俞堯昌 大顯于世

2007年10月，中國家電行業(yè)第一明星經(jīng)理人在沉寂一年多后再次“浮出水面”。俞堯昌依然是俞堯昌，再次復(fù)出，他高調(diào)依舊

這一次，俞堯昌是以格蘭仕集團常務(wù)副總裁的身份出現(xiàn)在公眾視野里的。這無形中又驚起家電產(chǎn)業(yè)的“一灘鷗鷺”。

也曾“黯然”

2006年4月，俞堯昌開始休自己事業(yè)生涯有史以來的第一次長假。

以休假的名義淡出，這恐怕是這位格蘭仕集團赫赫有名的戰(zhàn)略家所沒有想到的。其實俞堯昌的這一“沉”，在如戰(zhàn)場的商場來說，并不是一件稀奇的事情，而對整個格蘭仕集團來說，則意味著一次重大的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。

俞堯昌親身經(jīng)歷了格蘭仕從一個無名的小企業(yè)成長為中國知名企業(yè)甚至世界名企的過程。這期間，格蘭仕的一步步發(fā)展壯大，俞堯昌功不可沒。在格蘭仕，俞極力推崇“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，他最著名的論點就是“價值摧毀理論”。提出這一理論的原由是他認為中國企業(yè)包括格蘭仕在內(nèi)資本實力不及跨國公司，所以經(jīng)營安全應(yīng)該放在第一位，求生存并站穩(wěn)腳跟至關(guān)重要，利潤其次。如果通過反復(fù)低價策略，徹底摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價值，這樣可以先擠走競爭對手，讓自己在激烈的競爭中占有一席之地。

俞堯昌的理論對格蘭仕乃至中國家電行業(yè)的初級發(fā)展階段是行之有效的。在這一理論的指導(dǎo)下，格蘭仕在不斷提升產(chǎn)量的前提下，逐步提升行業(yè)的進入壁壘，憑借總成本領(lǐng)先，規(guī)模每上一個臺階就大幅降價，不斷地提升微波爐行業(yè)的“入門標準”。從當時來看，俞堯昌的理論確實收到了成效，LG、松下等傳統(tǒng)微波爐企業(yè)紛紛退出中國市場，格蘭仕也從一個微波爐行業(yè)的新進入者轉(zhuǎn)眼成了全球微波爐霸主，占據(jù)了全球50%以上的市場份額，國內(nèi)市場份額一度曾達到70%。俞也因此被譽為“價格屠夫”。

格蘭仕一路高歌猛進，品牌知名度迅速上升，市場份額迅速擴大，并迅速走出國門，從中國知名企業(yè)躍升為世界名企，格蘭仕微波爐成為世界第一品牌，銷量達到世界第一，一時間輝煌無人能及！但是與此同時，俞堯昌的“價值摧毀理論”的弊端也日漸顯露出來。這一市場策略在給格蘭仕帶來飆升的銷量和市場占有率的同時，卻幾乎不能帶來利潤。再加上中國勞動力成本不斷上升，人民幣對外不斷升值，格蘭仕開始面臨著巨大的成本壓力。

輝煌的背后，格蘭仕經(jīng)歷著外界難以體會的陣痛，譬如組織結(jié)構(gòu)的大幅變革、管理團隊的震蕩、經(jīng)營思路的調(diào)整等等。在這種情況下，格蘭仕不得不謀求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。2006年開始，格蘭仕集團提出“不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)”的口號，因為經(jīng)營理念和運營模式的尋求轉(zhuǎn)變，格蘭仕的高層也面臨著巨大的人事變動。俞高調(diào)提倡的“價值摧毀理論”及與之對應(yīng)的價格策略已經(jīng)不適合格蘭仕階段性發(fā)展的需要，格蘭仕需要植入新鮮的思想和觀念，俞歷史性地退出格蘭仕的舞臺成為一種必然。

在格蘭仕集團內(nèi)部，員工們尊稱俞堯昌為“俞老師”。對于俞老師來講，因為策略不適時而“下課”似乎有點殘酷了，但是俞本人卻是很念及格蘭仕集團董事長梁慶德的知遇之恩的。在格蘭仕一路崛起時創(chuàng)下卓越功勛，畢竟也證明了格蘭仕給了俞充分的認可和尊重。

懷才而遇也是俞堯昌的一種幸運。

復(fù)出是“應(yīng)急之需”？

離任的一年多時間，給了俞堯昌一個事業(yè)上的緩沖期。也許他在尋求自己新的職業(yè)定位；也許他也同樣在思索格蘭仕的前途，以及自己未來能與格蘭仕理想重合的地方。

從2006年4月至2007年9月，俞堯昌這個向來高調(diào)的“格蘭仕名嘴”開始對外界保持著一種讓人不習(xí)慣沉默。

在俞堯昌沉默的同時，格蘭仕內(nèi)部正經(jīng)歷著變革的陣痛。此時的格蘭仕，另一個人正走向這場變革潮流的中央。這個人就是曾和平。

曾和平的胸懷與策略與俞堯昌有著截然的不同。他認為之前格蘭仕的低價策略簡直就是自殺，他主張通過技術(shù)創(chuàng)新和價值提升，讓格蘭仕徹底擺脫低價策略造成的困境。上任之后曾和平便大刀闊斧地實施了“提價新政”。

俞堯昌以營銷拉動企業(yè)增長見長，并卓有成效，但是營銷拉動型企業(yè)的特點是前期發(fā)展快，后期增長后勁不足。目前格蘭仕正是走入了后期，即增長后勁不足的困局。而曾和平則主張走技術(shù)拉動型企業(yè)之路，可是在營銷拉動型企業(yè)后期增長不足的困局之中，再走技術(shù)創(chuàng)新和價值提升之路并非易事，畢竟前期走營銷拉動之路已經(jīng)給企業(yè)的管理理念、戰(zhàn)略和人才模式打下了深厚的烙印，曾和平的改革之路注定步履維艱。

