百思買中國二度試水

　　“百思買的目標是希望成為最好的電子消費場所?！痹诿绹袌錾希麄円呀?jīng)做到了，而在中國，一切還有待于市場的檢驗
　　
　　
　　“百思買在華要打持久戰(zhàn)?！币荒臧胫埃敯偎假I在中國的第一家店開業(yè)時，其國際業(yè)務部首席執(zhí)行官羅伯特·威列特就在上海如此預言。
　　2008年10月29日，還是上海，威列特站在百思買位于中山公園的新店前再次宣布：“我們準備好了，雖然開店不是比賽，但我們確實要加快速度了?！?br/>　　的確，在經(jīng)歷了中國區(qū)主席離職、推遲開業(yè)時間等種種風波后，百思買需要一家新店的亮相來顯示他們對中國市場的確有充足的信心。而對于花費19月之久才開出第二家新店，威列特的解釋是，“我們有意花這么長的時間去了解中國市場?！?br/>　　金融危機的爆發(fā)，讓很多企業(yè)不得不放慢擴張的步伐。
　　“在金融危機面前，我們看到的是機會和希望，這個希望更多的來自中國的市場。我們相信中國是一個成長型的市場，所以我們在中國也有一個長期的發(fā)展計劃?！蓖刑卣f，他們有信心下一階段會在中國加速發(fā)展。
　　與一年半之前公開向媒體表示百思買將在中國開設(shè)8~10家門店不同，威列特此次卻并未向外界公布他們下一步的具體計劃。而百思買亞洲區(qū)總裁兼首席運營官楊得銘則向媒體透露，繼中山公園店之后，他們將在年底開出4家新店，其中3家將分別坐落于正大廣場、八佰伴商業(yè)區(qū)和聯(lián)洋區(qū)，而另外一家門店將在浦西的莘莊開出。
　　11月10日，大洋彼岸傳來消息，百思買的老對手，美國第二大消費電子產(chǎn)品零售商電路城（Circuit City Stores Inc.）已宣布申請破產(chǎn)保護。此時，風塵仆仆來到中國這個“避風港”的百思買，是謀求一時的安定還是為下階段的全面提速做準備？在國美、蘇寧的夾擊下，百思買又將有何對策？
　　
　　“蝸?！睌U張
　　
　　盡管百思買一再表示，“用更快速度去開更多店從來不是我們的方向。”但如果從2003年百思買在上海設(shè)立北美之外的第一個分支機構(gòu)——美國百思買采購有限公司上海代表處算起，今天，百思買進入中國已有整整5年——5年，2家新店，百思買開店速度之慢被業(yè)內(nèi)人士形容為“蝸牛”擴張，就不足為奇了。
　　當然，5年間，百思買做的并非只有開店這一件事。早在2006年5月，百思買曾斥資1.8億美元成功控股中國第四大家電零售連鎖企業(yè)江蘇五星電器公司。第二年，百思買中國的第一家自有品牌門店才在上海徐家匯正式營業(yè)。
　　百思買收購五星電器之時就曾明確表示，將在中國實施雙品牌戰(zhàn)略，一方面，五星電器將與百思買分享其在中國數(shù)量可觀的客戶群及強大的本地銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面，百思買也將與五星電器分享其在北美地區(qū)積累40年的零售經(jīng)驗。
　　
　　合作之初，五星電器總裁董事長汪建國曾表示，“合資公司將用3-5年的時間，在中國市場開出800—1000家賣場?！?008年3月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2007年《中國連鎖百強報告》顯示：連續(xù)兩年位居第一的國美電器集團門店數(shù)量達到1020家，位列第3的蘇寧門店數(shù)量是632家，而江蘇五星電器的門店數(shù)量則是249家。
　　五星電器從百思買學到了多少我們不得而知，但楊得銘卻向媒體表示，百思買進入中國時，對中國的家電零售市場不是很了解，正是通過五星，他們很快熟悉了這個市場。
