哈杉　重整出海

　　
　　我們面臨的情況確實(shí)比較嚴(yán)峻?！?008年11月12日，哈杉公司董事辦主任潘陳忠在接受《中國新時(shí)代》采訪時(shí)說，“今年的生產(chǎn)總量會(huì)明顯下降，往年我們（溫州的工廠）一年能生產(chǎn)400萬雙鞋，但今年預(yù)計(jì)能達(dá)到250萬雙也比較困難了。
　　
　　11月初，溫州的初冬剛有些許涼意。哈杉鞋業(yè)有限公司董事長王建平從美國回到溫州不久，就召集全公司中層以上的干部開了一次會(huì)議，主要內(nèi)容是在金融危機(jī)的大環(huán)境下，如何正確認(rèn)識(shí)哈杉。
　　與溫州城中4000多家制鞋同行相比，哈杉對(duì)于大多數(shù)中國人來說，還是一個(gè)陌生的名字，這也難怪，因?yàn)樽詮?0年前做出“走出去”的決定后，哈杉生產(chǎn)的鞋就全部在海外市場(chǎng)銷售。
　　10年間，哈杉曾多次陷入中國同行的價(jià)格戰(zhàn)而不得不一次次“轉(zhuǎn)換陣地”。也正是在這個(gè)過程中，哈杉的銷售版圖日漸擴(kuò)大。如今，哈杉所生產(chǎn)的男式休閑鞋、正裝鞋已銷售到全球50多個(gè)國家和地區(qū)，并且在歐、美、亞、非四大洲設(shè)有8家全資子公司、3個(gè)制鞋廠。
　　然而，今年他們卻遇到了很大的難題。一方面，原材料價(jià)格、人力成本的不斷攀升，壓得他們快喘不過氣來，另一方面，金融危機(jī)的蔓延也令全球市場(chǎng)盡顯疲態(tài)。
　　“我們面臨的情況確實(shí)比較嚴(yán)峻。”2008年11月12日，哈杉公司董事辦主任潘陳忠在接受《中國新時(shí)代》采訪時(shí)說，“今年的生產(chǎn)總量會(huì)明顯下降，往年我們（溫州的工廠）一年能生產(chǎn)400萬雙鞋，但今年預(yù)計(jì)能達(dá)到250萬雙也是比較困難的?！?br/>　　的確，正因?yàn)榕c國際市場(chǎng)同步，哈杉對(duì)于金融危機(jī)產(chǎn)生的影響也更為敏感。但是，他們已經(jīng)沒有過多猶豫的時(shí)間。那些長期依賴于低成本、低附加值模式維持運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)，就在他們的身邊紛紛倒下，而海外低端市場(chǎng)的不斷飽和也在催促他們必須加速產(chǎn)品的升級(jí)。
　　現(xiàn)在，哈杉一邊要繼續(xù)代工，同時(shí)又不能放棄發(fā)展自有品牌，他們應(yīng)如何權(quán)衡各方利弊？在“走出去”這一大方向不變的前提下，哈杉又將如何審視自己的市場(chǎng)版圖，重新布局？
　　
　　微虧也要做
　　
　　
　　像大多數(shù)在“中國鞋都”成長起來的同行一樣，哈杉也是做OEM起家的。到目前為止，自有品牌與代工這二者為哈杉帶來的利潤分別占其總利潤的60%與40%。
