ＡＭＴ觀點(diǎn)：高效的溝通＝１５％的個(gè)人溝通技巧＋８５％的和諧會(huì)議體系

很多經(jīng)理一天80％的時(shí)奔波在各個(gè)會(huì)議審，而50％的會(huì)議時(shí)間被認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間，我們統(tǒng)計(jì)過一家集團(tuán)企業(yè)，每年至少開5000個(gè)會(huì)，那么，為什么會(huì)議會(huì)低效、怎么能讓會(huì)議也成為生產(chǎn)力呢?

AMT觀點(diǎn)回顧

經(jīng)營分析體系就等于是企業(yè)的神經(jīng)傳遞系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)必須中心明確，層次分明，脈絡(luò)清晰，運(yùn)行快捷。整個(gè)體系必須聯(lián)動(dòng)才能發(fā)揮效力，不能指導(dǎo)一切信息都一股腦交給中樞。另外，賬房先生似的分析體系已經(jīng)不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的需求，只有完善的信息系統(tǒng)才能成為負(fù)載重?fù)?dān)的骨架。

來自企業(yè)的聲音

說完了經(jīng)營分析，接下來就要談?wù)劯邔訒?huì)議管理這個(gè)模塊了。會(huì)議是經(jīng)營分析最終滿地的關(guān)鍵，再說了，高層要是所有時(shí)間耗在不知所謂的會(huì)議上，也談不上還有什么時(shí)間去分析了。

會(huì)議熬成一鍋粥

您熟悉這樣的“開會(huì)順口溜”嗎?

開會(huì)再開會(huì)，不開怎么會(huì)，本來有點(diǎn)會(huì)，開了變不會(huì)。

有事要開會(huì)，沒事也開會(huì)，好事人家追，出事大家推。

上班沒干啥，一直忙開會(huì)，大會(huì)接小會(huì)，神經(jīng)快崩潰。

每周部門會(huì)，季度開大會(huì)，下班不能止，還要開晚會(huì)。

有人忙協(xié)調(diào)，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人緊鎖眉。

發(fā)言缺準(zhǔn)備，聽來活受罪，扯東又拉兩，全憑一張嘴。

臺上說什么，只聽不領(lǐng)會(huì)，手機(jī)不時(shí)響，怎還不散會(huì)。

您是否也曾有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)您試圖與一個(gè)與您有業(yè)務(wù)往來的客戶取得聯(lián)系，可是每次電話打過去，對方不是沒人接，就是將手機(jī)掛掉，或者是由助理略有不耐煩地接過電話說：“我們經(jīng)理，在開會(huì)呢!”。

您是否聽人倒過這樣的苦水：

剛從外地回來，立刻被會(huì)議包圍起來，從早上到晚上要參加4—5個(gè)會(huì)議。

公司里重要事情都需要領(lǐng)導(dǎo)決策。奇怪的是，重要的事情往往會(huì)出現(xiàn)時(shí)間沖突，負(fù)責(zé)安排總裁會(huì)議的同事，往往不知所措，只好見縫插針。在一個(gè)高層人數(shù)較多的會(huì)議，塞進(jìn)去很多議題。結(jié)果一會(huì)討論戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)發(fā)展的事，一會(huì)討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。高層領(lǐng)導(dǎo)在幾種事情上輪番討論，思維來回切換。會(huì)議決策效率并不是很高。

經(jīng)理天天在開會(huì)，幾乎沒有時(shí)間用來思考和行動(dòng)。包括自己牽頭的會(huì)議、只需要出席的會(huì)議、戰(zhàn)略會(huì)議、經(jīng)營管理會(huì)議……，經(jīng)理覺得自己分身乏術(shù)。

會(huì)議已經(jīng)很多了，但是臨時(shí)的會(huì)議需求比較大，非例會(huì)管理無序。

無論遇到上面這些問題是您的客戶還是朋友，恐怕您有必要友情地提醒一句：“貴公司的會(huì)議管理體系可能出了一些問題”。

代價(jià)不菲的會(huì)議

開會(huì)一年花多少錢?可能很多人會(huì)說，這還不容易算嗎?不就是場地費(fèi)+差旅費(fèi)+食宿費(fèi)+文件制作費(fèi)。

看上去沒錯(cuò)，但這實(shí)際只是會(huì)議的直接成本。廣東省某集團(tuán)企業(yè)的計(jì)算結(jié)果讓老總驚呼：“我們開會(huì)一年花3個(gè)億”。上面說的直接成本能算出3個(gè)億?

