海航　民航業(yè)中外合資的先驅(qū)

　　1997和1999年，海航先后在上交所的B股和A股上市，并分別成為第一家在B股和A股上市的中國航空企業(yè)。自此，海航率先在民航領(lǐng)域打通了與國內(nèi)外資本市場對接的渠道，成為具有里程碑意義的業(yè)內(nèi)“第一”
　　
　　
　　海南，中國最南端的省份，也是改革開放之初讓一批先鋒人物實(shí)現(xiàn)夢想的創(chuàng)業(yè)福地。1990年，陳峰揣著一個屬于他的航空夢，來到海南，在這里，他領(lǐng)銜組建了中國民航第一家股份制企業(yè)。
　　然而，在航空這樣一個需要大量投資的特殊行業(yè)，如果缺乏政府和政策的支持，想要與三大國有航空公司分庭抗衡，無異于虎口奪食。但海航找到了一條或許也是唯一的出路：資本運(yùn)作。
　　在海南省政府的大力支持下，1993年，海航正式掛牌運(yùn)營。最初，陳峰通過融資租賃和經(jīng)營租賃的方式，讓海航擁有了屬于自己的3架飛機(jī)。此后，海航發(fā)展的每一次成功跨越，都離不開資本的助力。
　　1997和1999年，海航先后在上交所的B股和A股上市，也分別成為第一家在B股和A股上市的中國航空企業(yè)。自此，海航打通了與國內(nèi)外資本市場對接的渠道。
　　“海航確實(shí)抓住了中國資本市場發(fā)展的每一次機(jī)會。大勢抓到了，便成功解決了企業(yè)發(fā)展中的資本問題?！标惙逭f，海航的一次次飛躍式發(fā)展，其實(shí)都是抓住了大的機(jī)遇。比如，抓住了深化改革、允許股份制試點(diǎn)的機(jī)遇，對公司進(jìn)行股份制改造；抓住了改革開放，放寬外資準(zhǔn)入條件的機(jī)遇，成為中國第一家中外合資的股份制航空公司；抓住了建立現(xiàn)代企業(yè)制度這一契機(jī)，徹底轉(zhuǎn)換了管理經(jīng)營機(jī)制。
　　在陳峰眼中，海南航空的成功，是中國資本市場成功的范例和一個縮影。
　　經(jīng)歷了中國經(jīng)濟(jì)的改革開放，企業(yè)的改制轉(zhuǎn)型，民航業(yè)的兼并重組，海航已發(fā)展成為中國民航業(yè)內(nèi)最具成長性和最市場化的力量。截至2007年，海航集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)357億元，年銷售收入120億元，成為擁有機(jī)隊(duì)規(guī)模超過110架的中國第四大航空公司。
　　2007年11月，“大新華”航空掛牌成立，海南航空成為其眾多成員中的一個。此時，陳峰又設(shè)立了一個新目標(biāo)：通過五年左右的時間，打造一家世界級航空企業(yè)，創(chuàng)建一個世界級的企業(yè)品牌。
　　
　　“魔術(shù)”
　　
　　1990年，曾在中國民航總局、國家空中交通管理局任職的陳峰來到海南?！坝械拿襟w說我是‘急流勇退’，有的媒體說我是‘下?！?，這都不準(zhǔn)確。我是從北京直接到海南省擔(dān)任一名廳局級干部的。”后來，陳峰如此解釋到。
　　不管原因是什么，總之，陳峰當(dāng)時被時任海南省省長的劉劍鋒看中，受命組建海南航空。但是海南省省政府能拿出的資金只有1000萬元。這點(diǎn)錢在當(dāng)時能干什么？答案是只能買一架飛機(jī)的翅膀。
　　不過，這難不倒陳峰。憑借在民航領(lǐng)域多年的經(jīng)驗(yàn)積累，陳峰四處游說，終于交出了受命后的第一份答卷：1993年5月2日，海南省航空公司正式運(yùn)營，并實(shí)現(xiàn)由?？诘奖本┑氖缀?。
