鄒其芳　成功源于珍惜機會

　　1999年，年過不惑的鄒其芳在北京創(chuàng)立了首家針對中、高端客戶的私人牙科診所——瑞爾齒科。最初，他們一天也等不來一個患者。如今，50余家中外企業(yè)和機構(gòu)都成了瑞爾的集團客戶
　　
　　
　　16歲，本應(yīng)是坐在課堂安靜讀書的年齡，他卻被“下放”到建筑工地做了一名泥瓦工，直到恢復(fù)高考，他才有機會走進大學(xué)的校門，而彼時，他已經(jīng)25歲。也許正因為年少時就經(jīng)歷過文革的動蕩，鄒其芳早早便學(xué)會了面對各種艱難困苦的考驗，其后無論遇到任何難題，他都以不變應(yīng)萬變：只要找準(zhǔn)目標(biāo)，就踏實地做好手頭的每一件事，決不輕易放棄。
　　大學(xué)畢業(yè)后，鄒其芳進入了當(dāng)時最早落戶天津的外資企業(yè)之一——中美史克。在史克6年，鄒其芳的老板更換了5任。時值改革開放不久，初入中國的外資企業(yè)剛嘗試著摸索如何適應(yīng)中國這片處女地。
　　“在外企你需要學(xué)會如何面對周邊發(fā)生的事情、去適應(yīng)這個環(huán)境。如果你總是一個勁地想公平不公平，待遇是否合理，我的付出是不是得到了認(rèn)同，那你就很難找到自己的發(fā)展路徑。”在鄒其芳看來，他當(dāng)時能夠進入中美史克工作，就是一個值得珍惜的發(fā)展機會，“所以首先應(yīng)該有一種感恩的心態(tài)，抓住機會，然后認(rèn)真的去做每一件事情?！?br/>　　即使是今天，面對著手下眾多的年輕員工，鄒其芳也時常會對他們說，“要甘心做傻子”。聽著鄒其芳反反復(fù)復(fù)地講“珍惜機會”、“感恩心態(tài)”的時候，你不禁會恍惚，坐在面前的是“許三多”嗎？看似不是。鄒其芳舉止溫文爾雅，講起話來慢條斯理——典型的外企風(fēng)格。
　　然而成功者總有相似之處：對每件別人不屑一顧的小事，都像抓到一根救命稻草似地認(rèn)真對待。直到某天，被他擁抱的，已經(jīng)是一棵令人仰望的參天大樹。
　　1999年，年過不惑的鄒其芳在北京創(chuàng)立了首家針對中、高端客戶的私人牙科診所——瑞爾齒科。最初，他們一天也等不來一個患者。如今，從美國駐華大使館、GE中國到和記黃埔有限公司，50余家中外企業(yè)和機構(gòu)都成了瑞爾的集團客戶。
　　“（這些客戶）大部分都是主動找的我們，而不是我們開發(fā)出來的?！比馉柤瘓F有限公司總裁鄒其芳說，正是瑞爾專業(yè)的服務(wù)、良好的信譽贏得了中外客戶的青睞。
　　優(yōu)秀的客戶口碑，潛在的巨大市場，連鎖經(jīng)營的模式，讓如今的瑞爾成為眾多風(fēng)險投資公司熱力追逐的對象，但是到目前為止，鄒其芳并沒有中意于任何一家VC?！艾F(xiàn)在我們?nèi)鄙俚牟皇清X，而是人?！蓖瑫r，鄒其芳也表示，他們不排除今后會引入風(fēng)險投資，“但要等到我們需要的時候。”
　　在“80后”創(chuàng)業(yè)者如雨后春筍般“噴薄”而出的今天，鄒其芳這樣的“老成派”反而成了另類?！皠?chuàng)業(yè)要想成功，關(guān)鍵在于堅持?！编u其芳說，當(dāng)然前提是方向要對。至于退休的問題，他根本就沒有想過?！叭绻讶馉柈?dāng)成一個人來看的話，他就像一個剛會走路的小孩子，我希望能看到他長成青年的樣子?！?br/>　　
　　5任老板的助手
　　
　　1982年，邁出天津外國語學(xué)院校門的鄒其芳，被分配到天津醫(yī)藥局外經(jīng)科工作。“我現(xiàn)在還記得這個名字?！编u其芳回憶，當(dāng)年的制藥廠均為國有企業(yè)，而醫(yī)藥局則是管理所有制藥企業(yè)的行政機構(gòu)。鄒其芳所在的外經(jīng)科，負(fù)責(zé)包括技術(shù)交流、貿(mào)易往來等一切對外事務(wù)。
　　剛到新單位，學(xué)英文出身的鄒其芳就意識到雖然自己的翻譯能力不錯，但卻對制藥行業(yè)一竅不通，因此他決定給自己補課——在領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，鄒其芳將自己“下放”到國有藥廠學(xué)習(xí)。經(jīng)過半年，從產(chǎn)品的進料、備料到制顆粒的整個生產(chǎn)過程，鄒其芳稱，“我不敢說完全懂了，但是對制藥的過程是比較了解了?！?
