吳炳新　告別神話時代

　　
　　入圍理由
　　在中國的保健品市場，三株是一個無法繞過的話題。我們必須明白的是：現(xiàn)在或未來，無論三株復興與否，也無論三株走向何方——他都是我們必須尊敬的營銷老紅軍！而且，我們永遠不能否認三株鼎盛時期對中國營銷界做出的巨大貢獻
　　
　　去年4月，持續(xù)數(shù)年的三株“常德事件”終于有了最后的說法，湖南高級人民法院作出了三株勝訴的終審判決。
　　“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案盡管得以徹底昭雪，但卻給三株帶來了毀滅性一擊。
　　三株老總吳柄新當時在接受記者采訪時曾感嘆道，“常德事件”給三株公司造成了數(shù)十億元的直接經(jīng)濟損失，因停產(chǎn)，十萬余名三株員工失去工作，而對三株企業(yè)形象的影響更是難以估量。
　　三株鼎盛時期的1997年，銷售額高達80億元。反觀19 98年4月常德中級法院初判三株公司敗訴后，月銷售額降至不足4000萬元，可謂是天壤之別。
　　縱觀整個危機過程，癥結在于事件發(fā)生后，三株公司危機處理機制未能及時啟動，以致事態(tài)擴大，新聞界蜂擁介入后，結果一發(fā)不可收拾。這也從一個側面反映了三株在短短幾年內進行急劇擴張后，企業(yè)組織結構、管理機制方面的缺陷逐漸暴露出來，這恐怕是最根本的原因。
　　
　　“二次創(chuàng)業(yè)”
　　
　　“吳總現(xiàn)在還經(jīng)常在全國出差，對市場進行產(chǎn)品調研?！比晁帢I(yè)集團董事長助理畢主任在電話中告訴《中國新時代》。
　　盡管吳炳新所創(chuàng)下的曾經(jīng)年銷售額超過80億元的“保健品神話時代”已經(jīng)過去了十余年，但已年近70高齡的吳炳新依然沒有停下在商海中搏殺的腳步，還在為三株新產(chǎn)品進行努力探索。
　　吳炳新的策略是：淡出保健品行業(yè)，選擇醫(yī)藥做龍頭。與此相對應，三株的銷售模式進行了大規(guī)模的調整，其輝煌時期的元老也紛紛回流。
　　繼史玉柱之后，保健品行業(yè)的另一教父級人物吳炳新也在試圖“二次創(chuàng)業(yè)”，帶領三株重起航。按照吳炳新的說法，“不能老檢修船啊，該下海去打點魚了。”
　　位于北京市中關村科技園區(qū)昌平園的路德公司是三株集團新事業(yè)延續(xù)的一個重要部分。
　　1996年，為了開拓三株事業(yè)新天地，吳炳新的兒子吳思偉揮師北上，在北京成立了“北京三株有限責任公司”，并于1997年5月8日將該公司注冊為北京路德有限公司，注冊資金1億元。
　　北京路德有限公司成立后，把自己定位為醫(yī)療保健專業(yè)公司。吳思偉先后在北京建起了一個保健食品工廠，在南京建起了一個理療器械工廠，并建立了自己的醫(yī)療保健服務銷售店連鎖網(wǎng)絡。
　　路德公司的保健食品工廠是集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的專事保健食品企業(yè)，擁有5100平方米完全按GMP標準建造的生產(chǎn)廠房及4條自動化生產(chǎn)線。
　　公司手里還攥著有自主知識產(chǎn)權的15個保健產(chǎn)品，這些產(chǎn)品均已獲得國家衛(wèi)生部批準文號和生產(chǎn)許可證。位于南京的理療器械廠也有好幾個自主產(chǎn)品，而它的市場網(wǎng)絡遍布中國21個沿海發(fā)達城市，而且網(wǎng)絡的建設完全有別于原來三株集團的銷售網(wǎng)絡，其雇員全部是專業(yè)醫(yī)生。
　　路德公司保健食品廠總經(jīng)理杜作軒說，路德公司的噩夢緣起于1996年三株集團的“中藥帝國”夢想，這是三株集團多元化投資釀成的惡果。
　　為了建立“中藥帝國”，三株在全國范圍內開始了大規(guī)模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時間里就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業(yè)51%的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。