　　下一步，海航要發(fā)展，仍然需要大量購進(jìn)新飛機(jī)，缺少資金怎么辦？“我13歲就在北京天橋?qū)W說書，所以最擅長講故事。”陳峰再次用他的三寸不爛之舌獲得了銀行的擔(dān)保。
　　據(jù)陳峰回憶，當(dāng)時尋找擔(dān)保銀行時，因?yàn)殂y行不明就里，他就講：飛機(jī)從海南到北京一張票1000塊，可以裝150人，來回就是30萬；一天再飛個北京，再飛個廣州，去掉成本一天就掙45萬。于是上海一家銀行動了心。雙方商定：使用固定利率結(jié)算貸款，僅此一項(xiàng)銀行就凈賺100多萬美元。銀行很高興，問到反擔(dān)保對象是誰？陳峰表示，如果還不起錢，就以飛機(jī)抵債。作產(chǎn)權(quán)登記時，銀行自動將本屬于自己的飛機(jī)劃在了海航的賬上。這相當(dāng)于“我不僅借給你錢，還首先把飛機(jī)交給了你”，如此這般，陳峰輕松地?fù)碛辛藘杉茱w機(jī)。
　　就這樣，從銀行貸款買一架飛機(jī)，又把飛機(jī)抵押出去購回第二架飛機(jī)，再把這兩架飛機(jī)抵押出去買更多的飛機(jī)，最后形成一個倒金字塔結(jié)構(gòu)。只要有飛機(jī)在飛就有現(xiàn)金收入，只要有現(xiàn)金收入能夠償還以前的貸款，公司就能夠持續(xù)經(jīng)營下去。銀行貸款是海航持續(xù)擴(kuò)張的要素，因而高負(fù)債率也就成了海航的一個特點(diǎn)。
　　1993年，陳峰用私募得來的2.5億元作信用擔(dān)保，向銀行貸款6億元，買下2架波音737，然后以2架波音737為擔(dān)保，再向美國方面定購2架飛機(jī)。如此循環(huán)，巧妙利用財(cái)務(wù)杠桿，使海航逐漸擁有了越來越多的飛機(jī)。
　　1995年，海航在發(fā)展中遇到了第一次危機(jī)：負(fù)債率居高不下。此時，陳峰需要再次尋找新的融資渠道。而這一回，他居然找到了國際金融大鱷索羅斯。
　　當(dāng)時，陳峰聽別人說美國可以發(fā)股票，盡管當(dāng)時他對此一無所知，但還是穿了一套西服，打著一條領(lǐng)帶，拎著一個包就跑到了美國。
　　來到華爾街，陳峰又發(fā)揮了他講故事的特長，將海航依靠100萬美元起家的故事講得繪聲繪色，盡管他自學(xué)的英文發(fā)音并不標(biāo)準(zhǔn)，但還是吸引了索羅斯。
　　索羅斯的一位高級助理問他：“你們公司是在中國的什么位置呀？”陳峰在一張英文地圖上找到了中國的海南島。在這張圖上，海南島沒有名字，只是一個點(diǎn)。陳峰問一位高級經(jīng)理：“你知道越南吧？”看對方點(diǎn)頭，陳峰說：“我們就在越南邊上。越戰(zhàn)和韓戰(zhàn)是在中國人的幫助下打的，美國人怕死，中國人民不怕死。”說完這話，華爾街的投資家們哄堂大笑。
　　在華爾街呆了三個多月，陳峰最終說服了索羅斯，讓量子基金控股的美國航空有限公司以2500萬美元的價格購買了海南航空25%的股份，成為海航的第一大股東。海航也由此成為首家中外合資的航空公司。
　　陳峰說，海航之所以能夠吸引索羅斯的投資，首先有中國改革開放的因素。索羅斯希望在中國發(fā)展的過程當(dāng)中擔(dān)當(dāng)一個角色，這個人跟一般的資本家不一樣，他是金融奇才，他在金融博弈上面的感覺很好，又有強(qiáng)烈的拿資本進(jìn)行改革的意識。其次，海航的發(fā)展是奇跡，海航發(fā)展的故事足以使華爾街的投資銀行們感覺這幫管理者不得了。他們非?？粗兄饕芾碚叩乃刭|(zhì)。除了海航的故事吸引人外，海航的國際化運(yùn)作也是能夠吸引索羅斯的一個重要原因。海航從一開始建立就采用了國際一流會計(jì)師事務(wù)所做審計(jì)，財(cái)務(wù)管理規(guī)范，用美國最大的律師事務(wù)所做公司的法律顧問。為海航作評估的是為美國航空作評估的一流的事務(wù)所，評估海航的管理者寫了這么一段話：“海南航空的管理者不僅在中國是一流的，在世界也是一流的”。
