朱新禮　有勇言退

　　朱新禮用了近17年的時間演繹了40歲下海創(chuàng)業(yè)的奇跡，不僅創(chuàng)造了一個知名品牌，更是帶動了一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從這個意義上，朱新禮的成功已經(jīng)超出了匯源品牌的范圍
　　
　　每天上午10點，是匯源辦公大廳員工出操跑步的時間。操場的隊列中，跑在前面的總會是匯源的掌舵人朱新禮，這已經(jīng)成為了一種習慣，只要他在北京，一定參加。
　　自政府體系下海創(chuàng)辦匯源以來，無論在勤奮程度上，還是在思想觀念上，56歲的朱新禮始終都走在前面。創(chuàng)業(yè)初期的熱情和干勁，絲毫沒有因為時間和成功而減弱。
　　9月2日，匯源宣布將被可口可樂收購，全國上下滿城風雨，各種言論紛紛踏來。
　　面對各種質(zhì)疑，朱新禮說的最多一段話就是：“為什么李嘉誠賣公司很正常，我就不能賣呢！我們看看李嘉誠，他自己說在投資這個企業(yè)之前，先會看看它能不能賣掉，先要為自己找退路，所以說做企業(yè)一定要想到進退自如，我們很多人不知道退，總是一個勁往前闖，不知道拐彎。有時候你退就是為了進，舍是為了得，我們?yōu)槭裁淳筒灰酝藶檫M呢？”
　　發(fā)布被收購公告的當天晚上，朱新禮把手機扔在辦公室里，離開匯源，一個人前往密云基地果園的一間小屋。
　　“我想要清靜一下。突然間，我的腦子里一下子空白了，我看到了北京藍藍的天，我看到了原來的山，原來的樹，我不知道到底是喜悅還是悲傷，那幾天我感覺已經(jīng)木了。”
　　朱新禮對《中國新時代》說：“16年半了我就沒有休過一個星期天，是時候休息一下了?！?br/>　　應該說，匯源的成功讓朱新禮實現(xiàn)了自己作為企業(yè)家的所有夢想——在不惑之年，從一家瀕臨倒閉的水果罐頭廠重新起步，打造出中國最大的果汁飲料巨頭。在此之前，中國市場還沒有果汁的概念。
　　從山東到北京，從北京到全國，從國內(nèi)到國外，匯源每年都以100％的發(fā)展速度遞增，他為這個事業(yè)傾注了全部的心血。
　　2007年上半年，匯源果汁在港交所掛牌上市，受到了香港及全球投資者的熱烈追捧，融資24億港元超過預期，至今市值已過百億。
　　“匯源能存活下來，而且發(fā)展到今天，最主要的因素還是人，人的性格，不怕失敗、不怕挫折的性格。”朱新禮說。
　　“再一個就是選擇的項目非常好。我在創(chuàng)業(yè)的時候選擇這個項目，不是為了賺錢，而是感覺到有一種責任。那時候，作為一名公務員，壓力小一點，收入也可以。從農(nóng)村出來的人，能夠在政府有一份工作，已經(jīng)不錯了。但是，我有一種使命感和責任感，就是為社會、為果農(nóng)做點實事。1992年之前，沂蒙山區(qū)有很多的水果都爛在山里，爛在樹上，我覺得這是一個太大的資源浪費。同時，我也了解到這個產(chǎn)品在國際市場上的需求，所以一開始就選擇了水果加工的項目?！?