　　80年代初期，外資企業(yè)開始在中國投資建廠，鄒其芳所在部門正好負(fù)責(zé)合資藥廠的籌建，而中美史克則是當(dāng)時被政府部門批準(zhǔn)成立的天津市第一家醫(yī)藥行業(yè)合資企業(yè)。當(dāng)合資藥廠的籌備工作完成后，鄒其芳卻做出了一個驚人的決定：扔掉鐵飯碗，跳槽到合資藥廠工作。是出于對新事物的好奇心，還是面對新挑戰(zhàn)的沖動？“我想各種因素都包含在內(nèi)?！编u其芳說。就這樣，他走進中美史克，成為公司的第4名中方員工。
　　鄒其芳在史克的第一份工作是生產(chǎn)計劃，盡管之前他已經(jīng)對制藥流程比較熟悉，但細(xì)化到具體的管理流程，他依然缺乏相關(guān)經(jīng)驗?！笆紫纫闱宄系膩碓吹?，然后判斷需要提前多長時間訂貨，確定最佳庫存量，做好整個計劃安排?！蓖ㄟ^在實踐中的摸索，鄒其芳逐漸制定出了一整套適合中美史克的生產(chǎn)管理制度。
　　與今天外企員工一進公司便可以按部就班地工作不同，當(dāng)年像鄒其芳這樣的外企員工還需要更多地發(fā)揮自己的主觀能動性，而不是坐等別人指揮。一切都是從頭開始，不僅是員工，即使是中美史克的總經(jīng)理，在來到合資公司之初，似乎也總是有點搞不清應(yīng)如何從頭開始。
　　中美史克的第一任總經(jīng)理是丹麥人，跟著他，鄒其芳第一次知道了市場的概念。但由于當(dāng)時中美史克正處于建廠初期，因此主要工作都集中在協(xié)調(diào)廠房建設(shè)方面，而并非這位總經(jīng)理所擅長的市場開拓，不到一年，這位總經(jīng)理就離開了公司。
　　第二任總經(jīng)理是一位擁有美國MBA證書的香港人，他對管理的熟稔自不必說，但當(dāng)時的中美史克正處于工廠完成基建后剛剛開始啟動生產(chǎn)的階段，而他卻對生產(chǎn)并不熟悉，因此情況可想而知。一段時間之后，他就被調(diào)離公司。
　　
　　第三任總經(jīng)理在位的時間更短，以至于鄒其芳對他已經(jīng)沒什么印象了。
　　第四任總經(jīng)理由史克直接從費城總部派往合資公司，這個臺灣人不僅熟悉財務(wù)，還對政府公關(guān)十分在行。此時，中美史克已經(jīng)完成所有的硬件建設(shè)，正處于需要大力推廣產(chǎn)品的時期。顯然，總經(jīng)理的能力又一次與公司的發(fā)展需求“不對路”。
　　“直到第五任總經(jīng)理，他的特長就是做市場經(jīng)營的，人和公司發(fā)展進程這二者的節(jié)奏才總算合上了拍子。”鄒其芳說，多年后當(dāng)他再次遇到當(dāng)年史克公司的總裁時，二人一度感嘆，“其實那時候中美史克正處于初創(chuàng)期，誰都不知道該怎么做?！?br/>　　盡管頂頭上司被不停地更換，但鄒其芳卻穩(wěn)如磐石，“如果我也跟著他們一起困惑，那就會找不到方向；而如果抱著一起發(fā)展的心態(tài)，那就會發(fā)現(xiàn)自己有太多可做的事情了?！痹卩u其芳眼中，每位總經(jīng)理都有值得學(xué)習(xí)的特長。由于當(dāng)時人手不夠，很多本不應(yīng)由他負(fù)責(zé)的工作也被丟到了他的面前，但每次鄒其芳都會認(rèn)真對待?！鞍l(fā)展中的企業(yè)，實際上給員工提供了很大的發(fā)展空間和機會，關(guān)鍵就看你自己如何把握了?！?br/>　　
