案例現(xiàn)場：營銷體系標準化為何舉步維艱？

雖然深夜十點多了，除了值班室里還閃爍著的燈光，美樂集團的整個辦公大樓仿佛已經(jīng)在靜謐中進入了夢鄉(xiāng)。但是如果稍微仔細地端詳整個大樓，一縷昏暗的燈光還是能引起你的注意。

燈光來自8樓最西面的那個房間，透過門的玻璃你會發(fā)現(xiàn)有一個人還安然地坐在辦公桌后面那高大的老板椅里。這不是別人，正是剛剛到任不到一個月時間的營銷總監(jiān)汪曉風。他難道是個工作狂?我們沒有足夠的依據(jù)判斷，但作為外來的和尚，要想在營銷總監(jiān)的位子上坐穩(wěn)，加點班也是很正常的。然而，此時的汪曉風沒有做任何事情，只是靜靜地倚在那里，緊鎖的眉頭絲毫沒有一點舒展開的意愿，他在愁什么呢?

騎虎難下的汪曉風

汪曉風原本是一家生產(chǎn)和銷售運動鞋企業(yè)的營銷總監(jiān)，就在前不久他被獵頭挖到美樂集團做營銷總監(jiān)。美樂集團是全國飲料十強企業(yè)，年產(chǎn)量達到120萬噸，產(chǎn)品包括礦泉水、果汁、茶飲料。同樣是一個營銷總監(jiān)的職位，承擔的角色卻不盡相同：從產(chǎn)品來講，兩者的差別很大，一個用來喝，一個用來穿；但從管理的角度，卻有異曲同工的地方，都是賣消費品給消費者嘛，而且這兩家企業(yè)的營銷模式比較相近，都是以分銷渠道為主，無非在終端表現(xiàn)上，賣飲料代理商多一些，賣鞋子專賣店多一些。

而來到美樂之后，汪曉風才發(fā)現(xiàn)這個公司的營銷管理體系，還基本停留在傳統(tǒng)的靠關(guān)系、靠價格、靠個人英雄主義的營銷模式水平上，這是他之前沒想到的。其實這也不奇怪，作為快速消費品企業(yè)，飲料企業(yè)營銷體系通常承擔著多種品牌或者多種產(chǎn)品的營銷工作，有著層級多、跨區(qū)域廣的特點。多組織、多層級，可能從最開始的營銷總部到下面的分公司、辦事處、聯(lián)絡(luò)處，再到經(jīng)銷商；還要跨地域，每個地方的特色都不一樣，而且營銷平臺還不僅僅只賣一種產(chǎn)品，還可能是很多種品牌。因此，飲料企業(yè)的營銷體系本身就具有高度的復雜性。如果營銷體系再沒有標準化，混亂是必然的事情。

在企業(yè)銷售渠道不斷膨脹延伸、分支機構(gòu)日益增多，直供和傳統(tǒng)渠道日益分離等行業(yè)趨勢的推動下，汪曉風認為美樂現(xiàn)在這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)大規(guī)模分銷時代激烈競爭的形勢了?，F(xiàn)在的競爭態(tài)勢下，營銷的優(yōu)勢已從品牌運作轉(zhuǎn)向渠道模式、結(jié)構(gòu)與渠道管理，渠道資源尤其是終端資源成為各企業(yè)爭奪的“焦點”。但是在現(xiàn)在的營銷管理體系下，美樂不能達到對渠道的有效掌控：既不知道新客戶在哪里，也不知道老客戶是怎么悄悄流失的；傳統(tǒng)服務(wù)客戶的思想遠遠不能提供高質(zhì)量、統(tǒng)一的服務(wù)，經(jīng)銷商怨聲載道、竄貨嚴重；賣場肆意定價、談判困難。

汪曉風知道，在可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等快速消費品行業(yè)翹楚那里，有很多類似“小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報表”等深刻體現(xiàn)標準化思想的銷售工具。這些標準化工具加上有體系的培訓、良好的銷售組織架構(gòu)和業(yè)績考核，構(gòu)成了這些著名分銷企業(yè)標準化的營銷平臺。這也是他們做的比國內(nèi)企業(yè)好的地方。例如：

怎么按照一定的路線和頻率去拜訪老客戶?從見到客戶開始到離開客戶，要做哪些事情?先后次序應(yīng)該怎么樣?遇到異常情況怎么處理?

