

幾乎同時，在健力寶“蟄伏”了兩年的體操王子李寧創(chuàng)辦了以自己名字命名的體育用品公司。創(chuàng)業(yè)之初，李寧公司面臨的最大問題就是專業(yè)人才的匱乏。在一個朋友的引薦之下，陳義紅見到了李寧。

1991年1月，陳義紅率部下加盟李寧公司，負責(zé)組建鞋業(yè)部，并出任經(jīng)理。

1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺三家公司合并為李寧體育用品集團公司，親任董事長兼總經(jīng)理，陳義紅則出任常務(wù)副總經(jīng)理。由于李寧并不負責(zé)具體業(yè)務(wù)，因此陳義紅實際上扮演著CEO的角色。

憑借李寧的影響力和陳義紅的銷售能力，早期的李寧公司每年以超過50%的增長速度保持著良好的發(fā)展勢頭，到1996年，其銷售額已達6.5億元。此時，躊躇滿志的陳義紅提出了“1997年過10億元”的目標(biāo)。對此，李寧給了陳義紅4年的時間來完成這個目標(biāo)。

但在經(jīng)歷了最初的快速成長期之后，李寧公司的發(fā)展開始遇到瓶頸：產(chǎn)品定位等問題逐漸暴露出來。從1997年到2001年，公司的年銷售額始終未能越過10億元大關(guān)。

此時的李寧意識到了問題的嚴重性，經(jīng)過再三權(quán)衡，李寧委婉地提出請陳義紅找一個“助手”。

在陳義紅的推薦下，時任李寧公司財務(wù)總監(jiān)的張志勇走上了臺前?！靶鹿偕先稳鸦稹！备σ簧先蔚膹堉居戮鸵獙緞右粓龃笫中g(shù)。此時的陳義紅，感到了自己處境的尷尬，作為僅次于李寧家族的第二大股東，他擁有李寧公司7%的股份。

轉(zhuǎn)任法人代表而“賦閑”的陳義紅，不希望就此開始養(yǎng)老。不久，他便向李寧表示希望離開，但未獲李寧同意。

2002年，陳義紅等到了“機會”。這一年，李寧公司與意大利知名運動品牌KAPPA的代理協(xié)議談判成功。為此，李寧專門成立了子公司“北京動向體育發(fā)展有限公司”（中國動向集團的前身），李寧公司持有80%股份，陳義紅私人擁有的北京佳利風(fēng)公司持有20%。在經(jīng)營和財務(wù)上，動向體育完全獨立運作。

2002年4月，“北京動向體育發(fā)展有限公司”正式成立，陳義紅任董事長。此時，陳義紅一方面保持著在李寧公司的既有待遇，還在北京動向中擁有更高的股份比例。更重要的是，李寧給了他一個新的承諾：今后一旦時機成熟，絕不阻攔陳義紅再創(chuàng)業(yè)。

告別李寧

作為Kappa在中國大陸及澳門地區(qū)的獨家代理商，成立之初的北京動向主營Kappa品牌的服裝、鞋和運動器材等，代理期限為5年。

在2002和2003年，采用代理商模式的北京動向在產(chǎn)品定位上考慮原汁原味地引進Kappa國際的款式，將Kappa所蘊含的亞平寧風(fēng)格從意大利搬到中國市場來，并且選擇了走傳統(tǒng)體育用品的路線。

但是這種策略的市場銷售效果卻差強人意。最初兩年Kappa的年銷售額徘徊在幾千萬上下，根本無法維系當(dāng)時200多個專賣店的渠道成本。最關(guān)鍵的是，雷同的“運動”定位一方面讓動向難與耐克、阿迪達斯等國際大品牌抗衡，另一方面又與李寧自己的品牌處于“左手打右手”的尷尬境地。

2002年，動向全年營業(yè)額只有1700萬元。相比之下，李寧總公司的業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。動向的員工大多是陳義紅從總部調(diào)來的，由于公司業(yè)務(wù)的徘徊不前、缺乏振奮人心的發(fā)展目標(biāo)，動向一度人心渙散、怨聲四起。

2003年，李寧公司在張志勇的帶領(lǐng)下，銷售額首次突破了10億元大關(guān)。與此同時，李寧公司赴香港上市的計劃也隨之敲定。

形勢逼人。陳義紅必須為Kappa尋找一條生存的新路。2004年，陳義紅出席Kappa在澳大利亞的全球訂貨會議。這時，Kappa另一條主打時尚風(fēng)格的產(chǎn)品線讓他眼前為之一亮。“我突然間感覺到，我們失敗的原因就是在產(chǎn)品的定位上出現(xiàn)了差異。這個時候我們看到另一組產(chǎn)品，這組產(chǎn)品把體育的精神融匯在里面，但它又不是純粹的體育用品?！?/p>

此時的陳義紅異常興奮，找到了Kappa的生機，就為“動向”覓得了方向?；氐奖本┖螅惲x紅多次召開會議。“為了讓那些沉湎于運動的經(jīng)理們轉(zhuǎn)型”，他甚至將會議改到酒吧、KTV這樣的地方去開。幾輪頭腦風(fēng)暴式的討論下來，大家終于理解了陳義紅的想法。