　　角色轉(zhuǎn)換
　　
　　在中美史克6年，老板換了5任，每位總經(jīng)理布置給鄒其芳的任務(wù)也不盡相同。從最初的生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)人，到后來的辦公室主任，直到第5位總經(jīng)理上任后，鄒其芳被任命為市場部經(jīng)理。
　　“當(dāng)時我并不懂市場，唯一對市場概念的了解，還是從第一任總經(jīng)理那里學(xué)到的?！编u其芳說，第一任總經(jīng)理在位時，對于如何開拓中國市場曾經(jīng)有過一套想法，但沒有機會施展。而他上任后，正好可以借用前人的思路。
　　“那時候（80年代中期）國有制藥企業(yè)還處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的狀態(tài)，而我所在的外資企業(yè)則是以市場為導(dǎo)向。”鄒其芳說，正是這點區(qū)別，使得他們從一開始就極其重視消費者，而中美史克也是當(dāng)年最早利用電視媒體進行OTC藥品宣傳的企業(yè)。由腸蟲清的“兩片”開始，中美史克開始在電視上大做廣告，盡管當(dāng)年的廣告簡單而粗糙，但他們卻成了國內(nèi)最早家喻戶曉的品牌。
　　市場開拓大獲成功，鄒其芳也成了中美史克的“功臣”。但可觀的待遇、眾人的尊重并沒有讓鄒其芳滿足于現(xiàn)狀，相反，他卻感覺在事業(yè)上遇到了瓶頸——自己愈發(fā)感到欠缺系統(tǒng)的管理學(xué)知識。在37歲這一年，鄒其芳萌發(fā)了出國攻讀MBA的念頭，“我當(dāng)時出國的目標(biāo)很簡單：學(xué)完之后回來做總經(jīng)理。”在婉拒了公司總經(jīng)理開出的種種優(yōu)厚待遇后，鄒其芳踏上了異國求學(xué)之旅。
　　
　　
　　創(chuàng)業(yè)靈感
　　
　　鄒其芳就讀的沃頓商學(xué)院剛好與史克公司的總部位于同一個城市——費城?！霸谖诸D念書，對我是巨大的挑戰(zhàn)。”鄒其芳說，一方面是源于語言的挑戰(zhàn)，每天不僅有上百頁的資料要讀，還要在理解的基礎(chǔ)上與周圍的同學(xué)進行交流，做各種不同的案例。第二大挑戰(zhàn)則來自于全新的環(huán)境，“沃頓與我過去在國內(nèi)念的大學(xué)不同，老師的作用是啟發(fā)你，但是能領(lǐng)悟多少，就要靠自己了?！倍o鄒其芳印象最深的，則是老師的案例點評，“他一定夠激發(fā)出你內(nèi)在的東西。老師給你的是一種思維方式，他培養(yǎng)的是你自己對于管理的認(rèn)識，形成你自己的理念。每個人的悟性不同，商學(xué)院是提供了一個平臺，激發(fā)你的悟性?！?br/>　　
　　盡管功課繁忙，但鄒其芳并沒有讓自己一頭扎進書堆中去。沃頓商學(xué)院每周都能請到在全球企業(yè)界頗具影響力的學(xué)者、企業(yè)家前來演講。因此，寧可完不成功課，鄒其芳也一定要聽那些大家的演講。在沃頓的兩年中，他幾乎沒有錯過一次聽講座的機會。“當(dāng)時也沒有想就能從他們身上得到什么，但是覺得能感受一下這些企業(yè)家和學(xué)者的風(fēng)范，學(xué)習(xí)他們的思維方式，領(lǐng)悟他們的見解?！闭驹谂_下聆聽，鄒其芳總會有一種莫名的激動。
