公說公有理，婆說婆有理，信息不對稱，心里沒有底。當局者迷，旁觀者清，誰能幫助我整理出對軟件的真正需求、對全程提供客觀公正的建設(shè)呢?

來自企業(yè)的聲音

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系(SISS)中的IT選型和實施模塊，是IT規(guī)劃完成后的跟隨步驟。而這一步也是對專業(yè)能力和客觀精神要求特別高的一步?，F(xiàn)在都講究利用資源，如果自己沒把握做的事，不如交給專業(yè)的做。

信息小對稱，選型等于賭博

“企業(yè)要上ERP，面對市場上各種琳瑯滿目的ERP軟件到底怎么選擇?ERP不像買電腦，看看配置就清楚了，也沒法像一般簡單的軟件要個演示版自己跑跑看；讓軟件供應(yīng)商來演示以進行海選，結(jié)果花費了很多時間，IT人員和業(yè)務(wù)人員投入很多，到最后大家聽的都暈了……”

“企業(yè)上了分銷系統(tǒng)，當初也是IT人員和業(yè)務(wù)部門的主管一起投票選擇的，但是實施后使用者抱怨聲不斷，都說系統(tǒng)不好用，甚至提出要重新更換……”

企業(yè)的IT人員常常會發(fā)出這樣的感慨。隨著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展和推進，越來越多的企業(yè)意識到信息化對企業(yè)管理提升的重要性，從而加速了信息化建設(shè)的步伐，同時市場上也出現(xiàn)了各種各樣的信息系統(tǒng)軟件。然而由于信息系統(tǒng)的復(fù)雜性，如何對信息系統(tǒng)軟件進行有效評估從而選擇滿足企業(yè)需求的系統(tǒng)，成為企業(yè)IT部門頭疼的問題。要么是無法對系統(tǒng)進行清楚的評估，以至無法及時地做出決策，導(dǎo)致信息化建設(shè)一拖再拖；要么是跟著感覺走，選擇時沒有進行仔細的評估，導(dǎo)致系統(tǒng)實施后問題不斷。也就是說，要不就是怎么看都沒有合適的；要不就是最后發(fā)現(xiàn)看中的還是不合適。選型成了賭博，不敢押和押不中幾乎成了全部可能。究其原因，企業(yè)和軟件提供商之間的信息不對稱首當其中。

自身需求不清，怎么走都會錯

很多企業(yè)軟件選型失敗，首先不能怪別人，要怪自己，因為企業(yè)對自身的需求都根本沒有弄明白，當然出去和別人也說不明白?！袄习澹瑏硗氤缘?”要是顧客在飯館中都這樣點菜，可就不能怪端上來的菜不合口味了。因此，沒弄明白自己要的是什么，要去哪里，自然一邁步就是錯。比如CRM軟件的選型，各種不同的企業(yè)對客戶管理的需求卻是不一樣的。對于有些企業(yè)，客戶的關(guān)系就是他們的生命線，而另一些企業(yè)卻看起來沒有那么“嚴重”；有些企業(yè)更加關(guān)注的是客戶決策層的關(guān)系，而有些企業(yè)則更關(guān)注最終的消費者……企業(yè)處在紛繁復(fù)雜的需求當中，勢必也會深陷CRM軟件選型的迷霧中而難以抉擇。而專業(yè)第三方則可以針對不同類型企業(yè)客戶管理的不同需求，通過對企業(yè)產(chǎn)品特性和客戶購買決策的分析，總結(jié)出企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式。通過分析不同業(yè)務(wù)運作模式下的企業(yè)CRM需求特點，來幫助企業(yè)更加理性地駕馭軟件選型。

