ＡＭＴ觀點(diǎn)：跨部門人員組成研發(fā)團(tuán)隊(duì)，保證研發(fā)的真正協(xié)同

研發(fā)部門拿出的進(jìn)度表到了其他部門那里都被視而不見，結(jié)果還落埋怨：不是沒在合適的時(shí)間推出新產(chǎn)品，就是在合適的時(shí)間推出了不合適的產(chǎn)品，而骨干的研發(fā)人員開始人心思動(dòng)，怎么辦?

來自企業(yè)的聲音

研發(fā)模塊是業(yè)務(wù)鏈的開端，談完了營銷，再來談?wù)劊@一開發(fā)出能讓營銷去賣東西的業(yè)務(wù)模塊

外表光鮮的研發(fā)部門

一次在客戶處，和其供應(yīng)鏈總監(jiān)交流，該總監(jiān)剛從別處空降至此，準(zhǔn)備通過內(nèi)部競聘物色各種人才來協(xié)助開展供應(yīng)鏈管理的工作，卻發(fā)現(xiàn)一個(gè)月下來顆粒無收。問起原因，該總監(jiān)說：“所有的年輕人都希望去研發(fā)部，沒人愿意來搞供應(yīng)鏈，他們都覺得能在研發(fā)部工作夠體面。你想啊，漂亮的研發(fā)中心大樓，不同于其他部門的工作時(shí)間，跟人說起來也覺得層次不一樣。我是研發(fā)部的，聽上去就覺得是高級(jí)人才?！?/p>

想想也是，好像社會(huì)上普遍有這種價(jià)值觀認(rèn)同，都覺得搞研發(fā)的是掌握核心技術(shù)的，是創(chuàng)造性的工作。更重要的是，既不用背銷售額的壓力，工作自由度又高，確實(shí)是一份光鮮的職業(yè)。但是，這份光鮮背后的苦惱，只有研發(fā)部門的人自己心里清楚。

還是上面那個(gè)客戶，在和其研發(fā)部總監(jiān)交流時(shí)，我們絲毫也沒有看出供應(yīng)鏈總監(jiān)所描畫的研發(fā)部人員所應(yīng)有的滿足和驕傲，相反，研發(fā)部總監(jiān)肚子中裝的苦水倒出來似乎更多。

甘苦自知的研發(fā)部門

研發(fā)部門當(dāng)然不是毫無壓力可言的，事實(shí)上，研發(fā)部門不僅和其他部門一樣有考核指標(biāo)的壓力，而且，很多時(shí)候，針對(duì)研發(fā)部門的考核指標(biāo)定義和考核標(biāo)準(zhǔn)總是含糊不清，這讓研發(fā)部門經(jīng)常感到壓力頗大而又有勁難使。

具體地說，研發(fā)部門每個(gè)項(xiàng)目都有開發(fā)周期的要求。比如說，公司在年初決定在明年推出某個(gè)新產(chǎn)品，那么研發(fā)部門就要在一年內(nèi)拿出足以上市銷售的成熟產(chǎn)品。這還說的是比較正規(guī)和寬松的研發(fā)周期，在很多中國企業(yè)中，經(jīng)常是年初出計(jì)劃，年中就要出產(chǎn)品，滿打滿算也就是半年的時(shí)間給研發(fā)部，這讓研發(fā)部門經(jīng)常陷入質(zhì)量與周期的平衡與抉擇中。營銷部門催得緊，研發(fā)部門就只能加緊干，但新產(chǎn)品的研發(fā)往往需要長時(shí)間的、持續(xù)的實(shí)驗(yàn)和改進(jìn)，這個(gè)過程太短了勢必為即將上市的新產(chǎn)品帶來較大的質(zhì)量隱患。而設(shè)計(jì)質(zhì)量問題和研發(fā)周期這兩項(xiàng)指標(biāo)又都是用來考核研發(fā)部門的，這讓研發(fā)部門左右為難。

另外，在和很多研發(fā)總監(jiān)交流的時(shí)候，他們都會(huì)提到對(duì)研發(fā)部門的考核往往對(duì)指標(biāo)的定義和標(biāo)準(zhǔn)都不清晰，讓他們很難清晰地界定研發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)的。比如考核產(chǎn)品研發(fā)的周期，沒有嚴(yán)格界定哪些情況造成的研發(fā)周期拖延屬于研發(fā)部門可以免責(zé)的，而這事實(shí)上又是相當(dāng)重要的。如果出現(xiàn)在試生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題造成拖延，很明顯就存在兩種可能，一是設(shè)計(jì)問題，二是生產(chǎn)過程中的問題。前者的責(zé)任主體是研發(fā)部，后者的責(zé)任就顯然應(yīng)該由生產(chǎn)部門來承擔(dān)了。

