ＡＭＴ觀點(diǎn)：精細(xì)化管理的切入點(diǎn)，從構(gòu)建流程體系開(kāi)始

企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始提出要精細(xì)化管理

可企業(yè)管理部的經(jīng)理犯了能

怎么姚算精細(xì)化?

是不是把那500多個(gè)制度寫(xiě)的再細(xì)致一些就可以?

可是光寫(xiě)制度帶來(lái)直接業(yè)績(jī)的回報(bào)嗎?

怎么給精細(xì)化搭個(gè)清晰的架構(gòu)呢?

來(lái)自企業(yè)的聲音

業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的最上面一個(gè)模塊，就是流程體系，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行在這一層中從上往下落的基礎(chǔ)和根本。

“我希望，流程也是生產(chǎn)力?！?/p>

——東方通信總裁施繼光

精細(xì)化管理，看上去很美

過(guò)去的二十年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最迅猛的二十年，也是諸多企業(yè)從無(wú)到有、從小到大的二十年。改革開(kāi)放最大限度地激發(fā)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力和潛能，自然也給很多企業(yè)帶來(lái)蓬勃發(fā)展的巨大空間。但是，對(duì)很多在這二十年間拔地而起的企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)初的發(fā)展更多是源于長(zhǎng)久壓抑的能量突然問(wèn)得到釋放，雖然強(qiáng)勁和迅疾，但難免無(wú)序和盲目，顯得粗放有余，精細(xì)不足。眼下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)要從粗放型的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型為集約化的增長(zhǎng)，企業(yè)當(dāng)然也不例外。

越來(lái)越多的企業(yè)家感覺(jué)到企業(yè)的發(fā)展不再像從前那樣，咬咬牙就可以增長(zhǎng)百分百，加把勁就能夠效益翻一番。企業(yè)員工越來(lái)越多，管理也越來(lái)越成為問(wèn)題，下面的經(jīng)理們也一個(gè)頭兩個(gè)大。這就是近些年精細(xì)化管理越來(lái)越為企業(yè)所認(rèn)同和重視的原因?？粗切┮跃?xì)化管理聞名的企業(yè)無(wú)限風(fēng)光，眾多企業(yè)家心里也癢癢的，暗自琢磨自己的企業(yè)是不是也來(lái)搞個(gè)精細(xì)化管理呢?看看人家那些企業(yè)，運(yùn)行順暢，上下齊心；領(lǐng)導(dǎo)大膽定戰(zhàn)略，員工順利給落實(shí)；一分投入，兩分產(chǎn)出，這肯定就是精細(xì)化管理帶來(lái)的實(shí)惠。但是，精細(xì)化管理到底是什么?怎么管理算精細(xì)化?精細(xì)化又是怎樣給企業(yè)帶來(lái)好處的?……問(wèn)題越想越多，答案卻越來(lái)越模糊。

單從字面上理解，精細(xì)化無(wú)非就是更精更細(xì)。搞了十幾年企業(yè)管理的經(jīng)理們就越發(fā)想不通了：我們從口號(hào)到制度，從目標(biāo)到規(guī)章，一項(xiàng)沒(méi)有少。要說(shuō)精，那些口號(hào)和條文簡(jiǎn)直就是字字珠璣；要說(shuō)細(xì)，我們的規(guī)章制度也訂的夠詳細(xì)了，就差沒(méi)告訴員工吃飯要用嘴，走路要靠腿了。然而就算這樣，下面還反映我們口號(hào)假大空，制度繁雜亂。到底怎么精細(xì)化，老板犯了嘀咕，經(jīng)理們也撓破了頭。

構(gòu)建流程體系，讓精細(xì)化不再是摸著石頭過(guò)河

既然老板和經(jīng)理們痛就痛在精細(xì)化的虛無(wú)縹緲，那我們就來(lái)好好理解一下精細(xì)化的奧妙何在吧。前面提到過(guò)，很多企業(yè)已經(jīng)把制度和規(guī)章訂得詳之又詳了，為什么還不能說(shuō)就是做到了精細(xì)化呢?舉個(gè)形象點(diǎn)的例子來(lái)說(shuō)說(shuō)這個(gè)問(wèn)題，先看看以下三副圖：