一年多的時間，曾的新政與格蘭仕磨合的并不十分見成效，雖然曾積極作為卻不能達到積極的效果。2007年9月7日的中央二套《對話》節(jié)目——“格蘭仕謀變”，新聞發(fā)言人正是曾和平。耿直的曾和平坦陳了格蘭仕目前存在的問題，以及在怎么努力求變。曾的耿直讓外界了解到一個真實的格蘭仕，人們突然發(fā)現(xiàn)，在“世界銷量第一”的光鮮外表下，居然掩蓋了如此多的問題和危機。但是如此一來，本想借CCTV平臺重振士氣的格蘭仕不僅沒有達到預(yù)期的效果，反而因此陷入了被動。同樣，曾也因為不善于“周旋”引起了集團高層的不滿，自己也很被動。

曾和平的坦誠與俞堯昌面對媒體的圓滑、游刃有余形成了鮮明的對比，他的耿直并非就是一種自我否定，然而現(xiàn)實的結(jié)果是他的一番話讓格蘭仕從內(nèi)憂陷入內(nèi)憂兼外患的境地，再加上一年多來新政的徘徊不前，這些都給俞堯昌的復(fù)出提供了契機。

果然，俞堯昌二度出山了。雖然俞本人一再強調(diào)自己并沒有離開過格蘭仕，但是誰都明白，此次他的出山，意義非同尋常。

對此，外界議論紛紛。有一種觀點認為俞堯昌的復(fù)出，表明正在經(jīng)歷變革之痛的格蘭仕似乎又無奈地回到了原點；也有分析人士指出，俞堯昌的出山是格蘭仕集團的應(yīng)急之需。但不管怎么樣，俞又高調(diào)且毫不避諱地回到了格蘭仕，且升任為集團常務(wù)副總裁。

未來何在？

復(fù)出后的俞堯昌明確地對媒體表示，自己的此次回歸將不再重提價格戰(zhàn)，工作的重點是公司的組織制度建設(shè)。他還透露，這是格蘭仕幾年來一直在不斷調(diào)整和探索的一個問題。這個問題同時也是中國家電業(yè)遇到的共同問題。2006年早期，俞在接受媒體采訪時就說過：“跨國公司大量依賴系統(tǒng)、標準、制度、流程運作，而這是格蘭仕最缺乏的地方。格蘭仕已是擁有幾萬名員工的企業(yè)，我們對外是集團，對內(nèi)仍是工廠，而目前我們極力尋求的就是組織競爭力”。

俞在所謂休假期前后所說的這些話，都說明了一個問題，格蘭仕的組織制度建設(shè)迫在眉睫。這和曾和平在《對話》中所坦誠的格蘭仕所存在的“管理混亂、人才損失嚴重”的狀況是可以相互印證的。據(jù)悉，目前格蘭仕采取的是母子公司的結(jié)構(gòu)，這不同于其他家電企業(yè)的事業(yè)部制，而是按品類進行劃分，微波爐、空調(diào)和日用電器等都是采取產(chǎn)供銷一體化。在銷售上，格蘭仕組建了52家子公司作為銷售平臺。這些子公司有參股、授牌、合資及獨資的幾種性質(zhì)。俞表示，格蘭仕從以前的直線式管理轉(zhuǎn)向如今的矩陣式管理，準備朝專業(yè)化和多元化的形態(tài)發(fā)展。可見，俞堯昌很明確自己回歸后的角色定位和方向定位。

因為格蘭仕自身調(diào)整和尋求變革的需要，俞堯昌這個老臣再度“返朝”，可是格蘭仕的時局已經(jīng)截然不同于往昔了，格蘭仕面臨的問題是需要減少溝通和資源整合成本，以及提高效率的組織架構(gòu)調(diào)整；借助外力的變革，以及職業(yè)經(jīng)理人的工作環(huán)境建設(shè)、人才梯隊、分配激勵機制等等，格蘭仕和其他家電企業(yè)及制造型企業(yè)一樣正在經(jīng)歷一個“螺旋式”演進與徘徊。單就格蘭仕自身而言，以往急行軍式的低價擴張引發(fā)的內(nèi)部管理混亂、人才流失嚴重、虧損不減的問題，成了現(xiàn)在轉(zhuǎn)型亟需修復(fù)的內(nèi)傷。而同時，外部局勢也日漸緊張：家用空調(diào)業(yè)已從“群雄逐鹿”自由競爭階段進入“寡頭爭霸”的壟斷競爭階段，格力、美的、海爾三大家的份額已經(jīng)超過了“半壁江山”，而且這三大家近兩年依托國內(nèi)A股市場的“大牛市”已大大地增強了資本實力。

有人說，曾和平在格蘭仕改革的失敗是因為格蘭仕有著太深的俞堯昌的烙印，但現(xiàn)在的情況是——俞堯昌回來了，他曾經(jīng)一手創(chuàng)造了格蘭仕的輝煌，如今，他卻要面對他所造就的格蘭仕的困境。

目前，格蘭仕正在加緊進行內(nèi)部的改革調(diào)整，同時加快上市的步伐。擺在俞堯昌面前的是格蘭仕的難題，同時也是中國家電行業(yè)的難題。

在困境中求變，俞堯昌的復(fù)出，意味著他既肩負起了格蘭仕再震雄風(fēng)的使命，也肩負起了中國家電行業(yè)探索邁進的使命。

俞堯昌是否能不負眾望？

路在前方，一切在等待著見證。