楊元慶　統(tǒng)帥全球聯(lián)想

　　聯(lián)想實現(xiàn)國際化的過程，由一個本土企業(yè)，成為中國大陸第一個真正意義上的全球化運營企業(yè)的歷程，讓楊元慶實現(xiàn)了自己成長為一個創(chuàng)業(yè)者的理想。在這個過程中，楊元慶也成為了一個具有國際影響力的CEO
　　
　　聯(lián)想集團董事局主席楊元慶是2008北京奧運會北京市火炬?zhèn)鬟f的第111棒火炬手，當(dāng)他高舉著由聯(lián)想設(shè)計的“祥云”火炬，奔跑在天安門廣場時，內(nèi)心頗為自豪。楊元慶后來回憶說：“那是我人生中最難忘的一段路程”。
　　在火炬?zhèn)鬟f過程中，每個火炬手只跑了短短的幾十米，但對于楊元慶來說，這趟奧運之旅已經(jīng)跑了整整7個春秋。7年前，聯(lián)想就在為北京申奧提供支持和服務(wù)，并最終成為北京奧運的全球合作伙伴。而這7年，也恰恰是楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想帥印，義無反顧地走上國際化道路的7年。
　　
　　聯(lián)想的發(fā)動機
　　
　　1988年，24歲的楊元慶在中國科學(xué)院自動化研究所一邊寫畢業(yè)論文，一邊構(gòu)思著自己的未來。他為自己確定的人生目標(biāo)是，去美國去拿一個博士學(xué)位，然后到鼎鼎大名的硅谷工作。然而，當(dāng)務(wù)之急是先找一份工作，一方面自己還需要實踐經(jīng)驗，需要歷練，另一方面要掙錢吃飽肚子。他首先想到的是聯(lián)想公司。
　　如愿進入聯(lián)想之后，公司給他安排的第一個工作是做銷售業(yè)務(wù)員。多年以后，楊元慶應(yīng)該還會記得，他騎著一輛破舊的自行車，穿行在北京的大街小巷，去推銷聯(lián)想產(chǎn)品時的情景。
　　雖然剛開始楊元慶并不喜歡做銷售工作，但他仍然干得非常認(rèn)真，并且卓有成效。正是銷售工作的歷練，使楊元慶后來能夠面對諸多困難。也正是楊元慶敏銳的市場眼光和出色的客戶服務(wù)，引起了柳傳志的注意。
　　1992年4月，聯(lián)想集團任命楊元慶為計算機輔助設(shè)備（CAD）部總經(jīng)理。楊元慶在這個位置上創(chuàng)新營銷方式，借鑒惠普的分銷模式，建立了聯(lián)想的分銷體系，使得CAD銷售業(yè)績持續(xù)上升，連續(xù)兩年，每年銷售額增加一倍。
　　1993年底，楊元慶在寫給柳傳志的一封信中談到了對聯(lián)想管理制度的看法，顯示了他的思考能力和對公司未來的關(guān)注，再次給柳傳志留下了深刻印象。1994年柳傳志留住了打算出國深造的楊元慶，任命他為聯(lián)想微機事業(yè)部的總經(jīng)理，把從研發(fā)到物流的所有權(quán)力都交給了楊元慶。
　　楊元慶在國產(chǎn)電腦銷售持續(xù)下滑的時候，擔(dān)當(dāng)起了拯救市場的使命。在綜合研究了市場之后，楊元慶為聯(lián)想確定了低成本戰(zhàn)略，這一招改變了聯(lián)想的命運，使聯(lián)想電腦在國內(nèi)市場上迅速普及。
　　從1994年起，聯(lián)想電腦幾乎每年都保持了100%的增長速度，很快聯(lián)想電腦銷售就進入了中國市場的前三名，楊元慶被稱為是“銷售奇才”。1995年楊元慶被任命為聯(lián)想集團助理總裁。1996年，聯(lián)想電腦銷售量登上了中國臺式機市場第一名的位置，楊元慶再次獲得提升，晉升為聯(lián)想集團副總裁。由于在銷售方面的業(yè)績，楊元慶被稱為“聯(lián)想的發(fā)動機”。
　　
　　執(zhí)掌聯(lián)想
　　
　　2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接過帥印，正式成為聯(lián)想集團的總裁兼CEO。此前，老聯(lián)想已經(jīng)一分為二，楊元慶分得聯(lián)想的名號，90%的財產(chǎn)，80%的員工和業(yè)務(wù)收入。郭為則領(lǐng)軍神州數(shù)碼，接手了聯(lián)想以前的分銷和代理業(yè)務(wù)。
　　不得不承認(rèn)，楊元慶是幸運的，正是這次拆分，讓楊元慶擺脫了另一個強勁的對手郭為，成為日后新聯(lián)想的靈魂人物。
　　當(dāng)然，剛起步的時候，楊元慶仍然面對諸多困難。2000年，聯(lián)想個人電腦增長率超過50%，在中國市場的占有率保持在30%以上，并推出了第二代互聯(lián)網(wǎng)電腦，如天禧Ⅱ、奔月2800和天璣5000等等，這一切讓柳傳志和楊元慶都很高興，但楊元慶還是有危機感，因為他了解聯(lián)想的硬傷在哪里，聯(lián)想沒有自己的核心技術(shù)，很難在國際市場上具有競爭力。