　　堅(jiān)持代工的原因很簡單：資金回籠快。尤其哈杉的海外戰(zhàn)線拉得比較長，從非洲到中東，再到美洲，幾乎遍布全球。以哈杉在非洲的制鞋廠為例，那里從下單到采購就要2個(gè)月，同時(shí)，由于非洲的海關(guān)清關(guān)速度也比較慢，經(jīng)常要2-3個(gè)月的時(shí)間。如此計(jì)算下來，僅完成1單就要耗費(fèi)將近6個(gè)月。而等到他們將產(chǎn)品售出到最后收回資金，需要8個(gè)月左右的時(shí)間。
　　“也就是說1年下來，資金周轉(zhuǎn)率還達(dá)不到兩次。”潘陳忠說，“但我們給其他企業(yè)做OEM的話，資金回籠就很快，一般只要我們發(fā)貨，對(duì)方就會(huì)給我們把錢打過來?！?br/>　　目前，哈杉代工的品牌有10個(gè)左右，其中包括美國的沃爾瑪、澳大利亞的蒙特朋特、德國的瑞克等知名企業(yè)。
　　毫無疑問，在眾多OEM客戶中，沃爾瑪是最強(qiáng)大的一家。2003年初，哈杉與美國沃爾瑪公司簽約，正式成為其在亞洲生產(chǎn)基地的制造商。
　　但是，沃爾瑪對(duì)于所有供應(yīng)商開出條件之“苛刻”，在業(yè)內(nèi)也是出名的?！按蠹叶贾牢譅柆?shù)牟少徑痤~是最低的，他們會(huì)把供應(yīng)商的利潤維持在一個(gè)很低的水平?！闭勂疬@位合作多年的伙伴，哈杉一方顯得有些無奈。
　　隨著近年各種成本的不斷攀升，OEM企業(yè)的生存空間被不斷壓縮。以制鞋企業(yè)為例，生產(chǎn)成本主要由原材料成本與制造成本構(gòu)成，其中原材料成本要占到每雙鞋銷售額的55%左右。今年上半年，隨著原油價(jià)格的上漲，哈杉的原材料成本上漲了10%-15%左右，而進(jìn)入下半年，隨著原油價(jià)格的回落，原材料成本又下降了5%-10%。
　　與原材料價(jià)格的起起落落不同，人工成本卻是只漲不跌。從去年到今年，哈杉的工人工資平均已經(jīng)上漲了15%左右，這意味著哈杉的利潤下降了3%左右。
　　此次金融危機(jī)爆發(fā)之前，哈杉每年都要為沃爾瑪生產(chǎn)約50-60萬雙鞋，占哈杉生產(chǎn)總量的15%左右。今年上半年，哈杉接到的沃爾瑪訂單與往年幾乎持平，但進(jìn)入下半年，隨著金融危機(jī)后續(xù)效應(yīng)的逐步顯現(xiàn)，他們接到的訂單不僅量在減少，品種也以老款為主。
　　此前的每個(gè)季度，沃爾瑪都會(huì)推出10幾個(gè)新款產(chǎn)品，但今年哈杉接到的訂單基本上都是一兩年前的老款。沃爾瑪此舉并不難理解，在日趨疲軟的市場(chǎng)環(huán)境下，推出新產(chǎn)品意味著將承擔(dān)更大的銷售風(fēng)險(xiǎn)，因此更保守的產(chǎn)品策略自然是首選。
　　往年，哈杉為沃爾瑪代工還能獲得1%-2%的利潤，但今年想維持這點(diǎn)利潤也成了一種奢望。由于沃爾瑪對(duì)一些老款產(chǎn)品的定價(jià)咬得很死，甚至還保持在一兩年前的價(jià)格水平，因此哈杉現(xiàn)在接這種訂單做的只能是賠本買賣。“如果我們不做，他們就會(huì)交給其他企業(yè)做?！?潘陳忠說，“企業(yè)為了保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，有時(shí)候賺錢的買賣要做，微虧的也要做。我們有2000多名工人要養(yǎng)活?！?