比如，消費品運作模式的企業(yè)需要全方位的客戶信息和客戶發(fā)展管理，對于銷售的動態(tài)管理需要關(guān)注銷售計劃、銷售執(zhí)行、銷售結(jié)果等一整套管理過程，關(guān)注對于企業(yè)大量業(yè)務(wù)人員的管理，還需要特別關(guān)注業(yè)務(wù)人員的業(yè)績薪酬管理。而大客戶運作模式的企業(yè)則需要比較全面的客戶信息管理，并實現(xiàn)從客戶獲取、客戶關(guān)懷，到客戶消費＼結(jié)算、工作協(xié)同的一體化管理；需要以客戶為中心，通過精細營銷的模式量化管理企業(yè)大客戶發(fā)展、銷售及服務(wù)業(yè)務(wù)過程，實現(xiàn)員工、業(yè)務(wù)部門、分支機構(gòu)及合作伙伴的協(xié)同工作，建立企業(yè)科學(xué)的知識管理、價值管理及決策支持體系，幫助企業(yè)更好地獲取客戶、保有客戶及提升客戶價值，從而全面提升企業(yè)競爭能力和盈利能力。界定清楚不同的需求，才能開始有針對性的選型之旅。否則，只能越走越偏，越偏越慌，最后就是慌不擇路啦。

需求分析，旁觀者清

很多企業(yè)，在決定上信息系統(tǒng)時，沒有選型經(jīng)驗，只能讓IT部門簡單地將各個業(yè)務(wù)部門在日常工作中遇到的問題收集成需求，然后邀請國內(nèi)外ERP廠家來講方案。結(jié)果聽了一輪后，IT人員感覺從厚厚的項目建議書中學(xué)習(xí)到了很多東西，好像每家產(chǎn)品都有特色，似乎都可以解決企業(yè)的需求。于是就從性價比角度考慮，選擇了一家國外中型ERP廠家的產(chǎn)品。真正實施上線了以后，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)運營沒有改善，業(yè)務(wù)部門又不停得抱怨系統(tǒng)根本沒有滿足他們的需求了。IT部門想不通了，當時把你們的需求都收集上來了，選出來的系統(tǒng)也都能滿足這些需求，怎么現(xiàn)在又說需求沒得到滿足呢?

其實，大多數(shù)選型失敗的首要原因是不了解真正的需求，項目的目標從一開始其實就沒有明確。IT部門雖然做了需求分析，但并沒有挖掘出能在日后反映出效果的真實需求。

究其原因，IT部門將業(yè)務(wù)部門的直接“需求”拿來選型，而這些需求大都是要求減輕本部門業(yè)務(wù)處理量的，我們稱之為表層需求。其結(jié)果是各部門都會站在本部門立場上提需求，所提需求常常是只考慮局部、不考慮整體，造成各部門之間自相矛盾。

企業(yè)上信息化是為了規(guī)范和提升整個企業(yè)的管理，應(yīng)該將公司層面的管理需求最大化，而不僅僅是業(yè)務(wù)部門的“手工業(yè)務(wù)處理的電子化”。這兩個層面的管理目標會有一定的沖突，因此，選型時判定需求就一定要站在公司的高度，進行跨部門的思考?！爱斁终呙?，旁觀者清”，往往專業(yè)第三方作為局外人站在外面，再加上專業(yè)的需求分析方法作為墊腳凳，站在高處往里看，看得反而更加清楚呢。

專業(yè)第三方幫助企業(yè)把控需求，通常將需求分層次，從高到低依次理解需求，從管理需求到業(yè)務(wù)需求，再到軟件需求，逐層推導(dǎo)，以軟件需求(特別是核心的業(yè)務(wù)和軟件需求)為選型標準。同時始終堅持以管理需求為根本，以業(yè)務(wù)需求為依據(jù)，用科學(xué)的方法分析出企業(yè)的真實需求。

讓專業(yè)第三方成為好參謀

一個好漢三個幫，單槍匹馬搞定所有事的?？跊]有企業(yè)敢夸得出來。特別是信息化、軟件選型這些非業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)本來就是外行，再不找個好參謀共同上路，那前路必是無限艱險、危機重重啊。

AMT的一家客戶A公司，是一家生產(chǎn)汽車外飾件的中小型制造企業(yè)，在同行業(yè)中，應(yīng)該算得上是業(yè)內(nèi)的前輩了。雖然這幾年來外部同行競爭越來越激烈，但因其多年來成熟的發(fā)展以及現(xiàn)有的價格優(yōu)勢讓他們始終處于快速發(fā)展期。