　　2001年，聯(lián)想產(chǎn)品的銷售沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。2003年5月，聯(lián)想公布了2002到2003財年的業(yè)績，聯(lián)想的營業(yè)額止步于200億港元。也是在這一年，新進入中國市場的戴爾以驚人的增長速度搶走了聯(lián)想的市場空間，而戴爾產(chǎn)品的毛利率比聯(lián)想高50%以上，對聯(lián)想造成了嚴(yán)重的威脅。
　　面對困境，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想努力改變以往“貿(mào)工技”的發(fā)展路數(shù)，轉(zhuǎn)型為技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)。2001年，聯(lián)想進行了新的研發(fā)體系的構(gòu)建和完善了公司管理，并展開了前瞻性的研發(fā)工作。當(dāng)時聯(lián)想建立了以事業(yè)部為基礎(chǔ)的二級研發(fā)體系，并且將研發(fā)隊伍擴展到了上千人的規(guī)模。
　　另一個轉(zhuǎn)型是由產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。楊元慶強調(diào)，“服務(wù)客戶應(yīng)該像融入到血液里的血紅蛋白一樣?！睏钤獞c領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想實現(xiàn)了由產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，服務(wù)客戶被歸入聯(lián)想的核心文化。使聯(lián)想在售前（咨詢、方案準(zhǔn)備）、售中（實施、應(yīng)用開發(fā)）、售后（運營維護、關(guān)懷服務(wù)）方面建立起了全方位的服務(wù)體系，使客戶服務(wù)成為聯(lián)想的核心競爭力。
　　楊元慶通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，度過了自己掌舵聯(lián)想之后最困難的時期，也提升了聯(lián)想產(chǎn)品和品牌的競爭力。2003年，柳傳志在一次公開場合評價楊元慶時說，“聯(lián)想集團在楊元慶的帶領(lǐng)下，一是充分展示了毛巾擰水的本領(lǐng)，提高了運作效率，降低了成本，二是顯示了產(chǎn)品研發(fā)的威力，連續(xù)開發(fā)出適應(yīng)中國市場的產(chǎn)品，從而提高了毛利率。此外需要特別說明的是，目前他們正在以精益求精的態(tài)度對待當(dāng)前的盈利業(yè)務(wù)，并且正在積極尋找公司新的增長點?！?br/>　　柳傳志和楊元慶可以說是亦師亦父的關(guān)系。柳傳志不但將楊元慶扶上馬，而且還要送上一程。2004年下半年，國內(nèi)外媒體對楊元慶的能力產(chǎn)生了質(zhì)疑，有一段時間，關(guān)于“聯(lián)想市場份額下降”、“聯(lián)想可能換帥”等消息不絕于耳，直接影響了聯(lián)想的股價。楊元慶面臨巨大的壓力。
　　這時候，站出來為楊元慶解圍的還是柳傳志。柳傳志不但出面澄清了“聯(lián)想可能換帥”的傳聞，而且指出在外部大環(huán)境比較惡劣的情況下，一年來聯(lián)想業(yè)績還是取得了不俗的增長。再次穩(wěn)定了軍心。
　　柳傳志一直是楊元慶學(xué)習(xí)的榜樣，楊元慶也承認(rèn)這一點，所以當(dāng)有人讓楊元慶評價柳傳志時，楊元慶不吝贊美之辭：“柳總最大的貢獻在于，他摸索出了中國在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，民營高科技企業(yè)的發(fā)展之路。在政治體制還沒有完全明確的情況下，他不等不怨，抓住了機遇。在外國品牌立足未穩(wěn)的時候，在同行等著解決體制和產(chǎn)權(quán)問題的時候，聯(lián)想已經(jīng)取得了成功。在中國市場經(jīng)濟的啟蒙階段，柳總是最成功的企業(yè)家。”
