資訊·策略

　　多中心城市群塑造特大城市
　　
　　荷蘭蘭斯塔德(Randstad)成為正式的區(qū)域名詞始于20世紀90年代初，當時荷蘭中央政府建議在該地區(qū)成立新的區(qū)域性機構，但該建議被1995年在阿姆斯特丹和鹿特丹舉行的地方公投推翻。隨后，蘭斯塔德地區(qū)雖然出現許多非正式協商機構，但是其單個城市的獨立性從來沒有被動搖過。
　　正當政客與規(guī)劃師都對城市群治理顯得束手無策的時候，“多中心”概念被重新提出，成為他們的救命稻草?！岸嘀行摹睆睦碚撋戏穸藚^(qū)域單中心的觀念，并維護了單個城市的政治與經濟獨立性。規(guī)劃師們把多中心與空間協調、均衡發(fā)展、社會公平相連。在如此背景下，多中心很快被看成是世界上一種重要的發(fā)展模式。在歐洲，多中心成為各層次空間規(guī)劃的理論工具與既定目標；在北美，多中心被列入美國2050遠景規(guī)劃的重大議題，它肯定會給這個一向不注重區(qū)域空間規(guī)劃的國家?guī)硇碌囊曇?；在中國，多中心概念也正被廣泛應用于特大城市的空間規(guī)劃中。
　　來源　國際城市規(guī)劃網
　　
　　美國總統(tǒng)的自我管理
　　
　　尼克松是偉大的戰(zhàn)略家，但是他沒有能夠約束自己心中的黑暗面。
　　克林頓的“心智和口頭表達能力要遠遠超過當代國際舞臺上的任何一個人”，但是他也沒有能夠約束住自己，他內心沒有一個明確的指針。他擁有360度的視角，卻沒有一個堅定的真北。他的內心不夠強大……
　　而與這兩位相比，不算聰明的福特和里根卻是自我管理的典范。
　　福特非常了解自己，非常清楚自己的長項和弱項，而且由于他有著很清醒的意識，所以他很愿意請一些比自己更加聰明的人擔任內閣成員。因此，他雖然擔任總統(tǒng)的時間不長，但他卻成功地組建了美國現代史上最出色的內閣；雖然他先后經歷了多次失敗，但他能夠從中總結經驗教訓，最終以自己的人格魅力給白宮帶來了榮耀，并拯救了整個國家。
　　里根跟福特一樣，也是一個非常了解自己的人，并且能夠坦然接受自己的一切。他不僅在生活中有著明確的指針，在政治上也有著非常明確的信念，并且他還將自己那極富感染力的樂觀精神傳遍整個美國。不管他的政策是否得到認同，但他無疑是自富蘭克林·羅斯福以來最優(yōu)秀的美國總統(tǒng)。讓他走向成功的關鍵就是奧利佛·溫德爾·霍姆斯(Oliver Wendell Holmes Jr．)曾經用來評價富蘭克林·羅斯福的那句名言：“‘他只有一個二流的大腦，但有一種一流的性格?！?br/>　　來源《世界經理人》
　　
　　“1+1+1”民營企業(yè)家的產業(yè)布局
　　
　　中國的民營企業(yè)發(fā)展到今天，已經初步完成了第一代創(chuàng)業(yè)的過程，大部分的民營企業(yè)家，有了兩種資產：一是公司發(fā)展壯大以后的公司資產，一是個人和家庭積累的個人資產。家族第二代也開始長大，大學畢業(yè)以后開始進入商界。此時，民營企業(yè)家的個人資產要有一個“1+1+1”的產業(yè)投資戰(zhàn)略。
　　第一個“1”：是指民營企業(yè)家自己賴以成功的“發(fā)家生意”，也就是最早成功的那個行業(yè)。這是一個民營企業(yè)家的產業(yè)基礎和事業(yè)基礎。對于大部分1960年以前出生的現在50歲以上的民營企業(yè)家，自己在過去三十年中伴隨著改革開放一起成功的產業(yè)，一定是自己最熟悉、最清楚、最有把握的事情。所以，在這樣的一個產業(yè)上，增加自己的投資，保持持續(xù)的市場競爭力和領先地位，不僅是一種產業(yè)戰(zhàn)略，更是自己的生存基礎。
　　第二個“1”：要從未來長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度，發(fā)展一個高成長的新產業(yè)。一個民營企業(yè)家，如果真的能夠從長遠發(fā)展戰(zhàn)略上，安排布置第二個新產業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和投資，三年五年以后，還是基本能夠形成一個比較良好的產業(yè)格局，一個集團公司的雛形開始顯現。