感覺(jué)如何?一般人只要不用腦筋急轉(zhuǎn)彎的思維來(lái)看，想必總會(huì)覺(jué)得是從上到下，一副比一副顯得更為清晰有序吧。假設(shè)一個(gè)圖畫(huà)代表一個(gè)企業(yè)，每個(gè)數(shù)字代表一個(gè)部門(mén)，也就是說(shuō)，這是一個(gè)共有5個(gè)部門(mén)的企業(yè)。而每個(gè)尺寸的箭頭代表著一項(xiàng)工作，同時(shí)數(shù)字順序就是這項(xiàng)工作在各部門(mén)流轉(zhuǎn)的順序，也就是說(shuō)，該企業(yè)一共有三項(xiàng)工作，比如說(shuō)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售。那么，圖3—1中的企業(yè)處于什么狀態(tài)呢?混亂，毫無(wú)疑問(wèn)，部門(mén)混亂，工作混亂。

圖3—2中的企業(yè)顯然要好很多，其實(shí)這種企業(yè)就是前面提到過(guò)的那種，制度和規(guī)章定得很細(xì)，然而，制度和規(guī)章總是按照崗位制定的，這就使得企業(yè)里每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工看上去都中規(guī)中矩，井井有條。但是，部門(mén)并不是獨(dú)立的利益主體，不是獨(dú)立的利潤(rùn)源，即使每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工都完全遵守各部門(mén)各崗位的制度規(guī)章，也不代表企業(yè)的運(yùn)營(yíng)就是健康和完美的。圖3—3是最清晰的，3條主線，一目了然。顯然，如果要推進(jìn)精細(xì)化管理，圖3—3是最便利的，因?yàn)?條線必然比5小塊更容易梳理，更何況圖3—3中的三條線恰恰就是企業(yè)運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)條理。

那么，從這個(gè)小例子中我們得到的信息是什么?精細(xì)化管理不是像圖3—2那樣按部門(mén)和崗位制定制度和規(guī)章，而是像圖3—3那樣把企業(yè)的運(yùn)行結(jié)構(gòu)清晰的浮現(xiàn)出來(lái)，圖3—3展示的是什么呢?流程，1條線就是一個(gè)流程，3條線合住一起便構(gòu)成了一個(gè)流程體系。制度只有在流程中才能發(fā)揮價(jià)值，條文是擺設(shè)，流程體系才是執(zhí)行力。

所以，構(gòu)建清晰的流程體系是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的重要基礎(chǔ)。沒(méi)有清晰的流程框架，即使感覺(jué)到企業(yè)存在精細(xì)化管理的必要性，也很難從千絲萬(wàn)縷中找到關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)，更不要講如何推進(jìn)精細(xì)化的措施了，那只能是摸著石頭過(guò)河。說(shuō)得直接點(diǎn)，你想精細(xì)化，也總得有個(gè)實(shí)實(shí)在在、清清楚楚的東西讓你去加以精細(xì)吧!磨刀不誤砍柴功，何不先構(gòu)建好企業(yè)的流程體系，讓精細(xì)化管理不再摸著石頭過(guò)河呢?

流程到底是什么?不是每個(gè)企業(yè)都有的嗎?那還有什么玄機(jī)嗎?既然已經(jīng)存在了，又何必去構(gòu)建什么流程體系呢?而且還說(shuō)是精細(xì)化管理的切入點(diǎn)，管理不就是管人、財(cái)、物嗎?怎么又扯到流程上去了呢?我們現(xiàn)在要的就是精細(xì)化管理，這和流程體系有什么關(guān)系呢?

說(shuō)起流程，實(shí)在很難下一個(gè)多么高深和專(zhuān)業(yè)的定義，因?yàn)槭聦?shí)上流程就是存在于每個(gè)企業(yè)的日常運(yùn)行中。產(chǎn)品生產(chǎn)是一個(gè)大流程，又可以分成原材料入庫(kù)、領(lǐng)料、生產(chǎn)、成品檢驗(yàn)、成品入庫(kù)等一系列小流程。這么一說(shuō)大家就會(huì)明白，原來(lái)日常工作中自己就是這許多流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行者或負(fù)責(zé)人。

AMT的一個(gè)客戶(hù)，A集團(tuán)的管理副總談到流程時(shí)說(shuō)：“流程就是接力跑”。

最后沖刺最快的團(tuán)隊(duì)是怎么跑的呢?一個(gè)準(zhǔn)確給棒；一個(gè)提前起跑、準(zhǔn)確接棒、接棒時(shí)候不用總回頭看。跑不好的團(tuán)隊(duì)呢?業(yè)余隊(duì)的水平怎么跑呢?接棒的人總回頭找棒，結(jié)果看到：給棒的人已經(jīng)跑偏了。