　　然而，百思買第二家新店的開業(yè)，卻遭遇了一番不小的周折。2008年1月17日，正當媒體不停猜測這家北美零售巨頭在中國的第二家新店將于何時開業(yè)之際，卻傳出了百思買集團高級副總裁兼中國區(qū)主席辭職的消息。
　　中國區(qū)主席的去職，讓原本就對百思買“復制北美模式”頗有微詞的部分業(yè)內(nèi)人士找到了把柄，稱這正是百思買總部對中國區(qū)緩慢發(fā)展不滿的后果。同時又有消息人士指出，百思買新店未能開業(yè)是因為其第一家門店當初就只通過了上海市政府的批復，而未得到商務部的批準，由此才受到“懲罰”，以至于第二家新店遲遲不能拿到批文。
　　而后來根據(jù)楊得銘的解釋，店內(nèi)裝修未能達標，員工的招聘和培訓沒能達到他們想要的滿意度，才是其推遲開業(yè)的主要原因。
　　百思買在華發(fā)展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復提及，也成為競爭對手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民在接受媒體采訪時就曾表示，他們還沒有時間考慮百思買，因為對方在中國的門店數(shù)量太少，只不過是小貓，尚未變成會吃人的老虎。國美集團副總裁孫一丁也認為，百思買只是從形式上移植了北美的運營模式，但限于門店數(shù)量與區(qū)域布局，他們根本無法與國美抗衡。
　　不被同行看好的百思買并沒有受到市場的冷落，相反，其徐家匯店的傳統(tǒng)家電板塊銷售激增了一倍，該店開業(yè)后第一年就實現(xiàn)了單店贏利，其2007年的成績已能排進百思買全球3000多家店的前15名，讓楊得銘也感嘆“這是一個奇跡”。
　　與第二家店開業(yè)的過程磕磕絆絆不同，百思買對在中國的下一步提速，準備得更加充分。這一次，百思買將首次橫跨黃浦江，將觸角伸向浦東新區(qū)。其中3家分別位于浦東正大廣場、八佰伴和聯(lián)洋，另一家則位于浦西的莘莊。據(jù)悉，部分門店已進入裝修階段。這些位置被選中的理由是：百思買的目標消費者在該區(qū)域比較集中。針對這4個區(qū)域的消費者結(jié)構(gòu)和購物習慣，百思買的幾家店面將各具特色，以滿足不同區(qū)域消費者的需求。
　　有業(yè)內(nèi)人士分析，百思買下一步的擴張，在某種程度上意味著中國家電連鎖格局將發(fā)生巨變——由目前的國美、蘇寧兩強相爭轉(zhuǎn)變?yōu)閲馈⑻K寧與百思買的三足鼎立。
　　但顯然，即使算上百思買計劃內(nèi)將開業(yè)的新店，他們在中國的店面數(shù)量也只是“個位數(shù)”的級別。與國美、蘇寧懸殊的力量對比，使得這場對弈似乎從一開始就缺少了懸念。因為如果缺乏一定的規(guī)模支持，這家北美零售巨頭將難以發(fā)揮其在物流、管理方面的優(yōu)勢。
　　
　　差異化競爭
　　
　　
　　“我們的目標是為中國打造完整的品牌形象，包括我們的物流器材、人事、IT服務部等等——所有這一切都是為了百思買中國地區(qū)做的。我們看重的并不是速度，因為如果你去國外投資的話，最關(guān)鍵的不是你的資金是否雄厚?！睂τ谕饨缡冀K對其開店速度及規(guī)模產(chǎn)生質(zhì)疑，百思買在給予本刊答復時如此表述，“用一句比較夸張的話來說，你可能擁有世界上所有的錢去一些地方投資，但是如果欠缺技術(shù)和策略的話，一樣可能面臨失敗。我們開了第一家、第二家店，是為百思買培養(yǎng)更多的人才。我們通過這兩家店不斷的更新去支持更多家門店，這樣才能保證百思買的服務質(zhì)量?！?br/>　　其實，百思買不愿意在規(guī)模上與國美、蘇寧相提并論，一個原因就是其與后兩者定位的不同。走進百思買的店面就會發(fā)現(xiàn)，其銷售的都是中高端的電子消費類產(chǎn)品，并且以外資品牌居多。