2004年，北京“動向”找到了新生之路。李寧公司也實現(xiàn)了歷史性的“突破”——當(dāng)年6月，在港交所掛牌上市成功。

上市之后的李寧，必須按照資本市場的要求重新進行規(guī)劃戰(zhàn)略。于是，他們請來了羅蘭貝格。經(jīng)過分析，這家世界知名的咨詢公司認為，從長期價值規(guī)劃上說，定位于中國頂級、瞄準世界一流運動品牌的李寧，與轉(zhuǎn)身為時尚體育服裝的動向風(fēng)格并不協(xié)調(diào)。僅剩兩年的Kappa代理權(quán)，所獲增長利潤無助于李寧公司專業(yè)運動品牌形象的塑造。同時，李寧集團向Kappa總部提出買斷Kappa在中國大陸及澳門的獨家品牌代理權(quán)遭到了拒絕，因此羅蘭貝格最終建議李寧：賣掉動向。

這個將被李寧甩掉的“包袱”，在陳義紅眼中就是事業(yè)起點的最好機遇。因此，在行使了股東的優(yōu)先權(quán)的情況下，陳義紅于2005年8月底正式買下了李寧公司持有動向80%的股份，真正當(dāng)上了動向的老板。為此，他賣掉了在李寧的所有股份。

在李寧為陳義紅舉行的歡送酒會上，兩人都喝得酩酊大醉。李寧公司獨立董事王亞非，對此記憶猶新，“兩人胸前被酒水浸濕了，抱在一起熱淚盈眶”。事后李寧坦言，“不做這個，陳義紅也會做其它生意。他一直想自己創(chuàng)業(yè)，不適合做職業(yè)經(jīng)理人。”

超越李寧

顯然，盡管當(dāng)年羅蘭貝格認識到了動向與李寧發(fā)展的矛盾之處，但他們無法預(yù)測此后市場的變化。就在羅蘭貝格建議李寧賣掉動向股份的一年半之后，即2006年初，Kappa的意大利母公司Basic Net出現(xiàn)了財務(wù)危機，由于急需資金，他們開始在眾多代理商中尋找買家，而動向的條件無疑是最優(yōu)秀的。

這對陳義紅來說，是一個千載難逢的好機會。幾番你來我往“斗智斗勇”的報價之后，動向以不到4000萬美元的價格將Kappa在中國大陸地區(qū)和澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)及永久經(jīng)營權(quán)買斷，從根本上排除了品牌授權(quán)期限的長期發(fā)展障礙。

走出談判室后，令陳義紅意想不到的是，還有一個更大的驚喜在等待著他——兩位來自摩根士丹利的代表正在靜候他。

此前，摩根士丹利已經(jīng)投資于全球“快速時尚”模式的經(jīng)典代表ZARA的母公司INDITEX集團。ZARA處于傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間，獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚模式。借助這一模式，ZARA在登陸中國之后沒多久，就引發(fā)了中國消費者的搶購狂潮。

在這樣的背景下，運動時尚用品已經(jīng)成為另外一個高速發(fā)展的體育用品市場。因此，動向無疑就是在此方向下最好的一個投資新目標(biāo)。

事實上，正是陳義紅從2004年開始為Kappa大動手術(shù)以及整個團隊不懈的努力配合，才使動向能夠最終贏得資本市場的青睞。

自從2004年為Kappa重新定位后，陳義紅就下大力氣推進新產(chǎn)品的研發(fā)：不再照搬Kappa的意大利樣式，而是專門組織了一個由意大利、韓國、日本以及中國人構(gòu)成的研發(fā)團隊來設(shè)計服裝，這使得Kappa不僅在顏色、式樣上大為改觀，修改后的版型也更加適合東方人的身體曲線。

同時，陳義紅更大力發(fā)揮自己的渠道開發(fā)本領(lǐng)，兩年的時間，就使得Kappa的店鋪從200家擴充到1500家。2004年，動向剛剛跨過盈虧平衡點；2005年，動向的銷售額突破1.5億元；2006年，動向迎來的是爆炸式的成長：全國專賣店的數(shù)量達到1000余家。

2006年，動向獲得了摩根士丹利2500萬美元的投資，后者則獲得前者20%的股份。與此同時，摩根士丹利的高煜任動向集團的執(zhí)行董事，長江商學(xué)院院長項兵以及中信國際合作公司主席徐玉棣等出任動向的獨立董事。

2007年10月10日，中國動向（集團）有限公司在香港聯(lián)合交易所的主板正式上市。開盤當(dāng)日，交投暢旺，全日總成交量約6.945億股，成交金額約為37.48億港元。每股最高報 5.56港元，收市報5.43港元，較招股價每股3.98港元上升36.43%。

2007年12月13日，作為胡潤“百富榜”子榜之一的“2007胡潤服裝富豪榜”正式發(fā)布，陳義紅家族以178億元的財富躍居服裝富豪榜的首位，他的前任老板李寧則以110億元名列第三。

此時的陳義紅和李寧都已過“知天命”之年。不過，與李寧早已退休賦閑在家不同，陳義紅并沒有要停下來的意思。他向媒體透露，下一步，中國動向還將繼續(xù)引進更多的國際品牌?？磥?，陳義紅已經(jīng)找到了努力的新方向。