或者，盡管給棒的人準(zhǔn)確到位，但是接棒的人卻沒(méi)有提前起跑、并行加速，而是還在原地坐等。

還有，棒都掉了，然后互相埋怨：是你的問(wèn)題、是他的問(wèn)題。全然不顧對(duì)手此時(shí)都跑到終點(diǎn)了。

這位企業(yè)人士還談到，“田徑規(guī)則就是市場(chǎng)規(guī)則”，“流程銜接的好不好，看誰(shuí)先跑到終點(diǎn)就知道了”，“單個(gè)運(yùn)動(dòng)員自己再牛也不一定夠能贏，最后贏的是那個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力”。

可見(jiàn)，流程不是割裂地去考慮企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每個(gè)人的問(wèn)題，而是系統(tǒng)的、整體的去看待企業(yè)的運(yùn)作，而這正和精細(xì)化管理的基本原則是一致的。把企業(yè)分成無(wú)數(shù)個(gè)小塊去追求各部分的精細(xì)化，只會(huì)讓企業(yè)的運(yùn)營(yíng)更加零散，更加模糊，更加難以把握。

流程管理的價(jià)值，誰(shuí)用誰(shuí)知道

切身感受價(jià)值

“流程管理有什么價(jià)值?”，很多客戶(hù)在和AMT接觸之初，都會(huì)有這個(gè)疑問(wèn)。通常任和AMT溝通初期，就會(huì)把這個(gè)問(wèn)題的答案表述在“AMT流程管理方法論”當(dāng)中。

如圖3—4的橙色方框中所示，AMT把價(jià)值從四個(gè)不同的角度歸結(jié)為四點(diǎn)。但是，AMT的一個(gè)咨詢(xún)客戶(hù)C企業(yè)的眾多經(jīng)理們，直到流程管理咨詢(xún)合作到中期的時(shí)候，才說(shuō)：“方法論中談到的流程管理價(jià)值，我們是看懂了沒(méi)感覺(jué)，直到項(xiàng)目工作一天天推開(kāi)，我們才有自己的體會(huì)，這下才是自己懂了自己有感覺(jué)。”

C企業(yè)的經(jīng)理們掰著指頭說(shuō)，“我們五次感覺(jué)到流程管理的價(jià)值”：

(1)“第一次，當(dāng)我們知道我們單位有多少流程、是哪

些流程，看到我們的現(xiàn)狀流程總圖、未來(lái)流程總圖的藍(lán)圖時(shí)，有種一覽眾山小的感覺(jué)，很有收獲?！?/p>

站到客戶(hù)角度換位思考一下，原來(lái)，這樣全面地從“水平”的視角、“流程的客戶(hù)”視角而不是“垂直職能”的視角來(lái)看企業(yè)，C企業(yè)還是第一遭。這么大的一個(gè)單位到底有××個(gè)流程、××類(lèi)流程，這是以前從來(lái)沒(méi)有人說(shuō)清楚的事情?，F(xiàn)在，梳理出了流程清單、理清了現(xiàn)狀和未來(lái)流程總圖，高屋建瓴地看整體，見(jiàn)到樹(shù)木也見(jiàn)森林，實(shí)現(xiàn)了從“低頭拉車(chē)”到“抬頭看路”的轉(zhuǎn)變。

(2)“第二次，當(dāng)我們可以站到講臺(tái)上對(duì)流程如何改進(jìn)發(fā)表自己想法的時(shí)候，我們覺(jué)得這種流程工作很有價(jià)值?！?/p>

站到客戶(hù)角度換位思考一下，原來(lái)，以往C企業(yè)和一些顧問(wèn)機(jī)構(gòu)合作時(shí)，都是一些顧問(wèn)上去嘩啦啦講建議、講方案，這次經(jīng)過(guò)細(xì)致準(zhǔn)備，是各業(yè)務(wù)和各管理的流程負(fù)責(zé)人站上去講流程，老總在下面聽(tīng)。平時(shí)的很多想法和思路沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)行表達(dá)和聲張，現(xiàn)在是抓住了暢所欲言和展示管理才干的機(jī)會(huì)。