考核指標(biāo)含糊不清，任務(wù)重，方向不明，咬咬牙也就過去了，畢竟工作不是為了簡單地完成指標(biāo)。而研發(fā)過程中和其他部門的配合帶來的苦惱，才更加讓研發(fā)部門感覺周身不痛快，那種感覺分明就叫做不和諧。

閉門造車的研發(fā)怎能和企業(yè)戰(zhàn)略保持方向一致?

產(chǎn)品研發(fā)的目的當(dāng)然是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，但往往研發(fā)部門卻總感覺研發(fā)的方向難以確定。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)性研發(fā)，研發(fā)部還能做到心里有數(shù)，但是說到新產(chǎn)品的開發(fā)，研發(fā)部就有些費(fèi)思量了。

研發(fā)部門的工作就是產(chǎn)品改進(jìn)性創(chuàng)新和完全新產(chǎn)品開發(fā)，包括實(shí)質(zhì)性項(xiàng)目和儲(chǔ)備性項(xiàng)目。實(shí)質(zhì)性項(xiàng)目多是改進(jìn)性創(chuàng)新的項(xiàng)目，比如改進(jìn)一下配方以降低成本，或者實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能升級(jí)，這些都是目的性很強(qiáng)的工作。對(duì)于研發(fā)部門來說，除非遭遇到重大技術(shù)難關(guān)，一般來說壓力都不會(huì)太大。但是儲(chǔ)備性項(xiàng)目多是新產(chǎn)品的開發(fā)，不僅要反映研發(fā)部門自身對(duì)相關(guān)領(lǐng)域或市場的發(fā)展趨勢預(yù)測，更重要的是要和公司的戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃相一致。

如何保證這種一致呢?最合理的方式就是和戰(zhàn)略制定的部門和品牌部門保持長效溝通，雖然企業(yè)戰(zhàn)略總會(huì)在大大小小的會(huì)議上被提及和宣講，但各部門的理解總是存在差異的。因此，和戰(zhàn)略與品牌部門的溝通是保證研發(fā)走在正確路線上的基本要素。

而跨部門的協(xié)作，從來就是讓有一定規(guī)模的企業(yè)傷腦筋的事情。戰(zhàn)略和品牌部門不會(huì)自己找上門來熱情解答疑問，研發(fā)部門又不好意思去頻繁地敲這兩個(gè)部門的大門，造成的結(jié)果就是閉門造車越來越普遍，而研發(fā)成果被批為不合適企業(yè)發(fā)展實(shí)際的現(xiàn)象就越來越多。戰(zhàn)略規(guī)劃部說我們的戰(zhàn)略是發(fā)展中低端市場，你們研發(fā)的高端產(chǎn)品不是和企業(yè)戰(zhàn)略唱反調(diào)嗎?品牌部說塑造企業(yè)和產(chǎn)品的品牌是好事，可咱們做的是中低收入消費(fèi)者的生意，你們弄出一個(gè)貴族品牌形象的產(chǎn)品讓我們?cè)趺赐茝V?營銷部門也跳出來說了，這么高成本的產(chǎn)品你讓我怎么賣給目標(biāo)客戶?研發(fā)部門的困惑和苦惱也就不請(qǐng)自來了。

研發(fā)離不開供應(yīng)鏈的通力合作

研發(fā)部門表面上看來和供應(yīng)鏈部門似乎是上下游的關(guān)系，這邊開發(fā)出產(chǎn)品，那邊負(fù)責(zé)生產(chǎn)出來。但是，這種理解通常會(huì)造成研發(fā)部門與供應(yīng)鏈部門的人為割裂，而這種割裂勢必會(huì)造成研發(fā)部門陷入孤軍奮戰(zhàn)的窘境。

特別對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，研發(fā)部門不僅要負(fù)責(zé)開發(fā)或改進(jìn)產(chǎn)品的配方，還要確定合適的制造產(chǎn)品所需的內(nèi)外原材料，甚至是生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，這些都離不開供應(yīng)鏈部門的支持和幫助。