新品上市、廣告、促銷等市場活動，從策劃、執(zhí)行到回顧，各級銷售人員包括經(jīng)銷商，各自的職責是什么?遵循什么樣的流程?

POP怎么張貼?陳列面如何維護?如何有效分銷產(chǎn)品?和賣場采購談判時，遵循什么樣的原則?

在這些流程中，可以總結(jié)出來哪些經(jīng)驗，在各個分支機構(gòu)之間共享?

新官上任三把火，汪曉風決定首先為美樂構(gòu)建起標準化的營銷管理體系。美樂公司的銷售計劃做得很粗，就是幾個數(shù)字，沒有什么實際意義?？茖W的計劃是執(zhí)行的前提，他想銷售計劃應(yīng)該是一個突破點，因此他得想辦法推計劃。為此，根據(jù)自己的經(jīng)驗，汪曉風做了一套表格讓銷售經(jīng)理們?nèi)ヌ顚?，可是，問卷發(fā)下去卻沒收上來幾份，銷售經(jīng)理們普遍反映說不會填。汪曉風心里明白：這主要還是一個習慣的問題。不僅如此，大家還抱怨說從來沒填過這么復雜的表，以前沒搞這些東西，不是照樣做得很好，這樣完全是做做表面文章嘛。這也不奇怪，由于是外來的和尚，汪曉風面臨一個很大的挑戰(zhàn)就是大家的不信任。他原來是賣運動鞋的，對飲料的業(yè)務(wù)不熟悉，別人不信任啊，而且還有幾個原來想做總監(jiān)的沒做成，因此汪曉風面臨的“政治環(huán)境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么辦呢?汪曉風很是苦惱：硬推吧，很可能造成反對聲太大，弄不好自己要下課。他倒不是怕丟了飯碗，而是覺得這個企業(yè)還是很有潛力的，而且他也不會允許自己在一個地方以失敗者的身份離開!但汪曉風還是看到了一線希望，從收上來的表中他發(fā)現(xiàn)一個叫郭辰的銷售經(jīng)理填得非常仔細。汪曉風心想：或許可以找他聊聊，找到一些線索。

“意外”的盟友

其實汪曉風并不孤單，他沒有想到就在美樂集團內(nèi)部還有一個跟他同病相憐的人，就是他的手下——美樂集團華東區(qū)銷售經(jīng)理郭辰。郭辰比汪曉風早來美樂3個月。郭辰是一家外資企業(yè)離職而來的空降兵。有外資背景的郭辰工作起來是比較認真負責的，上任之初，郭辰就對一些經(jīng)銷商做了一次拜訪。結(jié)果沒想到，很多經(jīng)銷商見到他就問：“上次的活動經(jīng)費什么時候給我?”原來，業(yè)務(wù)代表為了讓經(jīng)銷商配合市場推廣，通常對經(jīng)銷商做出這樣的承諾：我們會給你一筆費用，支持你來做這個市場活動。郭辰了解了其中的緣由后，慍怒的批評這種做法：“正確的做法應(yīng)該是向經(jīng)銷商說明：你們先做活動，達到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，根據(jù)銷售憑證，隨后我們才會報銷費用!費用是給市場而不是給經(jīng)銷商的?！?/p>

剛來美樂那陣子，郭辰說自己實在是不適應(yīng)。正趕上一次大型促銷活動，結(jié)果所有的人，從分公司經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)代表再到經(jīng)銷商包括自己，都忙得暈頭轉(zhuǎn)向。郭辰的手機永遠不停在響，業(yè)務(wù)員請示的問題大多數(shù)是活動怎么開展、甚至陳列架子去哪里做比較便宜等初級問題。郭辰曾經(jīng)抱怨說：“國內(nèi)的營銷平臺和國外相比，至少落后了10年!”。