　　正因為學(xué)習(xí)柳傳志，所以楊元慶也想成為一個創(chuàng)業(yè)者，而不是一個守成者。楊元慶在一次論壇上發(fā)表講話時指出，“我不僅僅是一個職業(yè)經(jīng)理人，我也是一個創(chuàng)業(yè)者?！?br/>　　
　　成為創(chuàng)業(yè)者
　　
　　聯(lián)想實現(xiàn)國際化的過程，由一個本土企業(yè)，成為中國大陸第一個真正意義上的全球化運營企業(yè)的歷程，讓楊元慶實現(xiàn)了自己成長為一個創(chuàng)業(yè)者的理想。在這個過程中，楊元慶也成為了一個具有國際影響力的CEO。
　　2003年4月28日，在北京中關(guān)村聯(lián)想大廈前的草坪上，伴隨著《聯(lián)想之歌》，楊元慶將繪有聯(lián)想新標(biāo)識“Lenovo聯(lián)想”的旗幟緩緩升起，這標(biāo)志著聯(lián)想集團全球品牌新標(biāo)識的正式采用。
　　聯(lián)想更換英文標(biāo)識，是其全球化戰(zhàn)略的一部分。當(dāng)然，要想實現(xiàn)國際化，聯(lián)想還必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，獲得國際客戶的認(rèn)可。而聯(lián)想國際化的主要的策劃者之一和最主要的執(zhí)行者，就是楊元慶。
　　經(jīng)過美國國會的安全調(diào)查之后，聯(lián)想終于在2005年，以12.5億美元的代價，完成了對IBM PC業(yè)務(wù)的收購，開始在美洲、歐洲和全球新興市場大展拳腳。
　　“收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，兩家企業(yè)合并的最大難題在于文化磨合。”柳傳志當(dāng)時認(rèn)為。
　　已經(jīng)出任聯(lián)想集團董事長的楊元慶在執(zhí)掌集團各項業(yè)務(wù)的同時，積極扮演起了溝通者的角色。為了真正了解西方文化和貼近客戶，楊元慶在紐約安了家。為了提高英語水平，避免這個問題影響自己開展工作，楊元慶請了一個家教，并且強迫自己看CNN，從不熟悉英語到熟練掌握，他只用了不到一年的時間。
　　楊元慶的一個下屬回憶說，過去楊元慶在公開場合發(fā)言時總是照本宣科。而現(xiàn)在，他善于發(fā)表即席演講。他舉止得體，健談而且富于說服力，越來越接近消費者心目中，國際化大企業(yè)管理者的形象。
　　楊元慶的一個美國同事在評論楊元慶時說：“他看起來像個優(yōu)雅的學(xué)者，但實際上他非常有野心，并且敢做敢為。他不僅能夠接納不同背景的人，而且還愿意將權(quán)力放手交給專業(yè)管理團隊，這對中國的企業(yè)家來說，不是一件容易的事。”
　　收購IBM PC業(yè)務(wù)三年來，楊元慶完成了很多別人難以完成的使命。他讓新聯(lián)想在“民族企業(yè)”和“國際化企業(yè)”的雙重身份中找到了微妙的平衡：在美國國務(wù)院電腦訂單引起糾紛時，他在西方媒體面前為新聯(lián)想的純商業(yè)性質(zhì)大聲辯解；在印度，楊元慶已經(jīng)成了明星企業(yè)家，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商們爭著想要得到他的親筆簽名；新聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，有公眾投資人持股、中科院持股、公司創(chuàng)始人和IBM持股，每個股東都有自己的小算盤，楊元慶巧妙地平衡著各個股東之間的利益。
　　在楊元慶和其領(lǐng)導(dǎo)的國際化團隊的共同努力下，新聯(lián)想在2007到2008年財年，銷售額上升了17%，達(dá)到了164億美元，凈利潤4.84億美元，比上一財年增長了201%，新聯(lián)想幾乎完成了收購時所設(shè)定的所有財務(wù)指標(biāo)，利潤總額達(dá)到了并購IBM之前最好年份的3倍。
　　聯(lián)想2008年首次進入財富全球500強企業(yè)榜單，雖然排在第499位，但聯(lián)想是中國上榜企業(yè)中唯一一家民營企業(yè)。成功收購IBM的PC業(yè)務(wù)，以及成功贊助雅典和北京兩屆奧運會之后，聯(lián)想的品牌知名度也大為提高。如今，在國際市場上，聯(lián)想已經(jīng)成為與惠普、戴爾平起平坐的企業(yè)。
　　楊元慶表示，接下來，聯(lián)想將不再謀求成為2012年倫敦奧運會全球合作伙伴，而是會采取更加務(wù)實的手段，拓展全球市場，重點是擴大在印度、俄羅斯等新興市場的占有率。