在和生產(chǎn)型企業(yè)交流時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這種企業(yè)的研發(fā)部門經(jīng)常遇到和供應(yīng)鏈部門合作的困難。比如，研發(fā)部門開發(fā)了新產(chǎn)品，內(nèi)外原材料都確定好了，交給采購部門去采購，采購部門卻發(fā)現(xiàn)這些原材料要不就是短時(shí)間內(nèi)在市場上采購不到，要不就是采購來所需的成本高的驚人，結(jié)果無法采購齊足以滿足試生產(chǎn)的原材料，造成試生產(chǎn)配套率低。按照KPI指標(biāo)的責(zé)任劃分，這是采購的責(zé)任。但采購部有話要說，為什么開發(fā)過程中研發(fā)部沒有把相關(guān)情況預(yù)先與采購部做溝通呢?這不就等于是讓采購部打無準(zhǔn)備之仗嗎?最后，這次新產(chǎn)品開發(fā)屬于不成功開發(fā)，研發(fā)部的KPI也沒能達(dá)標(biāo)。

再比如，研發(fā)部的新產(chǎn)品開發(fā)完成了，離計(jì)劃的試生產(chǎn)日期只有一周了。但生產(chǎn)部門卻明確表示，最近兩周的工廠都是滿負(fù)荷生產(chǎn)，根本不可能再騰出人力和生產(chǎn)線來保證試生產(chǎn)了。結(jié)果又是研發(fā)項(xiàng)目延期。

諸如此類的問題很多企業(yè)都碰到過，開會(huì)的時(shí)候研發(fā)部總監(jiān)和供應(yīng)鏈總監(jiān)為誰來負(fù)責(zé)爭執(zhí)不休，研發(fā)部總監(jiān)認(rèn)為供應(yīng)鏈應(yīng)該盡最大努力配合研發(fā)的工作，供應(yīng)鏈總監(jiān)則希望能多參與到研發(fā)的項(xiàng)目中去，而不是研發(fā)結(jié)束了再把所有工作轉(zhuǎn)交供應(yīng)鏈部門。這時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)雙方的要求根本就是不矛盾的。

獲得財(cái)務(wù)的支持確保研發(fā)現(xiàn)金流

我們平常買東西的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)對(duì)某些商品的價(jià)格感到無法理解。為什么不同的眼鏡片價(jià)格會(huì)相差幾百倍?為什么一雙鞋有的一百多，有的卻動(dòng)輒近萬元?產(chǎn)生這些疑問的基本根源是我們無法想象商品的成本差異會(huì)大到如此地步。比如眼鏡片，直觀的看法是一塊玻璃打磨了一下怎么就能賣這么多錢呢?事實(shí)上，

不考慮很多商品的確存在的暴利泡沫，那些讓人望而卻步的高價(jià)正是來自于研發(fā)環(huán)節(jié)。也就是說，巨大的研發(fā)投入構(gòu)成了商品高成本中隱性的那一部分。而這個(gè)問題換一個(gè)角度看就是，研發(fā)部門是燒錢的部門，巨大的現(xiàn)金流是這個(gè)部門的工作能順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。

這也給研發(fā)部的總監(jiān)們帶來了不少苦惱，說好聽點(diǎn)是研發(fā)經(jīng)費(fèi)的問題，說難聽點(diǎn)就是伸手問財(cái)務(wù)要錢的問題。事實(shí)上，雖然研發(fā)部門在研發(fā)立項(xiàng)時(shí)就會(huì)提交項(xiàng)目預(yù)算，但這種預(yù)算往往是研發(fā)部門自己撓著頭拼湊出來的。在立項(xiàng)評(píng)審會(huì)上，高層和財(cái)務(wù)部門往往也很難去弄清楚預(yù)算的合理性，但是到了項(xiàng)目進(jìn)行過程中，研發(fā)部門卻往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來批準(zhǔn)預(yù)算是一回事，項(xiàng)目進(jìn)行中把錢要到手又是另一回事了。

為什么研發(fā)過程中會(huì)遇到現(xiàn)金流的困難呢?其實(shí)說起來也不難理解，不過是個(gè)換位思考的問題。站在財(cái)務(wù)部門的角度想想，如果立項(xiàng)評(píng)審的時(shí)候研發(fā)部門提交的預(yù)算是在財(cái)務(wù)部門沒有參與的情況下由研發(fā)部門自己做出來的，那財(cái)務(wù)部當(dāng)然很難在那個(gè)節(jié)點(diǎn)去提出質(zhì)疑，因?yàn)樗麄兙退愀闱宄@是個(gè)什么項(xiàng)目都成問題。