　　不斷擴張收購的背后，吳炳新似乎希望借助兒子吳思偉的路德公司來完成三株的上市夢想。早在1998年，吳思偉的路德公司就積極準備上市，券商也找好了，結果運作得快差不多的時候，這家券商出事了，上市的事情只好擱淺，而且一擱就是兩年多。
　　據(jù)悉，目前吳思偉的路德公司又開始進行融資進程，也意味著三株并沒有放棄上市的想法。
　　
　　告別保健品
　　
　　在保健品行業(yè)，吳炳新是名副其實的“教父級”人物。
　　吳炳新曾經(jīng)帶領三株在很短的時間內演繹了中國保健品行業(yè)最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。隨之，在1998年，因為那次著名的“常德事件”，三株的月銷額從最高時的7億元急速下滑至1000余萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，從此進入了休眠期。
　　這幾年，在濟南山大路77號三株集團總部，吳炳新眼看保健品行業(yè)城頭變換大王旗，也多次嘗試復出，但最終都不了了之。
　　吳炳新理解為是三株這艘巨船“階段性地退出了激烈競爭的海洋，進行整修，讓路給別的船隊奮勇前進”。
　　當史玉柱重返保健品市場把腦白金做得風風火火的時候，部下們勸吳炳新“在哪里跌倒在哪里爬起來”，但吳炳新確立的戰(zhàn)略卻是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。
　　如今，三株集團已經(jīng)從三株口服液等保健品行業(yè)“淡出”殆盡，吳炳新認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變（取消藥健字號），保健品業(yè)已經(jīng)告別“暴利時代”。因此，向非保健品行業(yè)及時轉移，才是“明智之舉”。
　　于是，在三株再起航時，醫(yī)藥被高舉為龍頭。吳炳新把三株集團下屬的企業(yè)進行了大刀闊斧的整合，專門成立了三株醫(yī)藥集團，下屬吉林柳河、濟南福爾兩個GMP達標制藥企業(yè)和三株醫(yī)藥有限公司一個GSP達標企業(yè)。
　　在吳炳新看來，“兼并、并購的階段已經(jīng)到來了。沒有實力不能堅持的，經(jīng)不起賠的，都倒閉了。只要能挺過來的企業(yè)會走向局部的壟斷和全局的壟斷?！痹诮迥曛?，三株消耗掉了大量的現(xiàn)款，目的就是為了“站住腳，不被淘汰”，然后“再利用其生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件，在新產(chǎn)品方面占據(jù)壟斷地位，從而彌補前面的虧損”。
　　在三株醫(yī)藥集團一次銷售研討會上，吳炳新宣布“三株進入了復興的新階段”。
　　“很久沒有看到吳老師（三株內部對吳炳新的稱呼）這么激動了，仿佛又回到了10年前的三株。”
　　重新啟航，吳炳新最為倚重的就是請回了三株的一批元老?！盎貋砹艘粋€團隊，從而拉開了三株復興的序幕?！眳潜乱渤姓J，集團的領導班子在重組，但還沒有到最佳。
　　吳炳新還為醫(yī)藥集團請回了兩位高級顧問：喬德京和杜文贊。喬曾是三株集團高級副總裁兼三株營銷公司總經(jīng)理，后來帶領三株的一幫老臣組建了德圣營銷公司，在藥品、保健品領域頗為有名，杜文贊現(xiàn)任山東康佳保健品有限公司副總經(jīng)理。
　　吳炳新對老臣的回歸十分贊賞。他認為，“他們已經(jīng)上升到一個新的高度，他們今天的經(jīng)驗對三株復興有巨大的實用價值?！眳钦f，“在一定的歷史階段，三株這個大江河遇到了干旱，因為水太淺，群龍在這里不能再翻江倒海了，必須分流，留下少量的才能生存。在這種情況下，他們勇敢地跳了出來，流入到別的大江大海中?！?br/>　　
　　變革能走多遠？
　　
　　曾幾何時，三株最引以為豪也是其成功的關鍵就是其龐大的營銷網(wǎng)絡，吳炳新曾驕傲地宣稱，“在中國除了郵政網(wǎng)以外，還不知道誰的網(wǎng)絡比我大?！?br/>　　最鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。