今年郭辰被分配給區(qū)域市場銷售額30％增長的指標，他當場跟前任營銷總監(jiān)坦言自己不知道該如何實現(xiàn)這個目標：“這個目標是怎么來的?要完成這個目標，需要做的事情太多。市場基礎(chǔ)工作以前沒有做好，人員素質(zhì)也跟不上，沒有什么好辦法去教?！钡叭螤I銷總監(jiān)卻說：“去年你們這個區(qū)增長了20％，今年總要芝麻開花節(jié)節(jié)高吧?！惫接X得這種說法很荒唐：哪有這樣做計劃的?他真得非常希望能來一位開明的營銷總監(jiān)，從上往下建立起一套標準化的營銷體系，把公司的成百上千的一線業(yè)務(wù)代表凝聚成合力，按照統(tǒng)一、高效的標準，忠實地去執(zhí)行市場與銷售管理的每個環(huán)節(jié)。

郭辰的想法與汪曉風不謀而合，這不汪曉風讓銷售經(jīng)理填的這張表格，他就認為非常有意義，并認認真真地完成了。郭辰終于盼來了一個開明的營銷總監(jiān)，這幾天工作起來心情也順暢了許多，但他還不知道汪曉風卻正在為表格推行不下去而著急呢。今天早上一上班，郭辰就接到了汪曉風打來的電話，約他到公司總

部面談。郭辰一時摸不著頭腦了，他似乎感覺到肯定有什么大事要發(fā)生了。

[經(jīng)理人看法]

郭世亮南方李錦記有限公司資訊科技部總監(jiān)

美樂集團營銷體系標準化舉步維艱原因在于汪曉風脫離群眾，欲速則不達。

從本案例的敘述來看，作為美樂集團的空降兵，新任營銷總監(jiān)汪曉風在分銷管理方面是具備實戰(zhàn)經(jīng)驗與專業(yè)技能的，盡管飲料與鞋子的營銷有不同之處。入職美樂后，汪曉風很快就發(fā)現(xiàn)了美樂存在的營銷管理體系混亂、計劃做得粗、營銷模式不合時宜等許多問題。但問題在執(zhí)行的時候冒出來了，推進的阻力非常大。

那么，他應(yīng)該如何做更好呢?

首先，耐心溝通，達成共識。任何一家企業(yè)，只要它能夠生存與發(fā)展下去，就必然有其生存與發(fā)展之道。至少美樂的銷售經(jīng)理們就普遍認為“以前沒搞這些東西，不是照樣做得很好”。汪曉風的變革決策如果沒有與銷售經(jīng)理進行耐心充分的溝通并達成一致共識就急于推行，出現(xiàn)本案例的結(jié)果是可想而知的。

其次，謹慎試點，樹立典型。達成共識，仍然還只是紙面上的東西，純理論的東西。對于美樂集團，大多數(shù)銷售經(jīng)理們對業(yè)務(wù)變革是存在一定的抵觸情緒的，而作為他們的空降兵領(lǐng)導，汪曉風的能力也還未獲得大多數(shù)銷售經(jīng)理們的信服；另外，美樂集團的營銷管理體系要從當前的混亂狀態(tài)轉(zhuǎn)成標準化，存在經(jīng)驗嚴重不足以及太多的未知困難等問題。汪曉風千萬不要急于在美樂集團全面實施營銷體系標準化，找準一個或幾個典型的銷售區(qū)域進行謹慎試點，摸索出一套業(yè)務(wù)變革的路線、方法與經(jīng)驗，并努力在這些試點銷售區(qū)域?qū)崿F(xiàn)競爭優(yōu)勢與業(yè)績的雙增長。這樣，銷售經(jīng)理們才能從內(nèi)心認可汪曉風的營銷體系標準化方案。

最后，統(tǒng)一思想，全面推廣。經(jīng)過部分銷售區(qū)域的成功試點，已經(jīng)基本證明了汪曉風領(lǐng)導下的營銷體系標準化決策是正確的。在美樂集團如何實施營銷體系標準化也已經(jīng)找到了一條可行的路線與方法。相信此時的汪曉風也已經(jīng)取得了多數(shù)銷售經(jīng)理們的認同。營銷體系標準化的全面實施必須盡快安排進日程。

一個項目的成功基本離不開“天時地利人和”。完成以上工作后，汪曉風已經(jīng)具備“地利”與“人和”。對于“天時”的判斷，主要是看美樂集團在計劃全面推廣營銷體系標準化的一段時期內(nèi)，美樂集團的業(yè)績是否將相對持續(xù)穩(wěn)定增長。如果判斷為否，汪曉風可得謹慎全面推廣。如果判斷為是，項目的成功就又具備了“天時”的有利條件，全面推廣營銷體系標準化將獲得成功實現(xiàn)。