　　創(chuàng)業(yè)的夢想到底是何時萌發(fā)的？鄒其芳自己也說不清楚，但可以肯定的是，正是在沃頓商學(xué)院，一個關(guān)于創(chuàng)業(yè)的種子悄悄落入心中，至于何時能發(fā)芽，他也不知道。
　　1994年，從沃頓商學(xué)院畢業(yè)的鄒其芳首先要面對的是現(xiàn)實：兩年MBA念下來，他負(fù)債8萬多美元，因此需要盡快掙錢還款。但鄒其芳并不想留在美國，最終他選擇了香港的美資信孚銀行。進入銀行之后，鄒其芳才發(fā)現(xiàn)，他選擇的并不是一個適合他的平臺，“10年醫(yī)藥領(lǐng)域的工作經(jīng)驗在那里一點都用不上，什么都要從頭再來。”
　　
　　全新的事業(yè)
　　
　　1996年底，鄒其芳在香港參加一個會議時，遇到了當(dāng)年史克公司的董事長亨利·溫特。此時的溫特先生已經(jīng)退休，自己投資建立了一個基金，收購了當(dāng)時美國最大的一家種植牙生產(chǎn)公司，正在尋找機會開拓中國市場。二人見面后，他向鄒其芳說起了自己的近況，問到：“你有興趣幫我把這個事情做起來嗎？”一直等待機會的鄒其芳欣然應(yīng)允。
　　在隨后對內(nèi)地10個城市的市場調(diào)研中，鄒其芳發(fā)現(xiàn)，引入種植牙對于當(dāng)時的國內(nèi)市場而言為時尚早，“高檔牙科護理”才是一塊值得開發(fā)的處女地。
　　進入90年代后期，中國的“中產(chǎn)階層”新群體正在形成，他們之中既有外企職員，也有海歸等高知階層，而這個群體正是鄒其芳創(chuàng)辦的瑞爾齒科將要吸引的目標(biāo)客戶。
　　當(dāng)鄒其芳將自己的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想寫成一個完整的商業(yè)計劃書后，他開始為融資而四處奔波，雖然手持完美的商業(yè)計劃書，擁有沃頓商學(xué)院的金字招牌，但他最初并沒有得到華爾街投資者的青睞。最后，還是鄒其芳的幾位老朋友以天使投資人的身份對瑞爾齒科進行了投資。這其中包括他之前的兩位上司——亨利·溫特先生以及他在信孚銀行工作時的老板。
　　“說白了，他們投的就是我這個人。”鄒其芳感嘆，“在工作中，一定要贏得別人對你的認(rèn)同?！边^去多年，在不同的企業(yè)工作，鄒其芳始終是做事認(rèn)真、待人誠懇，這也為他人生中的首次創(chuàng)業(yè)贏得了至關(guān)重要的信任——當(dāng)鄒其芳向幾位熟悉他的老朋友講完自己的商業(yè)構(gòu)想并表達了創(chuàng)業(yè)的堅定決心后，對方幾乎毫不遲疑就開出了一張支票。
