業(yè)務(wù)流程外包如何納福避禍？

以流程外包為例：將流程外包出去不是很難的事情，但外包給誰，外包的業(yè)務(wù)流程如何管理?這一系列問題卻值得企業(yè)深入思考

業(yè)務(wù)流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)是隨著企業(yè)將業(yè)務(wù)職能，如應(yīng)收賬款科目和采購科目的管理和最優(yōu)化，移交給第三方，由第三方基于預(yù)先確定好的一套執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和原則來管理這些活動應(yīng)運(yùn)而生的。

中國也早在上世紀(jì)90年代就開始了BPO業(yè)務(wù)，近兩年國內(nèi)用戶的BPO需求日益增長，打算外包的業(yè)務(wù)活動范圍也逐步拓展。但是，把什么樣的業(yè)務(wù)流程外包出去，如何選擇合適的BPO供應(yīng)商，怎樣管理外包出去的流程等一系列問題一直困擾著中國企業(yè)。

今天我們同時(shí)邀請來了復(fù)旦大學(xué)軟件學(xué)院的趙衛(wèi)東教授及AMT研究院外包研究小組的馮小駿先生，請他們來談?wù)剬I(yè)務(wù)流程外包的認(rèn)識和建議。

嘉賓：趙衛(wèi)東復(fù)旦大學(xué)軟件學(xué)院副教授

馮小駿AMT Consulting咨詢顧問

許多人對IT外包這個(gè)術(shù)語比較熟悉，那么，業(yè)務(wù)流程外包(BPO)與傳統(tǒng)的IT外包有什么區(qū)別呢?

趙衛(wèi)東：IT外包是將企業(yè)中原先由IT部門實(shí)現(xiàn)的IT業(yè)務(wù)外包給其他公司實(shí)現(xiàn)，是目前最普遍的一種外包形式。業(yè)務(wù)流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)是指專注于具有核心能力的業(yè)務(wù)，基于外包合同把一些非核心的、非戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)流程長期外包給外部的專業(yè)化服務(wù)公司，利用他們的專長和優(yōu)勢提高企業(yè)的整體效率和競爭力。BPO與IT外包在很多方面有明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍和對企業(yè)的影響等方面。

首先，針對外包的業(yè)務(wù)范圍，外包分為IT外包和流程外包。IT外包指與支持業(yè)務(wù)的IT工作外包，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理、網(wǎng)站運(yùn)營與維護(hù)、軟件開發(fā)及應(yīng)用等。而流程外包則是將企業(yè)價(jià)值鏈中的職能，如人力資源、客戶服務(wù)、銷售營銷、財(cái)務(wù)與會計(jì)、貸款服務(wù)、培訓(xùn)等外包給企業(yè)之外的服務(wù)提供者，BPO通常更加復(fù)雜。盡管某些BPO可能包含IT管理(業(yè)務(wù)流程需要IT的支持)，但這些外包的業(yè)務(wù)與IT是可分離的。

其次，兩者對企業(yè)的影響也不同。相對于IT外包，BPO能對企業(yè)產(chǎn)生更深層次的影響。效率不高的IT部門會給企業(yè)帶來額外的負(fù)擔(dān)，將IT外包出去可以減少企業(yè)在IT方面的支出和風(fēng)險(xiǎn)。BPO外包出去的不僅僅是一個(gè)部門，而是從流程的角度上將企業(yè)非核心的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，把整個(gè)流程外包給更專業(yè)的公司。對于企業(yè)外部而言，BPO是企業(yè)之間在流程層次上的合作，而IT外包僅僅是技術(shù)層面的合作，通過BPO可以幫助企業(yè)整合供應(yīng)鏈資源，促進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)鏈中相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是具有重要意義的。同時(shí)，由于BPO涉及的因素更多、更復(fù)雜，BPO相對于IT外包具有更大的風(fēng)險(xiǎn)，所以管理不善的BPO可能導(dǎo)致企業(yè)效益甚至信譽(yù)遭受損失。

BPO和IT外包在功能、范圍和影響等許多方面都有區(qū)別，但兩者之間并不矛盾。Garter Group認(rèn)為BPO外包的業(yè)務(wù)是IT密集型的業(yè)務(wù)，也有人認(rèn)為BPO是IT外包的一種高級形式。

目前，外包被認(rèn)為是一種大勢所趨。對許多企業(yè)來說，外包還是將麻煩轉(zhuǎn)到別人身上的有效途徑。那么，您認(rèn)為業(yè)務(wù)流程為什么要外包?意義何在?

馮小駿：企業(yè)之所以選擇外包的原因是相信外包服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。在一份普華永道關(guān)于外包的調(diào)研報(bào)告中寫道，絕大多數(shù)(87％)被訪者同意外包服務(wù)確實(shí)按照最初的業(yè)務(wù)規(guī)劃創(chuàng)造了價(jià)值，無論是部分還是全部，并且絕大多數(shù)企業(yè)表示會繼續(xù)使用外包服務(wù)，而且大多數(shù)將會增加外包服務(wù)的應(yīng)用范疇。

幾年前，外包只是為了節(jié)省成本，而今天外包意味著獲取人才和保持業(yè)務(wù)靈活性。一般來說，企業(yè)選擇外包會綜合考慮以下因素：降低成本；出讓一些別人更擅長的業(yè)務(wù)活動；增加業(yè)務(wù)模式的靈活性；獲取人才資源；改進(jìn)客戶關(guān)系；細(xì)分市場的擴(kuò)張；幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品/服務(wù)；地域擴(kuò)張等等。

由此可以看出，當(dāng)今企業(yè)選擇外包的原因不能一概而論，除了傳統(tǒng)的降低成本因素，還有很多其他因素影響了企業(yè)做出外包的選擇。

業(yè)務(wù)流程外包可以給企業(yè)帶來這么多的好處，讓企業(yè)趨之若鶩，但也存在一些企業(yè)管理者搞不清楚自己想把什么樣的業(yè)務(wù)流程外包出去，應(yīng)該把什么流程外包出去，便隨意上馬的現(xiàn)象。您是怎樣看待這種現(xiàn)象的?

