走出“中國病”

　　金融危機席卷全球，不斷以出人預(yù)料的力度讓企業(yè)家們措手不及。繼1997年亞洲金融危機之后，中國企業(yè)再次遭遇考驗。但是，這次危機波及的范圍之大遠遠超過當年亞洲的金融危機。而且，中國目前的出口依存度已經(jīng)從原來的不到20％飆升到30％，更加大了外源性風險導(dǎo)入的可能性。此外，人民幣持續(xù)升值也不斷壓縮企業(yè)的生存空間。
　　
　　
　　但是，依存度高并非導(dǎo)致危機的根本原因。從深層次看，中國企業(yè)普遍存在的“體質(zhì)差”和“無戰(zhàn)略”才更令人擔憂。
　　臺灣和韓國的出口中增加值部分占50-65%，而中國的出口中該比例25-30%，而且一定程度上是以犧牲勞動力權(quán)益、污染環(huán)境、資源透支為代價的。從“羅技鼠標現(xiàn)象”到“深圳富士康血汗工廠”，再到牛奶三聚氰胺事件，無不在提醒我們：“中國式增長”的脆弱性和不可持續(xù)性。
　　歷史上，荷蘭曾經(jīng)患過“荷蘭病”(DutchDisease)。20世紀50年代，荷蘭發(fā)現(xiàn)巨量天然氣儲藏，迅速成為以出口天然氣為主的國家，但是對天然氣的過度依賴卻導(dǎo)致其他工業(yè)逐步萎縮，特別是創(chuàng)新動力萎縮，結(jié)果在80年代初期，經(jīng)歷了一場前所未有的經(jīng)濟危機。
　　從某種程度上而言，中國目前也患上了“中國病”，不是因為資源過多，而是由于資源價格的扭曲（即企業(yè)使用資源的價格低于其社會成本）。想象一下吧，如果企業(yè)能以不到發(fā)達國家工資十分之一的成本雇傭工人；能輕易地污染環(huán)境而不承擔責任；能夠以犧牲消費者健康為代價來降低成本，那么，將獲得何等的成本優(yōu)勢？如果企業(yè)能輕易地獲得令人生畏的成本優(yōu)勢并以“中國價格”沖擊國際市場時，怎么能有足夠的動力和壓力去創(chuàng)新和打造品牌呢？
　　這種所謂的“中國病”不僅導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新不足、缺乏核心競爭力，也導(dǎo)致戰(zhàn)略的缺失。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于差異化，尋求與競爭對手不同的競爭優(yōu)勢（品牌、渠道、細分市場等等）。但是中國企業(yè)在缺乏核心競爭力的情況下，只能訴諸于惡性的價格戰(zhàn)。在國內(nèi)，彩電行業(yè)被價格戰(zhàn)摧殘成了食之無味、棄之可惜的雞肋。在越南，摩托車出口企業(yè)把當?shù)厥袌鋈镜醚t。沒有足夠利潤的情況下，企業(yè)就更加舍不得投入研發(fā)和創(chuàng)新，而是熱衷于模仿和尋租，因而陷入惡性循環(huán)。
　　那么，中國經(jīng)濟如何轉(zhuǎn)型？中國企業(yè)如何才能走出“中國病”呢？
　　首先，政府必須采取措施消除“中國病”的制度根源。
　　企業(yè)是“經(jīng)濟人”，如果政府把企業(yè)使用資源的價格提高到與社會成本相一致的水平，嚴厲懲罰那些侵犯利益相關(guān)者利益的企業(yè)，則將逐步迫使企業(yè)轉(zhuǎn)向資源之外的領(lǐng)域?qū)で蟾偁幜?。新勞動法的頒布、人民幣匯率的升值等都是正確的步驟。
　　其次，中國企業(yè)必須學(xué)會“向管理要生產(chǎn)力”。由于歷史的原因，中國第一代企業(yè)家基本上沒有接受系統(tǒng)的管理教育，企業(yè)管理非常粗放。離開優(yōu)秀的管理，就不可能誕生一流的企業(yè)。華為技術(shù)斥資十億引入IBM的先進管理系統(tǒng)才成就今日的國際地位；聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務(wù)，其實在一定程度上是把管理外包給了IBM。從目前實際情況來看，提升管理能力，一是企業(yè)家要通過EMBA等途徑系統(tǒng)地“補課”，一是要引入具有跨國企業(yè)管理經(jīng)驗的人才。
　　
　　再次，中國企業(yè)必須從模仿走向創(chuàng)新，追求差異化競爭。創(chuàng)新不僅僅是指技術(shù)，其內(nèi)涵非常豐富，可以是戰(zhàn)略、管理、品牌、商業(yè)模式、產(chǎn)品、渠道等等。例如，美國西南航空之所以能成為三十年來唯一一家年年保持贏利的航空公司，很大程度上是戰(zhàn)略創(chuàng)新的結(jié)果。該公司避開競爭激烈的長途航空市場，選擇了短途支線航空作為自己的領(lǐng)地，定位于和地面交通相競爭的“空中巴士”，走出了一片藍海。中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思維模式，創(chuàng)新求生存、創(chuàng)新求利潤。在Sohu、Sina等眾多門戶企業(yè)模仿美國網(wǎng)站的商業(yè)模式時，阿里巴巴結(jié)合中國國情進行了大膽的商業(yè)模式創(chuàng)新，取得了巨大成功。
　　最后，在無國界競爭的今天，中國企業(yè)必須學(xué)會如何整合全球資源為己所用。在跨國公司挾全球資源優(yōu)勢在中國攻城略地的同時，如果中國企業(yè)把視野仍局限于國內(nèi)市場，無異于慢性自殺。萬向集團已在8個國家建立了19家海外分公司，其中有不少是收購當?shù)毓径鴣?，通過“股權(quán)換市場”、“設(shè)備換市場”、“讓利換市場”等形式，傳動軸、萬向節(jié)、軸承等主導(dǎo)產(chǎn)品已批量為美國通用、福特、Rorkwell、Dana、鐵姆肯、NSK等國際大公司配套，占據(jù)了非常有利的競爭地位。
　　必須承認，治療“中國病”沒有速效藥，相反，中國企業(yè)應(yīng)擯棄為追求短期的舒適而喪失長期競爭力的短視行為，從管理入手，轉(zhuǎn)變思維模式，追求創(chuàng)新。“強身健體”，方為抵御金融危機的根本之道。
　?。ㄗ髡邽椴┦?、中歐陸家嘴國際金融研究院院長助理、中歐國際工商學(xué)院案例研究中心副主任）