　　第三個“1”：提倡中國的民營企業(yè)家，一定要做財務投資。中國的資本市場，在過去有了巨大的變化，所以，今后十年，中國老百姓的財富和中國企業(yè)家的財富，主要來自資本市場。那些投資于資本市場、風險投資、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人，會逐漸在產業(yè)和資產上不斷勝出。
　　來源《世界經理人》
　　
　　德國政府如何控制房價
　　
　　德國的土地實行私有制，但是各級政府對土地的使用都有嚴格的規(guī)劃。哪些土地只能用作住宅區(qū)，哪些土地只能用作商業(yè)區(qū)，甚至建筑與空地的面積比等，開發(fā)商都必須遵循政府的規(guī)劃。但政府并不規(guī)定房地產價格，房地產價格取決于市場，市場上的房地產價格不是開發(fā)商說了算，而是取決于獨立的房地產價格評估機構。德國的房地產評估獨立于政府之外，評估員只對自己負責，并不考慮政府、委托人以及個人的經濟利益。
　　在德國，房價開發(fā)商說了不算。德國聯邦建筑法規(guī)定，每一塊出售的土地都登記在冊，且每塊土地的買賣都必須由公證人報告國家。所有房地產交易情況都要集中起來，形成“銷售價格總匯”。各地評估委員會則根據“銷售價格總匯”每年制訂“地價圖”，提出各個區(qū)域的標準土地價格?！暗貎r圖”還可能提供商用、住宅用以及樓房層數等方面的信息。
　　德國實行獨特的“先存后貸”合同儲蓄模式，約占房貸總額一半，另外30％住房貸款來自商業(yè)貸款，其余來自家庭儲蓄。德國所有房貸都實行固定利率制，儲蓄房貸利率低于市場利率，期限平均為11年半。這種長期房貸利率周期，幾乎可以抗衡任何金融市場波動。
　　來源　《證券時報》
　　
　　“漲”聲下的企業(yè)“薪”情
　　
　　面對目前的物價漲勢，似乎已沒有敢聲稱此“薪”不變的企業(yè)了。要指出的是，薪酬上漲這個必然趨勢不僅為企業(yè)的管理提出挑戰(zhàn)，也給企業(yè)調整薪資結構，建立更有效的獎懲制度帶來契機。人力資源部門應該認識到，單純提高薪酬水平，往往很難起到激勵員工的效果，尤其在物價上漲的同時，制定更具競爭力的薪酬結構，就顯得更加重要。
　　借助物價上漲引致薪酬“結構性”調整的契機，企業(yè)應根據外部市場人才供給的稀缺程度、崗位的專業(yè)化與可替代程度、崗位風險差異等因素，區(qū)分高層人才、核心技術人才、外部專家和可替代性操作人才。并分別建立“以所有權為中心”(年薪制)、“以崗位為中心”(崗位效益工資制)、“以項目為中心”(項目制)和“以勞動力市場為中心”的薪酬體系。
　　對有能力進行薪酬調整的企業(yè)而言，進行“結構性”薪酬調整的方式包括上調基本薪酬、上提績效工資、上調崗位工資(績效加薪)，以及提高獎金、提高福利這五種類型。對于那些經濟效益不好，或人力成本偏高而無力調薪的企業(yè)而言，可選擇的策略有三：一是主動與員工坦誠溝通，告訴員工企業(yè)面臨的困境，并提出企業(yè)的改進措施和對員工的期望。二是提高內在報酬(如參與決策、感興趣的工作或任務、上級與同事認可、內部的學習與進步機會、多元化活動、職業(yè)發(fā)展)水平，彌補員工對物質報酬不足的不滿。三是建立內部持股等長期激勵模式，避免短期變“薪”支付危機。
　　來源　《中外管理》
　　
　　從“毒餃子事件”看企業(yè)危機公關
　　
　　今年1月30日，日本媒體有關天洋食品廠生產毒餃子的報道一經播出引起巨大反響。為了配合調查，天洋食品廠從1月30日開始停產數日，并且召回全部在日食品及路途食品。