　　在朱新禮看來，如果沒有改革開放，估計匯源這個項目也長不大。這個項目能解決農(nóng)民賣果難的問題，增加農(nóng)民的收入，符合老百姓的利益，也符合國家利益。
　　從在業(yè)界嶄露頭角，到如今果汁行業(yè)的企業(yè)領袖，朱新禮用了近17年的時間演繹了40歲下海創(chuàng)業(yè)的奇跡，不僅創(chuàng)造了一個知名品牌，更是帶動了一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從這個意義上，朱新禮的成功已經(jīng)超出了匯源品牌的范圍。
　　
　　危機中成長
　　
　　80年代，朱新禮曾任山東省沂源東里集團總經(jīng)理，這個體制內(nèi)的總經(jīng)理當時最主要的職責就是賣水果?！拔覟榱水?shù)剞r(nóng)民拉著沂蒙山的水果到大城市去，眼睜睜最后賣不掉，賣不掉爛掉了還要交罰款，再拉回來還要交運費，在路邊卸你也要交罰款，那時候真是叫天天不應?！边@段特殊的經(jīng)歷最早打開了朱新禮的商業(yè)思維。
　　朱新禮投入到水果加工產(chǎn)業(yè)，為這些果樹找到了出路。1992年6月，擔任過農(nóng)村黨支部書記、縣外經(jīng)委副主任等職的朱新禮辭去公職創(chuàng)業(yè)。接手的是一個負債千萬元、停產(chǎn)三年、已經(jīng)倒閉的縣辦罐頭廠。
　　“工人吃飯的錢都沒有，去銀行貸款更是困難，因為人家看不起你，不信任你。我們就用補償貿(mào)易的方法，用外國人的設備去掙外國人的錢?！?br/>　　匯源的第一桶金是由國外市場賺來的，這與大多數(shù)民營企業(yè)先國內(nèi)后國際的做法背道而馳。說到為何先做國際市場，“在90年代初，國內(nèi)根本沒有‘果汁’這一概念，而國外它早已成為生活必需品，就消費者的認知和接受程度來說，打進國際市場會更容易?！敝煨露Y解釋說。
　　1993年，第一批濃縮蘋果汁生產(chǎn)出來了，朱新禮只身一人帶著樣品，背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯，就請朋友在國外讀書的孩子客串幫忙；沒錢吃飯，每天在賓館用煎餅充饑。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品連同朱新禮的真誠，終于打動了外國公司。第一批價值500萬美元的訂單拿回來時，許多人仍不敢相信這是事實。
　　1994年，朱新禮進北京創(chuàng)業(yè)，旋即得到了北京順義區(qū)（當時的順義縣）的大力支持，但當時匯源的經(jīng)營壓力非常大。當年，“三角債”現(xiàn)象全面發(fā)酵，搞得很多企業(yè)資金緊張，匯源身陷其中，難以抽拔。不過，頭腦聰明的朱新禮“創(chuàng)造”了一種“以物易物”的交易模式。
　　有一次，朱新禮去山東一個大學講演，山東人李健在門口等了他兩個多小時。李健對朱新禮說：“朱總，我能幫你把匯源做大，我不需要你給我錢，你給我產(chǎn)品就行?！焙髞?，李健如愿成為匯源的經(jīng)銷商，再后來，他通過易貨方式在中央電視臺打廣告，在廣告的強力拉動之下，匯源果汁很快火了。
　　“易貨”成為匯源成長的一種有效方式，時至今日，廣告圈的人大都知道，和匯源談廣告，很難拿到現(xiàn)金，匯源專門有個“易貨部”，主要是利用庫存貨物整合廣告資源。
　　2001年，為了解決匯源發(fā)展急需的資金問題，朱新禮不惜出讓51%股權引入德隆，盡管后來以對賭的方式在德隆崩盤前驚險跳出，德隆對匯源的關鍵一躍起到了至關重要的作用。
　　2001年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1億元現(xiàn)金出資控股51%，匯源則以資產(chǎn)出資持股49%，雙方組建合資公司北京匯源。
　　2003年，朱新禮與已經(jīng)陷入資金鏈危機的德隆就分手進行了談判。當時，德隆并不愿意放掉這塊“肥肉”，因此提出全面收購計劃，以7倍于合資公司年利潤的價格收購匯源集團所持的北京匯源49%股權。但朱新禮也不甘落后，針對德隆提出了3年后支付收購資金的建議，朱新禮提出在最短的時間里現(xiàn)金收購德隆股權。
　　在上海經(jīng)歷了一周的談判后，朱新禮在兩天時間內(nèi)籌到了7億元的收購資金，重新將匯源收入懷中。匯源也因此成為最早，也是唯一“全身而退”脫離德隆系的企業(yè)。在很長一段時間里，業(yè)內(nèi)對于朱新禮敏感的危機觸覺和果斷的回購行動感到驚嘆。
　　據(jù)朱新禮事后的回憶，早在2003年春節(jié)前夕，他已經(jīng)感覺到德隆多元化發(fā)展造成了資金鏈問題?！昂芏噱X它(德隆)說什么時候給你，卻一直不到位?！迸c此同時，有銀行朋友私下告訴他，當時銀行方面對德隆系企業(yè)已經(jīng)嚴加控制，只收不貸了。于是，朱新禮便開始操作與德隆分手的事宜。