　　與為沃爾瑪生產(chǎn)成品鞋不同，哈杉為另一家OEM客戶瑞克公司生產(chǎn)的只是半成品。在溫州，哈杉為瑞克生產(chǎn)的是鞋幫與鞋面，之后這些半成品會(huì)被運(yùn)往德國，再由瑞克當(dāng)?shù)氐膯T工將其加工為成品鞋。然而這看似簡單的合作，卻讓哈杉受益匪淺。
　　
　　由于瑞克對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求非常嚴(yán)，因此5年合作下來，哈杉的制鞋工藝水平提升了很多?！拔覀冞^去做的訂單，對(duì)方往往只要求從外面看不到線頭就可以了，但瑞克則要求在里面也不能露出任何線頭。”與瑞克合作，不僅給哈杉帶來了現(xiàn)金，也無形中提高了他們的生存能力。一度習(xí)慣于大批量、粗放生產(chǎn)模式的哈杉，現(xiàn)在也敢于接下那些產(chǎn)量不大、款式卻頗為豐富的訂單了。
　　但是，由于金融危機(jī)的波及，瑞克今年也像沃爾瑪一樣，減少了訂單的數(shù)量以及新產(chǎn)品的推出。
　　通常，哈杉與瑞克的合同是每半年一簽。目前，雙方在明年上半年的訂單已經(jīng)完成，數(shù)量比往年縮減了1/4左右，新款產(chǎn)品也由往年的10-20款銳減為1-2款。
　　更嚴(yán)重的是，此前一向信用良好的瑞克現(xiàn)在也成了讓哈杉擔(dān)心的一個(gè)客戶。過去，還不等哈杉發(fā)貨，瑞克的貨款就會(huì)到帳，現(xiàn)在卻變成哈杉要反復(fù)催促瑞克，甚至在他們已經(jīng)發(fā)貨一周到半個(gè)月后，現(xiàn)金才能到帳。這在過去5年的合作歷史中，是從未有過的。
　　現(xiàn)在，哈杉一直在關(guān)注瑞克的動(dòng)向，不知道這家歐洲大客戶能否安然度過這次的金融危機(jī)，他們的合作還能持續(xù)多久。
　　
　　升級(jí)壓力
　　
　　進(jìn)入第4季度，全球經(jīng)濟(jì)開始出現(xiàn)勢(shì)不可擋的衰退趨勢(shì)，此時(shí)，低成本、利潤甚微的OEM訂單也越來越像是一根“雞肋”。過去，哈杉從客戶那里得到的不僅是現(xiàn)金，還有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及制鞋工藝，但隨著客戶訂單量的縮減以及對(duì)新品推出速度的銳減，哈杉從客戶身上能夠獲得的東西也越來越少。
　　產(chǎn)品升級(jí)，對(duì)于任何一家規(guī)模發(fā)展到一定階段的企業(yè)，都是一道跳不過去的課題。如果說做OEM訂單，主動(dòng)權(quán)還掌握在客戶手中，那么哈杉在海外市場(chǎng)上遇到的產(chǎn)品升級(jí)壓力，已經(jīng)刻不容緩地?cái)[在了他們的面前。
　　俄羅斯是哈杉開拓的第一塊海外市場(chǎng)。在1998年間，一雙成本約為4美元的鞋在當(dāng)?shù)厥蹆r(jià)為20多美元，扣除7美元的中間成本，哈杉還有100％—200％的銷售利潤。但隨著眾多中國同行的大量涌入以及不斷壓價(jià)，哈杉在俄羅斯市場(chǎng)能夠獲得的利潤變得越來越少。撤離俄羅斯之后不久，哈杉就在非洲找到了一塊“新大陸”。
　　尼日利亞是非洲人口最多的一個(gè)國家，1998年，哈杉在這里建立了銷售公司，銷售“HAZAN”牌皮鞋。此后的5年，“HAZAN”在當(dāng)?shù)氐匿N量逐漸攀升，成為被當(dāng)?shù)孛癖娬J(rèn)可的一個(gè)品牌。
　　
　　然而2004年上半年，尼日利亞前總統(tǒng)奧巴桑喬為了維護(hù)和扶持本國的制造業(yè)，出臺(tái)了一項(xiàng)貿(mào)易禁令，將男鞋在內(nèi)的31種商品列入了進(jìn)口產(chǎn)品的限制名單。對(duì)于已經(jīng)在當(dāng)?shù)貥淞⑵鹌放撇⒔⒘顺墒熹N售渠道的哈杉來說，如果放棄，損失實(shí)在太大了。同時(shí)，他們也看出，尼日利亞政府更歡迎外商前去投資建廠，因此他們決定在當(dāng)?shù)亟⒅菩瑥S。
　　由于尼日利亞的經(jīng)濟(jì)十分落后，因此在最初的階段，哈杉必須將制鞋所需的所有材料運(yùn)送過去，從皮革、鞋釘?shù)侥z水，甚至還有包裝的材料。首先，哈杉要在溫州將鞋幫、鞋底等“關(guān)鍵部件”做好，然后將這些半成品運(yùn)到尼日利亞的工廠，再由當(dāng)?shù)毓S完成最后的加工。