更何況，當(dāng)時(shí)只是評(píng)審，又不是通過了就立刻給錢，事實(shí)上財(cái)務(wù)部感覺不到太大的壓力。但是，在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，當(dāng)研發(fā)部嘩嘩的花著錢的時(shí)候，財(cái)務(wù)部的壓力就是實(shí)實(shí)在在的了。整個(gè)公司的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化中，原來沒有想到要用錢的地方變成了費(fèi)用支出點(diǎn)，計(jì)劃能收到的應(yīng)收款又拖延了，這些問題讓同時(shí)來到的研發(fā)部門的費(fèi)用申請(qǐng)顯得那么刺眼。財(cái)務(wù)部門這時(shí)候可不會(huì)沉默了，不問明白這筆費(fèi)用到底為啥而花，可不會(huì)輕而易舉的掏錢。但是要讓研發(fā)部門給財(cái)務(wù)人員講明白這個(gè)問題可不是件省心事，而且通常情況下研發(fā)部門甚至不屑于去解釋這些問題。結(jié)果呢，電話通了無數(shù)個(gè)，郵件來往數(shù)不清，財(cái)務(wù)部門的門檻也踏得不用抬腳就能越過，但是問題還是沒解決。

眼看著離研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)項(xiàng)日期越來越近了，怎么才能讓財(cái)務(wù)明白這批模具就得花這么多錢呢?研發(fā)總監(jiān)恐怕還得多費(fèi)思量。

跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)是和諧研發(fā)的保證

在如今的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)要生存，研發(fā)戰(zhàn)略必須要改變，即從技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以新的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)客戶需求。企業(yè)對(duì)研發(fā)部門的要求不僅是要追求技術(shù)的領(lǐng)先，還必須要追求研發(fā)效率的領(lǐng)先。也就是說，不能只去關(guān)注如何完成一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，和這個(gè)項(xiàng)目是否代表足夠的技術(shù)水平，還要關(guān)注如何在盡量短的時(shí)間內(nèi)，用盡量少的代價(jià)，研發(fā)出最適合市場需求的產(chǎn)品。

要把以前由研發(fā)部門獨(dú)立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。任何產(chǎn)品一進(jìn)入立項(xiàng)階段就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的成員技能互補(bǔ)，致力于共同的績效目標(biāo)，并且共同承擔(dān)責(zé)任。它能夠大大提高產(chǎn)品生命周期的各階段人員之間的相互信息交流，促進(jìn)他們協(xié)同工作。

跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由少數(shù)能力互補(bǔ)的人員組成的團(tuán)隊(duì)，所有成員被委托以共同的目的、行為目標(biāo)和工作方法，并互相負(fù)責(zé)。所有成員各自承擔(dān)有限的任務(wù)，針對(duì)某一具體項(xiàng)目，即有協(xié)同，又有分工。但是唯一的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，又可以保證項(xiàng)目的可控性。

在這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，不同背景的成員都可以最大限度的發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，為研發(fā)項(xiàng)目的成功提供全方位的保證。在定期進(jìn)行的項(xiàng)目會(huì)議中，所有項(xiàng)目成員都可以站在自己的視角對(duì)前階段的工作提出意見，對(duì)后面的工作提出建議，這可以有效避免在研發(fā)項(xiàng)目組中只有研發(fā)人員一種視角和聲音的情況。項(xiàng)目進(jìn)行過程中，如果只有研發(fā)人員的技術(shù)探討，那意味著一群工程師們正在把研發(fā)項(xiàng)目帶向遠(yuǎn)離企業(yè)實(shí)際的方向，而這是十分危險(xiǎn)的。

組建跨部門研發(fā)團(tuán)隊(duì)也可以加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要，通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。華為公司就是這方面的先驅(qū)者，華為公司芯片開發(fā)的高級(jí)副總裁何庭波舉例說，當(dāng)初在開發(fā)5000萬門芯片時(shí)有兩種選擇：一種是0.13微米，另一種是90納米，兩種芯片都可以達(dá)到產(chǎn)品的性能要求，但后者技術(shù)更先進(jìn)、工藝更復(fù)雜，科研人員顯然愿意選擇后者，而財(cái)務(wù)人員經(jīng)過測算，認(rèn)為后者的成本是前者的10多倍以上，并不經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的討論研究，最后團(tuán)隊(duì)采納了財(cái)會(huì)人員的意見。

A公司的和諧研發(fā)

A公司是一家制藥企業(yè)，眾所周知，制藥企業(yè)的新藥研發(fā)是企業(yè)生存之本，但是，A企業(yè)的新藥研發(fā)卻屢屢失敗，癥結(jié)出在哪里呢?