　　在德隆時期高速擴張兩年后的匯源，即便擺脫德隆，卻還是負債累累。重新引資成為朱新禮的新命題。
　　在這一輪引資中，有意者不乏達能、統(tǒng)一、可口可樂、百事可樂等外資巨頭。據(jù)悉，當時匯源門庭若市，前往與朱新禮商討的各路人馬絡繹不絕。當時，匯源投資發(fā)展部總經(jīng)理路長青每天甚至要接待6批投資人。
　　然而，因為有了德隆經(jīng)歷，朱新禮這次變得更為小心翼翼。他甚至提出，“合作先于上市、產(chǎn)業(yè)投資人先于財務投資人”的思路。在樂觀的朱新禮的記憶中，2003年是讓其最為難熬和痛苦的一年。他公開表示，那一年匯源遇到了兩難：一是與德隆分手后，匯源大部分的錢用于償還回購所借資金，二是又遇到了“非典”和國際形勢不好的情況。
　　然而，朱新禮最終選擇的卻是來自臺灣的統(tǒng)一。2005年3月，匯源與統(tǒng)一組建匯源果汁控股公司。統(tǒng)一以約2.5億人民幣的代價，持有合資公司5%的股權。
　　
　　
　　出售匯源
　　
　　2008年，中國水果總產(chǎn)值將達到1億8000萬噸，按照歐洲、美國水果的加工量大約占到40%到60%計算，意味著每年將有9000萬噸水果進入加工環(huán)節(jié)，“但目前中國連10%都沒有，根本沒有這樣的加工能力。誰能好好消化中國的水果，誰能為這1億多噸水果，為農(nóng)民找出路？我覺得這又是一個商業(yè)的藍海，而且將大有作為，這對企業(yè)、對果農(nóng)、對農(nóng)村的貢獻將遠遠大于匯源這個品牌。”朱新禮說。
　　然而，就在人們期待匯源有更大發(fā)展的時候，朱新禮卻選擇了激流勇退。
　　對于這柱交易額接近25億美元的收購，香港市場的反應迅速而直接，當天匯源果汁股價上漲1.64倍，蜂擁而入的投資者將匯源果汁當天的成交量推到了24.8億港元高峰，成為當日港股成交榜首。
　　最先使朱新禮動心的是可口可樂的出價——25億美元，接近50倍市盈率的價格，對任何企業(yè)家來講都不可能不動心。
　　9月2日下午，在公告即將發(fā)出的前一天，朱新禮召開電話會議，向匯源集團全國300余位管理人員宣布可口可樂收購上市公司消息，“我們的股份經(jīng)過幾位股東的商量賣給可口可樂了，但是要等到政府有關部門的批準。詳細情況等大家回來開經(jīng)營分析會的時候告訴大家。再具體的內(nèi)容你們看公告。”
　　在電話會議上，朱強調(diào)了六點：第一員工會得到更好的保障；第二中層會得到更大的實惠，提前獲得股權、期權；第三匯源上游業(yè)務進入可口可樂全球采購系統(tǒng)；第四收購匯源讓美國公司了解了中國公司，了解中國的民營企業(yè)；第五匯源的品牌將繼續(xù)保持使用；第六管理團隊不變。
　　9月6日晚，在匯源營銷經(jīng)驗分析會結束后，朱新禮設宴款待來自全國的300余位中高層管理人員，在飯桌上朱頻頻舉杯，大聲叫著下屬的名字喝酒——“匯源沒有離別的氣氛?！庇袉T工這么說。
　　
　　榜樣的力量
　　
　　朱新禮在接受采訪時表示，“在我創(chuàng)業(yè)前后，有兩個榜樣，一個是成功的榜樣，一個就是失敗的榜樣。我更注重從一些失敗的案例上發(fā)現(xiàn)教訓?！?br/>　　改革開放30年，前15年成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家榜樣不多，很多的人是靠政策發(fā)家、靠膽子大出來，其中一些人輝煌過后紛紛倒下了。大浪淘沙，挺過來的人都已經(jīng)脫胎換骨，朱新禮最為推崇的是聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志，“他的特征是善學和擅變。他比我年齡大，但比我更擅變。他自己說過，在公司里每年一個小折騰，兩年一個大折騰，5年又一個小折騰，甚至折騰回去。折騰，實際上是一種創(chuàng)新的精神。”
　　和中國很多企業(yè)家一樣，朱新禮最欣賞王永慶、李嘉誠和松下幸之助這些企業(yè)家，“很喜歡看他們的創(chuàng)業(yè)故事，正是他們喚起了我的創(chuàng)業(yè)激情?！?br/>　　尤其對于李嘉誠的待人處事的風范，朱新禮最為欽佩。
　　朱新禮回憶，曾經(jīng)與李嘉誠見面的前一天晚上，每一位企業(yè)家都收到了李嘉誠的請柬，請他們第二天到長江中心大廈午餐；午餐之前，企業(yè)家們分成四桌，按事先抓號的順序落座；用餐時，李嘉誠每桌坐半個小時與企業(yè)家們進行交流。
　　“在交談的過程中，李嘉誠不時拍拍我的肩膀?！敝煨露Y說，“就像是兩個老朋友。多年穩(wěn)居首富寶座的李嘉誠，身家百億卻仍保持著創(chuàng)業(yè)初期的品性。他榜樣的力量已經(jīng)超越了他的事業(yè)，成為對謙遜、細致等人性的堅持?！?br/>