　　1999年4月，瑞爾齒科的第一家診所在北京開業(yè)。最初，滿懷希望的鄒其芳和員工一天也等不來一名患者?！拔覀冎烙羞@個需求，但不知道這個需求什么時候來?！北M管內(nèi)心焦急，但鄒其芳并沒有表露出來，而是利用那段時間對員工進行培訓(xùn)。一方面，他們與賓夕法尼亞大學(xué)開展合作，在后者的幫助下，對員工開展系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。另一方面，鄒其芳開始向瑞爾的員工灌輸一種全新的理念：與傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)的“救死扶傷”不同，“瑞爾就是提供服務(wù)，我們診所的任何人都是服務(wù)人員，這是我們和傳統(tǒng)醫(yī)療的根本區(qū)別。”
　　而對于人才的選拔，鄒其芳說，直到今天他還在摸索，“瑞爾更注重的是醫(yī)生的整體能力，技術(shù)只是一方面，但技術(shù)不是決定他能否成功的根本原因?！编u其芳總結(jié)出一個名為“pass”的人才篩選標(biāo)準(zhǔn)：首先要有passion（激情），只有熱愛這個行業(yè)的人，才會有激情；其次是altitude（態(tài)度），瑞爾員工在做事時應(yīng)是從積極的角度看問題；第三是skill（技術(shù)），這是為患者提供優(yōu)秀服務(wù)的基礎(chǔ)；最后是self-esteem（內(nèi)在修養(yǎng)），瑞爾的醫(yī)生應(yīng)具備人格魅力，這是由知識、經(jīng)驗、人品等幾方面綜合構(gòu)成的，也是對醫(yī)生提出的最高要求。
　　盡管最初上門求診的患者很少，但瑞爾的所有員工從未放松對自己的要求。終于，機會在不經(jīng)意間到來。
　　波蘭大使館與瑞爾齒科相距不遠(yuǎn)，一天下午，他們的一名經(jīng)貿(mào)部部長給瑞爾打來電話尋求幫助，原來，他的前牙忽然掉了一塊，但第二天早上9點多就要參加一個重要的外事活動。第二天早上7點，瑞爾為這位特殊的客人提前開門，專門為他進行了緊急處理，使他順利地按原計劃參加了外事活動。
　　不久之后，美國使館也派出首席醫(yī)師到瑞爾實地考察，此后，瑞爾便成了美國駐華外交人員及家屬的指口腔服務(wù)診所。如今，50余家中外知名企業(yè)和外國駐華機構(gòu)都是瑞爾的集團客戶，而他們基本上都是聽說和了解了瑞爾的服務(wù)之后，主動找上門的。
　　進入2001年下半年，瑞爾開始盈利。而除了在2001年又進行過一輪融資，瑞爾的發(fā)展更多依靠的是自身的滾動資金。
　　目前，瑞爾在北京、上海、深圳共有10家分店。鄒其芳承認(rèn)，他們的發(fā)展速度比較慢，“瑞爾提供的服務(wù)是依靠人來實現(xiàn)的，這是制約我們發(fā)展的一個根本因素。最近幾年，我們很重要的一項任務(wù)就是培養(yǎng)人才、儲備人才?！编u其芳透露，從明年開始，他們的發(fā)展速度就會加快，這意味著上一撥培訓(xùn)的人才已經(jīng)成熟起來。
　　年過“不惑”才開始創(chuàng)業(yè)的鄒其芳現(xiàn)在沉浸在創(chuàng)業(yè)的樂趣之中，“我覺得最大的快樂是在這個過程中培養(yǎng)了一批人、影響了一批人、幫助了一批人。我們的管理層成員都是普通的醫(yī)生、護士出身，現(xiàn)在他們已經(jīng)非常成熟。我們也有了一批忠實的顧客，瑞爾的服務(wù)為他們的生活帶來了極大的幫助，幫助他們笑得更自信，這也是我最感到欣慰的?！?br/>