AMT在了解了企業(yè)實(shí)際情況后發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)新藥研發(fā)失敗的原因主要有三點(diǎn)：

一是研發(fā)與市場脫節(jié)。缺少市場調(diào)研是企業(yè)管理層公認(rèn)的、導(dǎo)致新藥研發(fā)失敗的重要原因。市場調(diào)研不夠，就不能清楚認(rèn)識(shí)顧客需求，就可能覺察不到競爭者所采取的行動(dòng)。新藥研發(fā)者在將新藥理念推廣到市場之前往往會(huì)注重技術(shù)性測試，而忽略消費(fèi)者需求。當(dāng)真正要面對(duì)市場時(shí)，技術(shù)與現(xiàn)實(shí)的差別必將導(dǎo)致技術(shù)上的力不從心。

二是對(duì)研發(fā)周期控制不當(dāng)。研發(fā)周期控制不當(dāng)是導(dǎo)致新藥研發(fā)失敗的又一重要原因。市場瞬息萬變，在新藥研發(fā)拖延期間，顧客的需求傾向很可能發(fā)生變化，競爭者也很可能率先占領(lǐng)市場。對(duì)新藥從立項(xiàng)到發(fā)布的整個(gè)研發(fā)周期制定有效的流程控制，無疑對(duì)全面提升新藥研發(fā)質(zhì)量有決定性作用。

三是考核機(jī)制不規(guī)范。新藥研發(fā)投入會(huì)減少企業(yè)利潤，影響經(jīng)營者業(yè)績；而且，一旦投入沒有產(chǎn)出，決策者需要為此承擔(dān)責(zé)任。因此，沒有規(guī)范的考核機(jī)制支撐，決策者很難制定出客觀的新藥研發(fā)策略。通過考核結(jié)果的反饋，被考核者可以正確地評(píng)估自己，有重點(diǎn)地開展工作，推動(dòng)新藥研發(fā)水平的提高和制藥企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

我們發(fā)現(xiàn)，如果研發(fā)部門還是孤立地耕耘自己那一畝三分地，上面三個(gè)問題都無法解決。研發(fā)部門如何去做市場調(diào)研呢?研發(fā)過程中會(huì)對(duì)研發(fā)周期造成影響的部門眾多，僅靠研發(fā)部門自動(dòng)自覺怎么保證一定不延期呢?既然研發(fā)過程不是研發(fā)部門完全可控的，既有的考核機(jī)制只針對(duì)研發(fā)部門又如何談得上規(guī)范呢?

AMT的顧問提出，要提高新藥的研發(fā)、推廣能力，首先要明確新藥研發(fā)部門在企業(yè)中的定位。新藥研發(fā)不僅是研發(fā)部門的事，也是市場營銷、財(cái)務(wù)、制造、采購等部門的事。各個(gè)部門應(yīng)該積極參與到新藥研發(fā)過程中來，和研發(fā)部共同組成研發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過明確劃分職責(zé)，實(shí)現(xiàn)研發(fā)與生產(chǎn)、市場的協(xié)同，提升產(chǎn)品研發(fā)的效率和效果。

在研發(fā)部門定位明確的基礎(chǔ)上，我們來探討新藥研發(fā)的工作方式。新藥研發(fā)對(duì)于企業(yè)興衰的重要性決定了企業(yè)必須把它作為“一把手工程”來抓，企業(yè)最高層管理人員必須積極介入領(lǐng)導(dǎo)。在代表企業(yè)最高層管理人員意志的項(xiàng)目管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，以項(xiàng)目小組的方式具體開展研發(fā)工作，參照?qǐng)D3—8。

圖3—8的新藥研發(fā)工作方式既保證了企業(yè)最高層管理人員對(duì)所有研發(fā)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，能在多個(gè)項(xiàng)目間有效分配資源；又保證了每一個(gè)新藥研發(fā)項(xiàng)目中研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場、銷售等責(zé)任部門的協(xié)同，有利于開發(fā)出滿足市場需求的、具備成本優(yōu)勢的可制造藥品，實(shí)現(xiàn)了和諧研發(fā)。