　　隨著哈杉這家中國制鞋廠的開工，當(dāng)?shù)氐囊恍┝悴考圃焐桃矟u漸成長起來。現(xiàn)在，哈杉20%的生產(chǎn)資料都是從當(dāng)?shù)毓?yīng)商那里采購的。
　　哈杉不僅拉動(dòng)了相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，也給當(dāng)?shù)厝颂峁┝舜罅康木蜆I(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)，他們很善于處理與當(dāng)?shù)卣块T的關(guān)系，因此受到了尼日利亞政府的歡迎。
　　其實(shí)，當(dāng)年尾隨哈杉進(jìn)入非洲市場(chǎng)的中國制鞋企業(yè)曾一度多達(dá)10余家，但最后哈杉卻成為碩果僅存的一家。除了善于處理各種關(guān)系、利用當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源外，哈杉還十分注重對(duì)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的培養(yǎng)。WZyudv0KFNlRfdxKqIpEdg==
　　哈杉在尼日利亞投資建立的哈杉（尼日利亞）大西洋公司中，中方員工與當(dāng)?shù)貑T工的比例是1：30。除了財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)車間、人力資源部等主要部門的管理人員都是當(dāng)?shù)厝恕９疾粌H成為中尼兩國友好合作的典范企業(yè)，“HAZAN”皮鞋也成為政府公務(wù)員的首選，在非洲主流市場(chǎng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。
　　然而今年，原已在非洲市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的哈杉又再度面臨中國同行的“圍追堵截”。原來，去年尼日利亞政府完成換屆選舉后，新的政府領(lǐng)導(dǎo)班子又對(duì)進(jìn)口貿(mào)易政策進(jìn)行了調(diào)整，之前的成品鞋等產(chǎn)品的進(jìn)口禁令被取消。
　　隨后，浙江尤其是溫嶺一帶制鞋廠的成品鞋開始大量涌入尼日利亞市場(chǎng)。類似的款式，售價(jià)卻只有哈杉的一半，這些“新產(chǎn)品”的進(jìn)入，給尼日利亞人民提供了更多的選擇。而“HAZAN”則由過去的供不應(yīng)求，變?yōu)榻衲甑膸齑媪勘日Ｇ闆r下增加了1/3。
　　已在非洲大陸生存了將近10年的哈杉，這次沒有采取“走為上策”。他們已經(jīng)想出了一條解決問題的方法：提高產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，徹底擺脫陷入低端產(chǎn)品無休無止的價(jià)格戰(zhàn)。
　　“尼日利亞雖然是個(gè)發(fā)展中國家，但他們也有富裕階層。這些富裕階層以前穿的皮鞋都是西歐品牌。”潘陳忠告訴記者，現(xiàn)在哈杉正在進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，目標(biāo)就是讓當(dāng)?shù)氐闹?、高端人群選擇“HAZAN”，取代西歐品牌在這部分人心目中的地位。
　　
　　重點(diǎn)突破
　　
　　經(jīng)過多年的摸索，哈杉在海外市場(chǎng)主要采取兩類擴(kuò)張模式：一是在不發(fā)達(dá)地區(qū)建立工廠，生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品；在發(fā)達(dá)地區(qū)，他們選擇的是收購這一“捷徑”。然而，與在異國建廠相比，收購一個(gè)外資品牌也并非易事。
　　在“制鞋王國”意大利，哈杉遇到了他們的第一個(gè)收購對(duì)象。威爾遜是意大利一家有著80多年歷史的制鞋企業(yè)，曾長期為POLO、Armani等知名品牌代工。2004年，哈杉正式收購了威爾遜制鞋公司。
　　哈杉原打算通過這次收購，一舉將對(duì)方的制作工藝、研發(fā)、品牌等收入囊中，以全面提升哈杉的制鞋工藝水平，經(jīng)過幾年的整合，再將威爾遜以哈杉旗下一子品牌的形式，推向國際市場(chǎng)。