(3)“第三次，當(dāng)我們得到一份《流程管理規(guī)范》的時(shí)候，覺(jué)得持續(xù)改進(jìn)有了觸發(fā)點(diǎn)，長(zhǎng)期改革有了著落?！闭镜娇蛻?hù)角度換位思考一下，原來(lái)以往C企業(yè)和一些顧問(wèn)機(jī)構(gòu)合作時(shí)，都是得到一堆報(bào)告了事，報(bào)告中的建議方案可能適用于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)?，但顧?wèn)走了以后、企事業(yè)單位如何把持續(xù)改進(jìn)開(kāi)展下去、將來(lái)如何觸發(fā)“內(nèi)外部環(huán)境的變化我就跟著變”，就成了問(wèn)題，于是乎轟轟烈烈的管理提升就像植樹(shù)運(yùn)動(dòng)一樣，年年不見(jiàn)老樹(shù)活、年年繼續(xù)種新樹(shù)?，F(xiàn)在，《流程管理規(guī)范》中明晰了流程統(tǒng)籌部門(mén)的職責(zé)、流程主人的職責(zé)、流程管理的原則、流程清單的分類(lèi)分級(jí)辦法、流程的描述和優(yōu)化方法、流程持續(xù)改進(jìn)的表單、流程持續(xù)改進(jìn)的工作流、流程管理的文化建設(shè)與維護(hù)等等，這樣就使得長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)能夠“有法可依”。

(4)“第四次，當(dāng)我們可以排出一份如何實(shí)現(xiàn)某個(gè)流程改進(jìn)設(shè)想的時(shí)間計(jì)劃表的時(shí)候，感覺(jué)效益就在眼前不遠(yuǎn)了?！?/p>

站到客戶(hù)角度換位思考一下，原來(lái)，以往C企業(yè)的很多業(yè)務(wù)提升和管理表格，經(jīng)常停留在紙上談兵，論證來(lái)論證去就沒(méi)有下文了。現(xiàn)在，各方人員的積極性真正調(diào)動(dòng)起來(lái)了，要實(shí)現(xiàn)某個(gè)流程改進(jìn)的設(shè)想，老總有了部署、人力資源和IT等各種配合部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，還有一些部門(mén)把改革計(jì)劃表的動(dòng)態(tài)進(jìn)展都及時(shí)貼出來(lái)了，各項(xiàng)新工作規(guī)范的培訓(xùn)做起來(lái)了，還是把名詞花里胡哨的管理回歸到“踏踏實(shí)實(shí)做事見(jiàn)效益”。

(5)“而第五次”，經(jīng)理們說(shuō)，“也是對(duì)我們而言印象最深刻的一次，是發(fā)現(xiàn)流程里的經(jīng)驗(yàn)可以提取出來(lái)、固化下來(lái)的時(shí)候，感覺(jué)搞管理是件精耕細(xì)作的活兒?！?/p>

站到客戶(hù)角度換位思考一下，原來(lái)，以往C企業(yè)自己也組織畫(huà)流程圖，但不關(guān)注流程中具體的活動(dòng)怎樣做到最優(yōu)、如果是最有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)做會(huì)如何切入，結(jié)果流程看似很好，但執(zhí)行的時(shí)候只能表面做到，不是“骨子里”做到，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到卓越?，F(xiàn)在，不僅是畫(huà)流程圖，而是要研究“流程”和“知識(shí)經(jīng)驗(yàn)”是如何結(jié)合的，把最佳實(shí)踐提煉固化在表單、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和IT中，同時(shí)建立每個(gè)員工方便找到的內(nèi)部專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)，從而確保流程管道里流的是最優(yōu)質(zhì)的“知識(shí)活水”。

制度是關(guān)鍵

再來(lái)看一個(gè)例子。四川省某個(gè)大型水電企業(yè)K公司，是AMT的流程管理咨詢(xún)客戶(hù)。K公司的情況就好比一個(gè)人，有一天他莫名地感覺(jué)身體不舒服，但又不知道病因所在，于是去醫(yī)院看醫(yī)生。他對(duì)醫(yī)生說(shuō)自己很健康，各方面的功能都很正常，只是最近老是覺(jué)得不舒服，希望醫(yī)生能給他做一下身體保健。而在做保健的過(guò)程中，他卻突然發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己的身體離健康指標(biāo)已經(jīng)差很遠(yuǎn)了。他得病了，并且還很?chē)?yán)重，這時(shí)他開(kāi)始重視起來(lái)，于是轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)向醫(yī)生求醫(yī)問(wèn)診，尋找治病之方。的確，在項(xiàng)目前期的調(diào)研訪談之中，AMT了解到K公司在水電