然而，這幾年，雖然是業(yè)務(wù)發(fā)展上的佼佼者，可是信息化管理水平卻像一張白紙，很多工作都是需要手工作業(yè)。A公司在早幾年前也曾嘗試地引入了一些信息系統(tǒng)，如進銷存、財務(wù)管理軟件等，但是這些系統(tǒng)都是一些比較零散的系統(tǒng)，各系統(tǒng)間沒有集成，大量的表單重復(fù)錄入并沒有提高企業(yè)的效率。信息共享的困難使得企業(yè)不得不投入大量的人員做一些生產(chǎn)跟單、單據(jù)錄入的工作，然而效率卻總不見提高。

A公司深深地感到企業(yè)管理信息化的迫切需要，準備上馬ERP系統(tǒng)，可是，眾多ERP供應(yīng)商對產(chǎn)品的天花亂墜的過度鼓吹，以及業(yè)界不斷出現(xiàn)的ERP實施失敗的案例，讓他們決定盡管不再繼續(xù)觀望，也不能盲目抉擇，而是通過與專業(yè)第三方

合作來達成目標。

在合作過程中，AMT首先幫助A公司明確了當前系統(tǒng)實施的目標：立足現(xiàn)狀，尋求重點，關(guān)注關(guān)鍵需求。

然后，和各業(yè)務(wù)部門合作，收集整理出需求，并對各種需求進行分類，列出優(yōu)先級，并做好規(guī)劃。

接下來，根據(jù)ERP供應(yīng)商提供的解決方案，綜合考慮供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)界中的聲譽，其提供的ERP產(chǎn)品適用范圍、行業(yè)特色和一般價格等，確定了6—8家的備選供應(yīng)商，進入演示和講標。

在供應(yīng)商演示和講標完成后，由事先確定的來自AMT和A企業(yè)的評委對各供應(yīng)商進行綜合評價，最后綜合給出各供應(yīng)商的排名。經(jīng)過幾輪比較，幾輪淘汰后，A企業(yè)選出了最符合要求的供應(yīng)商。

整個過程中，AMT不是僅僅利用專業(yè)能力獨自工作，而是努力和A企業(yè)的諸多員工一起參與、一起討論、一起學(xué)習(xí)。漸漸的，A企業(yè)的參與員工越來越了解自身的信息化目標，越來越清楚相關(guān)信息化知識，從聆聽者逐漸變成用于提問、用于發(fā)言的參與者，主人翁意識越來越強。可以肯定地說，如果沒有這個過程，即使最終選出的是最優(yōu)的供應(yīng)商，ERP系統(tǒng)后續(xù)的實施和應(yīng)用也會由于企業(yè)內(nèi)部相關(guān)認識和水平的不足而走很多彎路。

其實，像A企業(yè)的經(jīng)歷一樣，目前大部分的企業(yè)已經(jīng)不再受困于ERP上不上的問題。只是由于企業(yè)的信息化還處于初級階段，缺乏相應(yīng)的信息化人才，IT系統(tǒng)停留在簡單的應(yīng)用階段，因此企業(yè)對IT系統(tǒng)的實施缺乏經(jīng)驗，對于ERP等系統(tǒng)的認識更只是模糊的概念。如何選擇符合企業(yè)需求的ERP，避免管理信息化過程中的彎路才是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)實關(guān)心的問題。

然而，如果毫無章法的開展選型工作，今天看這家演示，明天看那家演示，面對各ERP供應(yīng)商的高超推銷，企業(yè)由于缺乏系統(tǒng)性的分析和評價方法一定會難以決策，以致選型工作一拖再拖。拖到不能拖了，也就湊合選一家了。這一湊合，可能就不僅僅是搭上企業(yè)的資金，而是寶貴的“生命”了。

怎樣的專業(yè)第三方才算合格

1．立足于客戶利益最大化

這點是專業(yè)第三方首先需要恪守的基本原則，否則客戶不就等于引狼入室了嗎?專業(yè)第三方必須不折不扣地處處為客戶著想，不謀私利，以客戶需求最終得到滿足而不是自身收益為最終目標。說白了，這是基本的游戲規(guī)則，如果連按規(guī)矩玩游戲這一點都有心挑戰(zhàn)，最起碼就對不起“專業(yè)”這兩個字。

