ＡＢＢ以人才戰(zhàn)略為發(fā)展助推器

　　無論虧損時期還是快速發(fā)展時期，ABB的人力資源部門作為參與公司戰(zhàn)略決策的關鍵部門，為推動ABB向前發(fā)展起到了至關重要的作用
　　
　　
　　過去的2007年，是ABB歷史上成績最好的一年，全年息稅前利潤增長了57%，達到40億美元；銷售額增長25%（按當?shù)刎泿庞嬎銊t增加18%），達到292億美元。訂單總額增長27%，使訂單儲存在2007年底達到227億美元，比2006年同期增加44%。連續(xù)三年實現(xiàn)盈利，證明ABB已經(jīng)走出了自2001年開始長達4年的虧損泥潭，也意味著ABB進入了更為穩(wěn)健的快速發(fā)展時期。
　　2003年，在ABB最為艱難的時刻，ABB前董事長杜曼向Gary Steel伸出了橄欖枝。Gary Steel在殼牌公司任職23年，主管人力資源工作，擁有豐富的人力資源管理經(jīng)驗。在ABB瀕臨破產(chǎn)邊緣的緊要關頭，ABB管理層果斷地招募經(jīng)驗豐富的Gary Steel負責ABB人力資源管理工作，寄望于人力資源管理幫助企業(yè)走出困境。Gary Steel不負眾望，在幫助企業(yè)縮減沉重的人力成本負擔的同時，重建企業(yè)文化，并根據(jù)ABB的發(fā)展設計了新的人才戰(zhàn)略。
　　
　　人才戰(zhàn)略
　　
　　“ABB的人才戰(zhàn)略是5年前提出的，這5年間，我們做了很多事情來完善并實現(xiàn)ABB的人才戰(zhàn)略?！盇BB集團執(zhí)行副總裁兼人力資源負責人Gary Steel在接受《中國新時代》采訪時說。ABB人才戰(zhàn)略是以價值觀（即我們提倡什么）、領導力（我們?nèi)绾卧O置標準）、績效（我們衡量什么）為基礎。其主要內(nèi)容包括，“卓越經(jīng)營”（企業(yè)文化）、“激勵和福利”（員工待遇）以及核心內(nèi)容“人才管理”。
　　在三項主要內(nèi)容框架之下，經(jīng)過5年不斷的完善，ABB的人才戰(zhàn)略已經(jīng)形成一個獨立的體系，涵蓋人才戰(zhàn)略所涉及的方方面面。人才戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的核心戰(zhàn)略之一，貫穿于公司發(fā)展的各個階段。
　　在明茨博格（Mintzberg）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，強調(diào)企業(yè)的文化影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策，推行企業(yè)戰(zhàn)略，需首先確立企業(yè)的價值觀。在ABB，“行為準則”是價值觀的呈現(xiàn)形式之一。
　　“‘行為準則’告訴我們的員工在所有的商業(yè)活動中，應該具有怎樣的正確行為。比如說面對客戶、供應商和第三方合作伙伴或者是中間商，員工的行為代表著ABB公司，他們應該按照相對統(tǒng)一的行為標準處理各種事務?！盇BB的行為準則于2006年正式提出，以2004年提出的勇?lián)熑?、相互尊重和堅定不移的?jīng)營準則為基礎?！癆BB的經(jīng)營原則和行為準則目的在于規(guī)范和指導所有員工的行為?！盙ary Steel說。
　　據(jù)Gary Steel介紹，ABB希望幫助每一位認知ABB 價值觀的員工快速成長，除了根據(jù)員工的需要設置各類培訓之外，還為全球所有員工開設了“領導力挑戰(zhàn)”課程，“這項課程為期三天，要求所有的員工都要參加，到目前為止，共有45個國家通過15種語言開展了這項課程，全球已經(jīng)有2.5萬名ABB員工參加了這項課程?！?br/>　　如何評價員工在ABB是否得到長足的發(fā)展，ABB在人才戰(zhàn)略中設置了完善的評估績效體系，體系包括三項評估工具：第一是“全球績效評估體系”，即每年對員工的表現(xiàn)進行評估，評估主要包含業(yè)務指標的完成情況和個人行為這兩方面。第二是“高管發(fā)展評估工具”，這是一套專門針對高管人員的發(fā)展進行評估的工具?，F(xiàn)在，已經(jīng)有1500名ABB的高管人員接受了這項評估。第三是職能的“勝任力模型”，這是ABB評估員工表現(xiàn)和發(fā)展員工的基礎，它可以幫助人力資源部門制定出切合每一個員工需求的培訓和發(fā)展計劃。