孟怡昭美國科特勒咨詢集團上海分公司高級咨詢顧問

創(chuàng)建一個強大而又有執(zhí)行力的營銷團隊是這位空降的營銷總監(jiān)的變革之本

這個案例中的主角，營銷總監(jiān)汪曉風所遇到的情況是比較典型、也比較普遍的企業(yè)問題。而問題的癥結(jié)在于如何打造美樂集團營銷團隊的執(zhí)行力?？墒峭@個時候更不可輕舉妄動、意氣而為。實施變革需要從思想準備、整體思路、實施方法三個方面做到胸中一盤棋。首先，在實施變革的思想準備上需要把握“因地制宜”、“循序漸進”、“與時俱進”等三點問題。

(1)因地制宜。企業(yè)由于行業(yè)背景、市場狀況、品牌地位、發(fā)展背景、資源實力、企業(yè)理念、管理風格等等的不同造成企業(yè)之間或大或小的差距。“ 沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。對于營銷總監(jiān)汪曉風而言，必須做到基于充分掌握目前企業(yè)整體現(xiàn)狀來因地制宜、量身打造變革方案的思想準備。

(2)循序漸進。企業(yè)出現(xiàn)的問題、困難是由多種原因造成的，很多也是日積月累而成的?！叭f丈高樓平地起”。作為初來乍到的營銷總監(jiān)汪曉風要做好循序漸進進行變革的思想準備，而不能一下子進行全面徹底、脫胎換骨的大變革。

(3)與時俱進。隨著市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況等的變化，曾經(jīng)引以為傲的營銷運作體系或管理模式可能變成現(xiàn)階段的累贅或弱點?！笆澜缟衔ㄒ徊蛔兊木褪亲兓?。這就需要營銷總監(jiān)汪曉風做好與時俱進進行變革的思想準備。

其次，在實施變革的整體思路上需要注重“營銷目標”、“營銷計劃”、“管理制度”、“團隊建設(shè)”等四個方面。

(1)營銷目標。營銷團隊的執(zhí)行力需要一個明確合理的各項營銷目標作為前提。只有當這些目標明確后，營銷系統(tǒng)中不同的職能部門、不同的員工在工作中才有方向，才能形成一股合力。

(2)營銷計劃。一個企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略決定每個階段的營銷策略組合，而營銷策略需要階段性營銷計劃來實現(xiàn)。

(3)管理制度。一些企業(yè)營銷團隊缺乏執(zhí)行力很多都是因為制度的缺失。制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度過于籠統(tǒng)簡單，缺少針對性和可操作性；制度過于繁雜瑣碎，不利于執(zhí)行等等，這些都會導致決策得不到有效的執(zhí)行。

(4)團隊建設(shè)。企業(yè)成長依靠各具所長-的人員來完成。營銷總監(jiān)汪曉風在人員分工配置方面要做到，知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的區(qū)域或崗位里，讓其發(fā)揮所長，展現(xiàn)自我。

最后，在實施變革的方法上需要強調(diào)“改變行為”、“系統(tǒng)思考”等兩點。

(1)改變行為。在現(xiàn)實中可以看到，好的公司往往有很強的執(zhí)行力。營銷總監(jiān)汪曉風不能奢望從改變員工的思維思想入手，應(yīng)該從行為上來改變員工。可以通過貫徹一套標準化，結(jié)構(gòu)化的流程以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變員工的行為，使之依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習慣。

(2)系統(tǒng)思考。并不是依靠“制度、規(guī)范、流程”就可以徹底解決執(zhí)行力問題。不必須要通過制度、規(guī)范、流程來約束與引導員工行為；通過順暢與及時充分的溝通讓員工對公司戰(zhàn)略、策略理解具有一致性和清晰性；讓員工能將每個孤立的計劃方案與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等聯(lián)系起來，能夠把握短期與長期、局部與整體的利益關(guān)系。

營銷總監(jiān)汪曉風只要發(fā)揚“實時、實干、實效”的工作風格，塑造“扎硬營、打仗”團隊精神，一定會在自己職業(yè)生涯歷程中留下下輝煌的一頁，也會為美樂集團奠定堅實發(fā)展基礎(chǔ)。