　　但跨國收購之后的整合難題是哈杉所始料不及的。“雖然收購?fù)栠d將近5年了，我們之間依然處于磨合與探索階段?！迸岁愔彝褶D(zhuǎn)地表示，“我們感覺主要問題來自于中西方的文化沖突，雙方在很多方面的觀念不同，磨合起來需要很長時(shí)間。”
　　首先，與哈杉在非洲建廠不同，尼日利亞人對(duì)哈杉的到來抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，而哈杉雖然成功購得了威爾遜，但在意大利人眼中，哈杉在制鞋方面還是一個(gè)“小學(xué)生”。心態(tài)的不同，從一開始就決定了哈杉在當(dāng)?shù)氐墓芾韺⒂龅骄薮蟮奶魬?zhàn)。同時(shí)，由于意大利人長期以來已經(jīng)習(xí)慣了一種輕松、舒緩的工作、生活節(jié)奏，相比之下，中國人雷厲風(fēng)行的工作方式也讓他們無法適從。
　　此外，哈杉原本想依靠威爾遜在當(dāng)?shù)匾约爸苓叺貐^(qū)建立起一個(gè)屬于自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，但隨著整合的緩慢推進(jìn)，哈杉人自己又不熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，這個(gè)計(jì)劃早已化為泡影。
　　眼見威爾遜在當(dāng)?shù)氐匿N售渠道已經(jīng)斷掉，哈杉決定“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”，從2007年起，將威爾遜制作的皮鞋返銷到美國與中國。這個(gè)看似情急之下的不得已之舉，卻在當(dāng)時(shí)救活了這家公司。
　　目前，哈杉已經(jīng)在上海開了3家威爾遜專賣店。一雙威爾遜的皮鞋售價(jià)達(dá)到1800-3000元，相當(dāng)于哈杉在國內(nèi)生產(chǎn)100雙鞋的利潤。今年，他們計(jì)劃繼續(xù)增加威爾遜在國內(nèi)一線城市的專賣店數(shù)量，目標(biāo)是10家左右。
　　由于目前哈杉旗下的產(chǎn)品不在意大利當(dāng)?shù)劁N售，因此金融危機(jī)對(duì)于意大利員工的影響并不大，主要挑戰(zhàn)依然是哈杉如何提高自己的管理能力。
　　金融危機(jī)的爆發(fā)，也讓哈杉開始重新審視自己在海外市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)劃。“在這方面，過去我們也走了一些彎路?！迸岁愔艺f，以前他們一度認(rèn)為，面要鋪得越大越好，“每個(gè)地區(qū)我們都想嘗試在當(dāng)?shù)匕l(fā)展市場(chǎng)?！?br/>　　現(xiàn)在，哈杉則主動(dòng)地全面收縮戰(zhàn)線，“不求全面開花，力求重點(diǎn)突破”。重點(diǎn)之一就是美國市場(chǎng)。目前，哈杉生產(chǎn)的皮鞋30%-40%在美國出售，其中既有哈杉自己的品牌，也有為沃爾瑪代工的產(chǎn)品，還有威爾遜的品牌。因此，對(duì)于美國這個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，哈杉是絕不會(huì)放棄的。
　　其次，對(duì)于意大利市場(chǎng)，哈杉下一步將重點(diǎn)挖掘當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)和設(shè)計(jì)力量，設(shè)計(jì)出適合中、美兩國消費(fèi)者的產(chǎn)品。據(jù)悉，繼2008年2月與意大利著名男鞋設(shè)計(jì)師兼工藝師MARCOZANETTI簽約后，今年7月，哈杉又與意大利頂級(jí)女鞋品牌設(shè)計(jì)師ANGELOTRENTIN簽約，以不斷擴(kuò)充產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力。
　　對(duì)于非洲這塊傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，哈杉也會(huì)繼續(xù)做強(qiáng)。2008年4月，哈杉鞋業(yè)與尼日利亞萊基自由貿(mào)易區(qū)簽訂協(xié)議，準(zhǔn)備在該區(qū)投資數(shù)億元建設(shè)“非洲鞋都”。據(jù)悉，目前哈杉正在與中非合作基金會(huì)展開談判，后者也有入股該工業(yè)園區(qū)的意向，現(xiàn)在雙方的合作還在商議之中。