2．中立客觀，用事實說話

專業(yè)第三方在轉(zhuǎn)型中既然主動站在了中立的位置，就應(yīng)該秉持中立的立場。對客戶而言，專業(yè)第三方的優(yōu)勢是熟悉很多企業(yè)的信息化歷程，熟悉信息化市場供求，同時也熟悉招標選型以及后期監(jiān)理的相關(guān)事務(wù)。但客戶最看中的必定是中立客觀，這是信任的基礎(chǔ)。因此，作為專業(yè)第三方，在對客戶介紹各個供應(yīng)商時，要依據(jù)自身獲得的公開信息來客觀陳述各個供應(yīng)商的優(yōu)劣。并且一定要是公開信息，而非小道消息，否則怎么說都說不清，必然會招致非議，無法收場。

對于供應(yīng)商而言，專業(yè)第三方的優(yōu)勢是了解客戶的切實需求以及內(nèi)部各層面人員的真實想法。但是，切實需求必須統(tǒng)一向各供應(yīng)商公布，而各層人員的想法則絕對不能四處宣揚，否則就是褻瀆了客戶的信任。

當然，需要注意的是，堅持中立也并非意味著做老好人，對各個供應(yīng)商互不得罪。專業(yè)第三方無法也無需做到讓各個供應(yīng)商與客戶以及自身的利益都趨向一致，唯一能做到的只有秉持客觀的立場。

總之，合格的專業(yè)第三方，項目選型過程中對軟件商的任何一個結(jié)論，都要有相關(guān)的事實依據(jù)，用事實說話是評價結(jié)論公正的最大保證。

3．謹言慎行，相互尊重

在每個選型的過程中，各種供應(yīng)商必定會想方設(shè)法從專業(yè)第三方處獲取一些信息。即使已經(jīng)與客戶決策層初步達成一致意向，專業(yè)第三方也應(yīng)對各個供應(yīng)商保持沉默，只有在定標的時候才能與客戶一起公布中標對象。這既是一種專業(yè)第三方的自我保護(避免各種關(guān)系的介入)，也是體現(xiàn)作為第三方的專業(yè)性。

對參與選型的各供應(yīng)商都應(yīng)該保持公開、公平、公正的態(tài)度，多聽取各方的意見，在任何情況下都不能發(fā)表帶有攻擊性的評論。否則，必然向著偏見越走越遠。

利用專業(yè)第三方規(guī)避內(nèi)部風(fēng)險

選型中，引入專業(yè)第三方可以有效規(guī)避內(nèi)部風(fēng)險。何為內(nèi)部風(fēng)險呢?主要體現(xiàn)在兩個方面。

1．趕著IT部門上刀山

前面提到過，企業(yè)內(nèi)的IT部門不可能對所有的IT系統(tǒng)和供應(yīng)商都知根知底，也不可能花大把時間去鉆研比較，因為IT部門的主要職責(zé)還是解決內(nèi)部的IT應(yīng)用問題。如果把選型的重擔完全壓在IT部門肩上，可以想象，就像讓步兵連去炸碉堡一樣，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

讓IT部門硬著頭皮上?只能有兩個結(jié)果，一是好好的一群人不堪壓力離職而去；二是咬牙干到最后背上了沒完成任務(wù)的壞名聲。還是不要勉為其難吧。

2．內(nèi)部人吃里扒外

再好的員工，如果讓其長期暴露在利益的引誘之下，難免有心理防線崩潰的一天。正所謂人在河邊走，哪能不濕鞋。如果沒有引入專業(yè)第三方，完全讓內(nèi)部員工去完成選型重任，等于是把他們推向了意志的考驗場。在各家供應(yīng)商的猛烈攻勢下，心理天平的小小傾斜就會引發(fā)最終改變手握裁判權(quán)的員工的立場。從一開始的一切為企業(yè)著想，到產(chǎn)生動搖，到最后覺得反正選誰都差不多，誰給的好處多就是誰勝出，這樣的心理歷程要說是人之常情也不為過。企業(yè)中出現(xiàn)這種危機，最終對整個企業(yè)的士氣都將產(chǎn)生長期的不良影響。所以，為了不讓員工犯錯，還有什么方法比不給他們犯錯的機會更好呢。