　　當時，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現(xiàn)在，在三株醫(yī)藥集團成立后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀———在戰(zhàn)術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在三株內部成為銷售網(wǎng)絡從A網(wǎng)轉換B網(wǎng)。
　　
　　三株原來設在各地的子公司將實行個人買斷，全部轉為個人所有，法人的身份也隨之改變。過去的“子弟兵”變成了如今的一個個“小老板”，相互之間的關系也由原來總部垂直管理轉為平等的地位關系。三株集團與各地代理商只是產(chǎn)品聯(lián)接的關系，而不是原來的上下級關系。
　　在吳炳新看來，這種轉變的原動力是終端的費用越來越高。“終端攔截”的銷售模式，雖然利潤空間還可以，但無法保證量，“不能使我們上規(guī)模，發(fā)大財”。而變成渠道銷售模式比較省力，醫(yī)藥公司一進就是一批，規(guī)模大了，企業(yè)才能發(fā)展，工廠的機器才能轉起來。
　　有知情人士透露，轉成B網(wǎng)之后，雖然各地的代理商相對獨立，但仍然以三株醫(yī)藥集團區(qū)域經(jīng)理身份開展業(yè)務?！斑@是醫(yī)藥行業(yè)的性質決定的，因為醫(yī)藥行業(yè)不是每個人都能經(jīng)營的。如果以個人名義和一家醫(yī)藥公司談判，對方是不會接受的，因為你沒有經(jīng)營藥品的資質。只有這個身份，你才能與對方平起平坐地談判?！?br/>　　除改造原有銷售網(wǎng)絡，三株還在全國范圍內進行大規(guī)模的招商活動，據(jù)稱這是其“進軍醫(yī)藥領域重要的戰(zhàn)略決策之一”。一位負責人說，目前已生產(chǎn)的品種以招地市級代理商為主，省級代理商為輔，不招全國代理商；準備開發(fā)生產(chǎn)的品種，根據(jù)實際情況重點招地市級代理和省級代理，也招全國總代理；未生產(chǎn)的品種主要招全國總代理商。
　　談到醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀時，吳炳新曾經(jīng)喊出了“我們又一次站立起來了”的豪言壯語。
　　“這次復興，三株調整的重點是在銷售方面，人員和模式有了革命性的變化。但這不一定能支撐起三株復興的藍圖?！币晃蝗昱f將道出了他的擔心，“它的產(chǎn)品研發(fā)和以前比并沒有明顯的改觀，甚至，有些技術人員由于耐不住寂寞早已出走。”
　　前幾年，三株遲遲找不到突破口，是緣于研發(fā)力量不足，很多項目最終都沒有結果：三株口服液的換代產(chǎn)品“宜爾生”申報后被槍斃了，“蟻王丹”沒通過，治乙肝的藥無法繼續(xù)做，治骨質增生的產(chǎn)品沒有下文。2002年底，三株口服液因國家政策停止銷售，僅余十幾個小產(chǎn)品苦苦支撐。
　　“現(xiàn)在，三株醫(yī)藥集團下轄的兩家藥廠都是中等企業(yè)，并無特別之處，我看了三株發(fā)給我的招商說明，其產(chǎn)品如乙肝靈、心腦康都是市場上競爭異常激烈的產(chǎn)品，很難一炮走紅?！鄙綎|省的一位藥品經(jīng)銷商分析，“現(xiàn)在我不會做三株的產(chǎn)品，這個牌子雖然響亮，但那是7年前的事了，而且也只是在保健品行業(yè)?！?br/>　　三株的一位李姓代理商則信心十足，“三株不是史玉柱的巨人集團，吳老師手里有的是錢，僅1996、1997兩年就完成了150億的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30％利潤計算，他至少賺了45億，這幾年虧不了多少。只要三株愿意做，肯定能做起來?！?br/>　　在做醫(yī)藥的同時，吳炳新并沒有完全舍棄保健品，他專門組建了三株科技公司，主導產(chǎn)品正是化妝品和五大系列保健品，在銷售方式上，則在嘗試時下正流行的直銷模式。
　　修正了銷售模式之后，三株能走多遠？年近古稀的吳炳新可能比誰都關心這個問題的答案。