　　ABB以價值觀、領導力、績效為基礎的人才戰(zhàn)略，不僅貫穿企業(yè)發(fā)展的各個階段，也關系到每位員工在ABB的成長與發(fā)展。卓有成效的人才戰(zhàn)略幫助ABB的業(yè)務得到快速的發(fā)展，人才戰(zhàn)略有效地配合了ABB從虧損到恢復盈利能力，再到高速發(fā)展所經(jīng)歷的5年時間，同時也為企業(yè)下一步的發(fā)展奠定了堅實的基礎。
　　
　　以有效溝通為基礎
　　
　　2003年，Gary Steel加盟ABB時，由于公司連續(xù)遭遇虧損，公司的企業(yè)文化也受到影響。在ABB原有文化的基礎上，ABB重新建設了自身的企業(yè)文化，“2003年之前，ABB不能說是高效運營的公司。從利潤率角度來看，從1988年到2005年，每年不會超過5%。而2007年，ABB的利潤率則達到13.8%。所以，企業(yè)文化變革的第一個部分便是我們不能做一個平庸的公司，而要成為一家優(yōu)異的公司?！?br/>　　確立了企業(yè)文化變革的基調(diào)之后，Gary Steel發(fā)現(xiàn)，公司中存在一些人員協(xié)作方面的問題，大家都分散在不同的部門，有的時候會產(chǎn)生一些內(nèi)部協(xié)作矛盾?！罢麄€集團需要建立團隊合作精神，要建立比較開放、透明的文化氛圍。從之前更關注結(jié)果，改為現(xiàn)在更加關注過程?！?br/>　　Gary Steel認為，溝通是促進團隊合作精神最為有效的方式。在過去的兩年時間里，Gary Steel與ABB公司全球1.5萬名員工進行了面對面的直接溝通。在ABB，溝通已經(jīng)成為高層管理人員工作的一個重要部分，這樣的溝通更由公司內(nèi)部擴展到與更多客戶進行面對面的溝通。
　　“通過日常與員工面對面溝通，我得出了一個非常重要的結(jié)論，公司擁有非常優(yōu)秀的員工，他們?nèi)牡赝度氲焦ぷ髦?，抱著把事情做好的愿望。為什么ABB能夠從破產(chǎn)的邊緣，在短短幾年的時間內(nèi)就迅速扭轉(zhuǎn)局面？這也是因為我們擁有很偉大的員工。我可以觸摸到這種信心，這種信心也感染著我?！盙ary Steel感慨。
　　ABB執(zhí)行委員會中的所有成員都保持著與員工有效溝通的習慣，除了面對面的直接溝通，ABB還開通了多種溝通的渠道，比如內(nèi)部的網(wǎng)絡及郵件系統(tǒng)。全球的高管人員會經(jīng)常通過各種渠道得到來自全球的問題和反饋。有時閱讀員工郵件時，Gary Steel還會立即撥通員工的電話，以最為快速的方式了解情況。Gary介紹說，包括他自己在內(nèi)的公司所有高層的聯(lián)系方式都可以在ABB公司內(nèi)網(wǎng)上找到，而他前往各國分公司考察的時候，都會跟當?shù)貑T工進行直接對話。
　　
　　Gary Steel舉了一個例子來說明公司高層與員工溝通的無時不在。作為上市公司，ABB在宣布每季度財報時，都會在總部跟員工開一個面對面的會議。去年的季度業(yè)績發(fā)布會上，有一名年輕的意大利員工當時就跟Steel抱怨，說他不滿意公司給他的發(fā)展機會。因為在那樣的場合沒辦法就一個問題談得特別細，Steel對他表示以后可以再細談。而這名員工告訴Steel，這種想法不只是他一個人有，同來的幾個同事都或多或少地有類似的想法。于是在散會之后，Steel便安排這幾名員工跟自己一起共進午餐，就這個問題做了深入探討。
　　良好的溝通不僅可以使管理層隨時發(fā)現(xiàn)問題，Gary Steel認為，通過有效的溝通還可以找到解決問題的辦法，“包括我本人在內(nèi)的管理層也不一定知道所有問題的答案，但是在這么好的員工隊伍當中，一定有人會知道答案。通過有效的溝通，我們可以快速地發(fā)現(xiàn)問題，并找出解決問題的有效方式?！?br/>　　