行業(yè)做得已算相當(dāng)不錯(cuò)，是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿。就此次咨詢(xún)項(xiàng)目的意義而言，公司高層只是希望專(zhuān)家顧問(wèn)基于現(xiàn)有規(guī)范的企業(yè)制度提出一些更為合理的建設(shè)性意見(jiàn)，進(jìn)而輔導(dǎo)項(xiàng)目組對(duì)原有的管理規(guī)章進(jìn)行一些小修小補(bǔ)即可。但隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，特別是咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)有針對(duì)性地輔導(dǎo)項(xiàng)目組作了幾個(gè)流程文件后，他們才深切的感受到原來(lái)公司的流程存在很多不合理的地方，并且都是公司很早就存在的，只不過(guò)大家都沒(méi)有察覺(jué)到而已。此時(shí)，他們開(kāi)始真正地審視自己，開(kāi)始真正認(rèn)識(shí)到流程管理的刻不容緩。

最終，AMT在對(duì)K公司的流程進(jìn)行診斷分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)教方法、帶隊(duì)伍、樹(shù)標(biāo)桿的方式，指導(dǎo)并推動(dòng)K公司項(xiàng)目組成員完成公司的流程管理體系建設(shè)，包括系統(tǒng)性分析企業(yè)的流程框架，并對(duì)業(yè)務(wù)及管理流程進(jìn)行梳理，總結(jié)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與規(guī)則，建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)了一支流程管理隊(duì)伍，為K公司今后流程管理的推動(dòng)奠定了良好的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，K公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)流程體系建設(shè)的榜樣，前來(lái)取經(jīng)的同行企業(yè)絡(luò)繹不絕。

如家的流程規(guī)范16本管理圣經(jīng)

走進(jìn)如家，告別跳蚤窩

那些光線昏暗的小巷有著中世紀(jì)歐洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿費(fèi)用的旅行者對(duì)隱藏其中的“招待所”應(yīng)該是相當(dāng)熟悉，它們通常僅能提供簡(jiǎn)陋的床鋪和洗浴設(shè)施，有著空曠的天花板和圖像不清的電視機(jī)，數(shù)目不詳?shù)胤植荚谥袊?guó)大大小小的城市中，在西方人的詞匯里，它們被稱(chēng)作是flea pit(跳蚤窩)。

現(xiàn)在，“跳蚤窩”遇到了致命的挑戰(zhàn)。中國(guó)在2006年的國(guó)內(nèi)旅游人次達(dá)13.94億，而在6年前，這一數(shù)字只有現(xiàn)在的一半多一點(diǎn)，盡管如此，這些招待所和一、二星酒店的入住率卻只有大約50％。擊敗它們的方法很簡(jiǎn)單，“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環(huán)境，交通相對(duì)便利?！比缂揖频赀B鎖CEO孫堅(jiān)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。國(guó)家發(fā)改委的一份統(tǒng)計(jì)報(bào)告說(shuō)，2005年，國(guó)內(nèi)前10名經(jīng)濟(jì)型酒店的平均入住率就達(dá)到89％，營(yíng)收平均增速達(dá)74％。

而如家在最近3年內(nèi)的發(fā)展速度之快(由29家酒店變?yōu)?90家，覆蓋城市由8個(gè)變?yōu)?3個(gè))，利潤(rùn)增幅之高(2006年收入暴漲105.9％至5.885億元人民幣)，簡(jiǎn)直顛覆了人們對(duì)連鎖酒店發(fā)展的基本概念。分析師相信，北京奧運(yùn)會(huì)和上海世博會(huì)還將進(jìn)一步刺激如家所在市場(chǎng)的升溫。它的股票在去年10月登陸納斯達(dá)克，公開(kāi)募股價(jià)為13.80美元，首日即大漲63％，目前一直維持在35美元左右——顯然，人人都想從這股熱潮中分得一杯羹。

“規(guī)范”是核心秘密

支撐如家這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的利潤(rùn)機(jī)器的，是其內(nèi)部很多不為投資者和住客所知的秘密。

比如說(shuō)，早上5點(diǎn)之前，如家的廚師就要進(jìn)入廚房工作，7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)備好熱騰騰的早餐；到晚上9:30關(guān)門(mén)，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營(yíng)業(yè)額。從后廚到前廳玄關(guān)的墻上，貼著各項(xiàng)檢查標(biāo)準(zhǔn)表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經(jīng)過(guò)的員工會(huì)下意識(shí)地看看鏡子，保持微笑。

早上7點(diǎn)半，如家的兩三位客房服務(wù)員就要推著工作車(chē)到崗，這時(shí)絕大多數(shù)客人還在睡夢(mèng)中。這些客房服務(wù)