　　當不確定性成為常態(tài)的時候，外向型企業(yè)在危機管理方面需要做好基本層面的工作。在管理上樹立危機理念，使企業(yè)員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感。開展危機培訓，提高員工面對危機的心理素質和處理危機的技能。危機產生的原因是多種多樣的，不排除偶然的原因，但多數危機的產生有一個變化的過程，要做好危機預防工作。
　　當危機發(fā)生后，公眾對企業(yè)會很敏感，要快速調查事件原因，弄清事實真相，盡可能把真實的、完整的情況公布于眾，各部門保證信息的一致性，避免公眾的各種無端猜疑。掌握宣傳報道的主動權，通過召開新聞發(fā)布會，向公眾告知危機發(fā)生的具體情況，解決問題的措施等內容。處理危機時，最好邀請權威機構和人士輔助調查，以贏取公眾的信任，這往往對外向型企業(yè)危機的處理能夠起到決定性的作用。速度是危機控制階段的關鍵，決策要快速，行動要果斷，力度要到位。
　　來源·中國經濟網
　　
　　多元化經營須“三思而行”
　　
　　著名經濟學家郎咸平把采用非相關多元化策略，進入與自己核心業(yè)務不相關領域的現象歸結為“海爾現象”；并認為這一現象近期頻繁出現，緣于中國企業(yè)在“產業(yè)鏈競爭中定位錯誤”。
　　追求企業(yè)新的利潤增長機會是中國企業(yè)熱衷“非相關多元化”的主要原因。研究表明在資本市場和法制越不發(fā)達的地方，非相關多元化策略產生的機會就越多。新興經濟國家缺乏“軟環(huán)境”(包括高效的財務中介、健全的規(guī)則和合同法規(guī)等)的支持，導致了對企業(yè)實施內部多元化戰(zhàn)略的鼓勵和支持。
　　中國企業(yè)進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業(yè)具有完全不同的經營特點和經營環(huán)境，企業(yè)往往難以適應和把握。研究表明，公司由于對所進入的新行業(yè)的信息和經營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業(yè)的技術、管理、運營等多方面的人才與經驗，多元化戰(zhàn)略必然會分散企業(yè)的資源，從而影響企業(yè)主業(yè)的深度經營。一度是中國冰柜大王的家電制造企業(yè)澳柯瑪，從2002年起進軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個非關聯領域，由于新行業(yè)的投資周期長，造成企業(yè)的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關多元化，經營范圍涉及商業(yè)、房地產、證券等十幾種行業(yè)，占用了大量資金和資源，造成制藥主業(yè)衰敗，公司整體虧損嚴重。
　　來源　慧聰網
　　
　　日本流通業(yè)管理失敗在哪里?
　　
　　日本流通業(yè)非常發(fā)達，但流通業(yè)的管理有很多教訓。首先，小店鋪過多、過小，流通環(huán)節(jié)多，造成流通業(yè)生產性低，流通成本高。其次，行政管理政策過于傾向保護中小企業(yè)，加上以生產廠家為龍頭的垂直分工體系造成流通行業(yè)具有強烈的封閉性和排他性，缺乏競爭。批發(fā)和零售業(yè)的銷售額和利潤向大流通企業(yè)集中。再次，商業(yè)街陷入停滯困境。日本全國約有1萬條商業(yè)街，多由街內住戶經營的小零售店鋪組成。大多數零售店鋪為家族經營的小企業(yè)，經營理念和管理方式難以適應現代商業(yè)信息化發(fā)展的要求。最后，日本流通政策過多地保護本國產業(yè)和中小企業(yè)的做法形成事實上的進口壁壘，商業(yè)習慣的排外性、消費者崇尚名牌、注重包裝、日常送禮的消費習慣以及高物價、高地價、高公共費用的整體經濟環(huán)境，造成同一或類似商品及服務國內外價格差距大。
　　來源：中國經濟網
　　
　　編輯：劉