　　本土員工，國際視野
　　
　　在去年ABB全球市場的高速發(fā)展中，中國是其中一個耀眼的市場。ABB集團首席執(zhí)行官戴莫瑞這樣評價中國市場：2007年是ABB中國業(yè)務發(fā)展的重要里程碑。許多指標都顯示，中國已經(jīng)成為ABB名副其實的第一大市場。這是ABB從1907年開始在中國辛勤耕耘了整整100年的結(jié)果。2007年，ABB中國的訂單額達到41億美元，與2006年的31億美元相比，增長了32%；銷售額從上一年的28億美元增加到34億美元，實現(xiàn)了20%的增長。
　　
　　為了應對快速增長的市場，ABB實施了“全球資源配置”，目的在于將更多的精力轉(zhuǎn)移到 “新興市場”上，中國便是其中非常重要的一個市場。ABB正力圖將中國建成ABB集團的人才供應基地。
　　目前ABB中國擁有1.3萬名員工，占全球11.4萬員工的10%以上。其中本土員工占到99%的比例，Gary Steel希望繼續(xù)提高這一比例。隨著ABB在中國的快速發(fā)展，2007年，ABB招聘了2700多名員工，而今年，ABB將會再增加1500個工作崗位。
　　在中國構(gòu)建本土化人才架構(gòu)的同時，ABB更希望培養(yǎng)員工的國際化視野，從招聘開始，“我們需要的年輕人要喜歡國際化的工作環(huán)境。如果有人想在以后的25年里，每天都在廈門過著朝九晚五的生活，ABB對他來說，不是一個合適的公司。ABB的員工應該喜歡國際化的環(huán)境?！盙ary Steel說。
　　為此，ABB十分注重與本土大學建立聯(lián)系，吸收并培養(yǎng)優(yōu)秀的大學畢業(yè)生。從2007年開始，ABB推出了一個專門為大學畢業(yè)生設計的課程——“ABB生活工作坊”。該培訓課程為期一周，是針對加入ABB公司18個月到24個月的大學畢業(yè)生設計的，目的在于通過這項課程讓他們對ABB的商業(yè)活動有一個比較全面的了解，同時也通過這個機會，建立起自己的工作網(wǎng)絡?！斑@個工作網(wǎng)絡將是他們在ABB工作若干年當中都會使用到的工作網(wǎng)絡?！?br/>　　ABB會為新員工提供各類培訓，幫助他們盡快地融入公司，同時提高他們的經(jīng)營管理能力。在ABB中國，每年為員工提供超過100個班次的培訓，課程涵蓋個人技能培訓，包括時間管理和英語等；還有一些職能管理培訓，包括銷售管理培訓、生產(chǎn)管理培訓等等。
　　為了幫助員工快速成長，ABB公司還為員工提供了國際委派的機會。在公司內(nèi)部，已經(jīng)形成了這樣一套機制：對公司看好的人才，公司會有意識地讓他到ABB不同國家的分公司工作，以作為升職前的必要準備。對高層職位的人選，也會看重他們之前是否有不同國家的工作經(jīng)歷。Gary Steel認為，“在全球不同國家培養(yǎng)起來的人才，和只在某個國家培養(yǎng)起來的人才有很大的不同。如果一個中國職員只想永遠在中國本地發(fā)展，他很難成為具有國際視野的人才?！?br/>　　世界經(jīng)濟一體化對于跨國公司的管理者提出了更高的要求，僅僅熟悉本土市場是遠遠不夠的。ABB中國及北亞區(qū)人力資源負責人韓愉表示，ABB中國公司業(yè)務發(fā)展非?？?，上級對ABB中國高管領導人的要求是：有豐富的業(yè)務經(jīng)驗，同時有跨國的管理經(jīng)驗?！癆BB在中國的業(yè)務，不局限于區(qū)域性業(yè)務，而是著眼于國際化的業(yè)務。ABB在中國的采購不僅供應中國，而是供應整個集團。同時，我們很多本地產(chǎn)品會銷售到很多國家，目前已經(jīng)遠銷到10多個的國家。因此需要ABB關鍵的管理人員要非常了解國際市場的情況?！盇BB中國及北亞區(qū)企業(yè)傳播部負責人劉文匯補充道。
　　Gary Steel希望中國能夠成為ABB集團的人才供應基地，目前，通過ABB 國際委派的員工已經(jīng)由最初的5名上升至35名，隨著中國市場人才的成熟，這一數(shù)字將會不斷刷新。本土員工，國際視野，在促進本土業(yè)務發(fā)展的同時，也為ABB全球培養(yǎng)了大批國際化后備人才。