馮小駿：這確實(shí)是目前外包服務(wù)市場存在的現(xiàn)象，普華永道關(guān)于外包服務(wù)市場的調(diào)研報(bào)告顯示，13％被訪者表示沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，而56％的被訪者表示只實(shí)現(xiàn)了部分預(yù)期收益。

我認(rèn)為造成這種現(xiàn)象主要有以下幾個(gè)方面的原因：

一是外包企業(yè)對外包目的的理解不夠全面

有些企業(yè)最初想選擇外包服務(wù)的時(shí)候是出于降低成本的考慮，但是當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去以后卻發(fā)現(xiàn)影響了企業(yè)的戰(zhàn)略或運(yùn)營，原因就在于企業(yè)選擇外包時(shí)沒有梳理清楚自己選擇外包的目的。

選擇外包有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來說是一項(xiàng)重大選擇，應(yīng)該謹(jǐn)慎對待。企業(yè)需要明確自己選擇外包的目的，以及評估外包實(shí)施后對企業(yè)產(chǎn)生的影響，然后權(quán)衡利弊。

一般企業(yè)選擇外包的目的包括：降低成本；出讓一些別人更擅長的業(yè)務(wù)活動；增加業(yè)務(wù)模式的靈活性；獲取人才資源；改進(jìn)客戶關(guān)系；細(xì)分市場的擴(kuò)張；幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品／服務(wù)；地域擴(kuò)張等等。

二是外包企業(yè)自身缺乏經(jīng)驗(yàn)

在企業(yè)外包選擇通往成功的路上存在許多障礙，其中最主要的是缺乏經(jīng)驗(yàn)。曾有調(diào)研報(bào)告顯示企業(yè)外包成功之路上，自身障礙因素中缺乏經(jīng)驗(yàn)占到了第一位。

綜上，我們可以看出企業(yè)若要選擇外包，必須要提高重視程度，仔細(xì)考慮選擇外包服務(wù)的目的，并做好風(fēng)險(xiǎn)評估，努力處理好影響外包成功的各個(gè)因素。

當(dāng)今，很多企業(yè)已經(jīng)走上了業(yè)務(wù)流程外包的道路，但是要獲得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管嗎?究竟應(yīng)該如何管理已經(jīng)外包出去的流程?

趙衛(wèi)東：目前，很多企業(yè)已經(jīng)走上了BPO的道路，但這并不意味著企業(yè)BPO后就可以撒手不管。如何與BPO服務(wù)商進(jìn)行溝通，如何管理已經(jīng)外包出去的流程呢?需要解決企業(yè)和外包服務(wù)商的溝通協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源整合和跟蹤評估等問題。

美國管理咨詢公司DiamondCluster International發(fā)表的2007年度BPO研究報(bào)告表明：32％的企業(yè)過早地終結(jié)了一項(xiàng)以上的境內(nèi)BPO業(yè)務(wù)，34％的企業(yè)則提前解除了一項(xiàng)以上的離岸BPO業(yè)務(wù)。究其原因，企業(yè)與BPO服務(wù)商之間形成孤島是導(dǎo)致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以沒有節(jié)約成本為由要求與服務(wù)商解除外包關(guān)系，外包服務(wù)商則認(rèn)為外包方將流程細(xì)節(jié)引入其內(nèi)部并頻繁改變戰(zhàn)略使他們無法繼續(xù)按照合同提供外包服務(wù)。為解決上述問題，BPO外包方與服務(wù)商需要共同參與日常事務(wù)，共同構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系。

流程外包必須考慮資源整合問題，即BPO服務(wù)商的資源和企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程使用的資源的整合。例如外包服務(wù)商需要升級現(xiàn)有系統(tǒng)以支撐CRM的相關(guān)流程，就必須整體規(guī)劃，以集成企業(yè)現(xiàn)有的ERP等系統(tǒng)。

合理應(yīng)對BPO后發(fā)生的轉(zhuǎn)變，例如離岸流程外包服務(wù)商的時(shí)間沖突，需要協(xié)調(diào)任務(wù)交接，此外還要約定解決其他可能產(chǎn)生的沖突。

BPO從根本上講是為了實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)和長期高回報(bào)，然而在實(shí)際的BPO過程中，由于BPO本身的復(fù)雜性，企業(yè)將業(yè)務(wù)分配給多個(gè)外包服務(wù)商時(shí)都會面臨風(fēng)險(xiǎn)。因此提高企業(yè)對外包流程的風(fēng)險(xiǎn)管理能力相當(dāng)重要，通常企業(yè)和外包服務(wù)商會協(xié)商制定出可度量的標(biāo)準(zhǔn)來管理以降低風(fēng)險(xiǎn)。

此外，驗(yàn)證外包帶來的優(yōu)勢，評價(jià)BPO為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，建立一個(gè)跟蹤機(jī)制評估BPO也是十分必要的，這就需要在BPO合同中制定可衡量的服務(wù)層協(xié)議(SLA)以保證BPO達(dá)到期望值。