　　與國美、蘇寧往往依附于某一主建筑群不同，百思買新開業(yè)的中山公園店是獨棟門店，自有停車場以及下沉式的綠化廣場，時尚簡潔的裝修風格和充足合理的采光設(shè)計，體現(xiàn)出一種完美而舒適的消費環(huán)境。
　　更重要的一點是，與其他賣場都是按品牌來劃分區(qū)域不同，百思買是按照產(chǎn)品種類進行陳列的。由于百思買的產(chǎn)品被分類擺放，也更精品化，因此走在店內(nèi)，會明顯感覺空間更通透，并且有一種普通賣場缺少的整齊有序感。
　　所有這些，顯然都與國美、蘇寧的大眾定位截然不同。而對于百思買特有的“品類管理”模式，百思買認為，這樣消費者不僅節(jié)省了在各個品牌間來回選擇的時間，而且可以對各種品牌的同一型號產(chǎn)品在不同款式、特性和價格中進行更輕松地比較。
　　雖然百思買并不愿意提及與國美、蘇寧的比較，但也明確表示，“這個市場越大，越需要有差異化的經(jīng)營，需要有不同的群體給客戶提供服務，需要有個性化的服務?！?br/>　　而百思買個性化服務的一大特色便是“無偏向?qū)з彙保吹陜?nèi)的銷售助理均來自百思買自己的員工。這些銷售助理在開業(yè)前就經(jīng)過百思買良好的產(chǎn)品培訓，具備豐富的各類產(chǎn)品知識。
　　與普通的家電零售連鎖店內(nèi)眾多品牌各自為政不同，百思買已將各種產(chǎn)品按類別擺好，且產(chǎn)品大多以真機陳列，沒有設(shè)置任何柜臺，消費者可以隨時零距離體驗，同時，銷售助理還將毫無偏向地向顧客介紹不同品牌產(chǎn)品的優(yōu)勢，以供消費者自己做出最合適的選擇。
　　此前，楊得銘就曾向外界表示，他們不會從競爭對手那里“挖人”，由于百思買的服務模式與眾不同，因此他們需要花費相當長的時間對員工進行培訓。除了新店開業(yè)之前，每名員工還要經(jīng)過店面實習、廠商培訓、自我培訓等各環(huán)節(jié)培訓，開業(yè)之后，他們每周也要接受2-3次的專門培訓，從而保證能為客戶提供及時、有效而無品牌偏見的消費建議。
　　早在上世紀80年代，百思買與它的競爭對手——曾經(jīng)的美國第二大電子產(chǎn)品零售商“電路域”之間采取的正是今天“美蘇爭霸”的方式：以銷售為中心的價格戰(zhàn)、開店競賽。
　　進入20世紀90年代，百思買采取以產(chǎn)品為中心的銷售模式，采用無傭金的方式與供應商合作。直至1999年，百思買才第一次在美國的消費電子產(chǎn)品零售市場上躍居首位。
　　而在2004年，百思買又再度對其營銷戰(zhàn)略進行調(diào)整，強調(diào)以顧客為核心，給特定的顧客提供獨特的體驗和一體化的針對性服務。
　　在國內(nèi)的家電零售賣場，消費者只要剛一接近某件產(chǎn)品，便會被廠家的銷售人員團團圍住，不得脫身。而在百思買，如果消費者明確表示只是隨便逛逛，店內(nèi)的銷售助理便不會再對其有任何干擾。
　　同時，在給顧客提供解決方案之前，百思買的員工不是問消費者來買什么，而是詢問他們要做什么。用百思買全球 CEO Bradbury H. Anderson的話說，他們的首要策略是為消費者提供與眾不同的消費體驗。所謂顧客體驗為中心就是挖掘、了解消費者不同的個性需求，并讓百思買的員工努力去滿足這種需求。
　　“百思買的目標是希望成為最好的電子消費場所?！蓖刑卣f。在美國市場上，他們已經(jīng)做到了，而在中國，一切還有待于市場的檢驗。