　　當(dāng)然，這是陳峰的一面之詞，但是可以確定的是，華爾街的投資家最喜歡聽故事，而陳峰又是講故事的高手。2500萬美元對于索羅斯來說不算什么，失敗了并不會對他造成傷筋動骨的危害，而成功了自然更好不過。
　　1997年的6月，海航的B股在上交所上市，成為國內(nèi)第一家在境內(nèi)上市的外資股的民航企業(yè)。1999年11月，海航1.64億A股在上海證券交易所發(fā)行，再度實(shí)現(xiàn)了與國內(nèi)外資本市場的對接。兩次上市成功，也為海航日后事業(yè)的騰飛打下了基礎(chǔ)。
　　
　　組建大新華
　　
　　一直以來，海航所處的是一個極其嚴(yán)酷的生存環(huán)境：既沒有三大國有航空集團(tuán)的規(guī)模和資源優(yōu)勢，也沒有小公司的靈活和輕盈，同時，偏安于海南一隅的海航也沒有深航、上航的地理優(yōu)勢。
　　進(jìn)入2000年，三大航空集團(tuán)不斷加快整合步伐，逐漸占領(lǐng)了中國航空運(yùn)輸80%的市場份額，而海南航空的市場份額大約只有9%左右。在這種情況下，海航的出路只有一條：拼命做大。于是，收購和重組就成為海航的“主題曲”。
　　2000年，海航集團(tuán)與海南航空共同出資，并購了美蘭機(jī)場。2000年8月，海航集團(tuán)再度與海南航空共同重組了長安航空。2001年2月，海航集團(tuán)又與其上市公司一同購買新華航空公司60％股份，二者分持9％和51％的股份。之后，海航集團(tuán)又將9％的股份轉(zhuǎn)售給海南航空。2001年7月，海航集團(tuán)通過控股的長安航空，又與海南航空一起并購了山西航空93.75％的股權(quán)。
　　
　　這些國有企業(yè)和多年虧損的企業(yè)在被海航收購后均扭虧為盈，迅速成長。為了走出海島，海航做了“三件事”：一是擴(kuò)大運(yùn)營布局，在寧波、北京、西安、太原、長沙、廣州、三亞等地建立運(yùn)營基地，彼此遙相呼應(yīng)，形成“田”字形運(yùn)營布局；二是擴(kuò)展產(chǎn)品系列，延伸支線航空，著力公務(wù)機(jī)市場，高起點(diǎn)切入航空貨運(yùn)，開飛國際航線，提供航空運(yùn)輸業(yè)“全系列產(chǎn)品”；三是延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，向航空運(yùn)輸主業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)拓展，進(jìn)軍機(jī)場管理，做強(qiáng)酒店旅游，舉步商業(yè)零售，形成更加合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增加集團(tuán)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。
　　2002年，海航集團(tuán)拿到了中國民航總局的批文，開始醞釀組建大新華航空，同時將集團(tuán)旗下的海航股份、長安航空、新華航空、山西航空合并運(yùn)行，采用了統(tǒng)一的“HU”代碼。
　　伴隨著大新華的組建，海航集團(tuán)實(shí)施了“先主業(yè)、后輔業(yè)、構(gòu)建戰(zhàn)略鏈”的總