員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個(gè)房間的工作量，其中最熟練的人整理一個(gè)房間也要花費(fèi)20分鐘。最忙的時(shí)候，你能看到十幾位客房服務(wù)員同時(shí)行動(dòng)，工作車(chē)在各個(gè)樓層貼著墻邊一字排開(kāi)。

在走廊里，如果際遇到如家的員工，他們會(huì)對(duì)你露出微笑，并且主動(dòng)說(shuō)“你好”。實(shí)際上，在如家的規(guī)定里，員工在10步之內(nèi)要對(duì)客人進(jìn)行目光關(guān)注，在5步之內(nèi)就要微笑打招呼。如果你想跟他們聊天，按照規(guī)定，第一句話和最后一句話都應(yīng)該是他們說(shuō)出。

在客房，電視一打開(kāi)就要鎖定在CCTV-1，音量要調(diào)到15，案頭印著如家新月標(biāo)志的便箋紙是不多不少的5頁(yè)……

你可能會(huì)覺(jué)得這些細(xì)節(jié)并不重要，或者乍看上去，與其它酒店沒(méi)有什么區(qū)別。然而，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如家制勝的秘訣就蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒坦芾砑?xì)節(jié)中，這些不是簡(jiǎn)單的幾點(diǎn)上班、上班要穿制服、不能在工作時(shí)打私人電話等等呆板的制度，而是一項(xiàng)一項(xiàng)精細(xì)的流程規(guī)范。這些流程規(guī)范可以保證它在高速擴(kuò)張中不至于失控。

酒店復(fù)印機(jī)

在如家，上述那些細(xì)節(jié)要求都有據(jù)可查。它們統(tǒng)統(tǒng)寫(xiě)在16本厚厚的如家“運(yùn)營(yíng)文件匯編”里，其內(nèi)容囊括了從服務(wù)、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關(guān)于酒店運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，從臺(tái)風(fēng)應(yīng)急預(yù)案到臺(tái)面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規(guī)定，其中的餐廳服務(wù)手冊(cè)就有105頁(yè)，而管理手冊(cè)則有132頁(yè)。這16本手冊(cè)，如家的雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸，而且還要每月就此考試——如家的CEO孫堅(jiān)稱(chēng)之為“我們的管理圣經(jīng)”?！八胁荒艹恋怼⒉荒軓?fù)制的，都是短暫的個(gè)人腦電波。”而如家CEO孫堅(jiān)說(shuō)過(guò)，如家就是一臺(tái)“酒店復(fù)印機(jī)”。如家技術(shù)總監(jiān)鄧樹(shù)洪進(jìn)一步解釋道，“連鎖企業(yè)的擴(kuò)張就是復(fù)制的過(guò)程。如果沒(méi)有母版快速?gòu)?fù)制的話，經(jīng)營(yíng)就會(huì)跟不上?？焖?gòu)?fù)制靠什么?一定要做好自己的復(fù)印機(jī)。我們自己的復(fù)印機(jī)是什么?是制度，是系統(tǒng)，是標(biāo)準(zhǔn)化。可以說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)印的基本原理。”那么，“管理圣經(jīng)”無(wú)疑就是如家的復(fù)印機(jī)。

從某種程度上說(shuō)，如家致勝的秘密，就在于員工對(duì)這16本“圣經(jīng)”“奉若神明”后產(chǎn)生的執(zhí)行力之中。一位剛剛從別的酒店管理公司跳槽到如家的中層管理人員說(shuō)，酒店業(yè)中的規(guī)則大同小異，其根本差異就在于員工能否照做。在他看來(lái)，如家的這些規(guī)則未必最全最細(xì)，“但卻是最實(shí)用和可執(zhí)行的”。因?yàn)檫@些規(guī)范是以工作的流程為單位來(lái)設(shè)計(jì)的，目的性強(qiáng)，條理清晰，便于執(zhí)行，也便于考核，特別是，對(duì)于如家這種快速發(fā)展的連鎖酒店來(lái)說(shuō)，便于復(fù)制。對(duì)于如家來(lái)說(shuō)，這套成熟的流程體系和規(guī)范，可以在任何一個(gè)新開(kāi)的店中迅速移植并發(fā)揮作用。

這一切保證了如家的執(zhí)行力，換句話說(shuō)，保證了如家在哈爾濱的一家分店和上海徐家匯總店之問(wèn)的質(zhì)量和成本差異不超過(guò)10％。這不就是活生生的流程體系保障精細(xì)化管理的最好示例嗎?