且慢，會(huì)議真正的代價(jià)，也是耗費(fèi)最多的資源，其實(shí)是時(shí)間，還沒有計(jì)算進(jìn)去呢。

會(huì)議占據(jù)了企業(yè)活動(dòng)絕大部份的精華時(shí)間，根據(jù)美國3M網(wǎng)絡(luò)會(huì)議(Net Meeting)管理顧問公司對4000位白領(lǐng)上班族的調(diào)查，美國上班族每周平均參加十個(gè)會(huì)議，約占每周工作時(shí)間一到一天半，而經(jīng)理人每周則有一半以上的時(shí)間在開會(huì)。調(diào)查也反映，57％的上班族在開會(huì)前心情緊張，并認(rèn)為，平均一半的會(huì)議時(shí)間是浪費(fèi)掉的。

“這些浪費(fèi)掉的時(shí)間，假如變成你的假期有多好!”3M網(wǎng)絡(luò)會(huì)議公司負(fù)責(zé)人貝格曼說。

日產(chǎn)汽車靠著有效率的會(huì)議革命，省下了60億日元成本。

日本的豐田汽車也開始在會(huì)議室的海報(bào)上大大地提醒，會(huì)議成本=人數(shù)×?xí)r間×薪資單價(jià)。豐田的人事部計(jì)算，年收入1000萬日元的員工一小時(shí)薪資單價(jià)是5000日元，把愈多愈資深的員工聚集開會(huì)愈久，公司要付的代價(jià)就愈高。

美商宏智人力資源顧問公司(DDI)甚至計(jì)算會(huì)議的投資報(bào)酬率。宏智事業(yè)發(fā)展處處長彭智彬精算，假如會(huì)議的成本花五個(gè)主管半個(gè)工作日的時(shí)間，這些加總起來的成本和這個(gè)會(huì)議決策創(chuàng)造出來的效益相比，就是會(huì)議報(bào)酬率。譬如，會(huì)議決議讓產(chǎn)品上市快了一個(gè)月，增加了一個(gè)月的營業(yè)額，就是這個(gè)會(huì)議的效益。開了一個(gè)沒有任何決議的會(huì)議，效益就是零?！凹偃鐣?huì)議效益小于會(huì)議成本，或者都是零效益，開會(huì)有何意義?”彭智彬問。

中高層成了“會(huì)議動(dòng)物”

圖2—3是某企業(yè)高層的工作時(shí)間分布圖，可以看到，會(huì)議占據(jù)了高層85％的工作時(shí)間。彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中認(rèn)為：時(shí)間是管理者最稀有的資源。而現(xiàn)在，這一最稀有的資源經(jīng)常就是在無休止的會(huì)議中流失了。

對于企業(yè)高層來說，經(jīng)常感覺會(huì)議纏身，總是會(huì)抱怨“每次會(huì)議都是別人占用我的時(shí)間，以至于我根本沒時(shí)間思考企業(yè)的未來戰(zhàn)略”。

中層管理者也常常感覺大小會(huì)議怎一個(gè)“亂”字了得。老板臨時(shí)性的會(huì)得先開，但已經(jīng)確定的經(jīng)營性重大會(huì)議又不能改期，因此疲于奔命。

AMT在給一家企業(yè)做咨詢項(xiàng)目的過程中，這家企業(yè)的高層不停地抱怨會(huì)議太多。上午被這個(gè)部門拉去，下午又被另一個(gè)部門拉去，參加會(huì)議時(shí)又感覺這些會(huì)議明明就該是部門經(jīng)理主持部門內(nèi)部人員參加就可以解決問題的。太多的會(huì)議讓高層根本沒時(shí)間去各地考察市場，了解運(yùn)營狀況。

而這家企業(yè)的中層呢，又抱怨經(jīng)常被高層拉去參加和自己關(guān)系不大的會(huì)議，整個(gè)會(huì)議過程中壓根沒有發(fā)言的計(jì)劃。而高層到自己所在的部門來參加會(huì)議又總是把話題不知不覺扯到別的問題上，導(dǎo)致會(huì)議時(shí)間難以控制。

問題高層和中層全都變成了會(huì)議動(dòng)物，而且誰也沒能從隨意的會(huì)議體系中收益，企業(yè)到底需要怎樣的會(huì)議體系呢?

打造和諧會(huì)議體系

在AMT咨詢工作中，我們曾有這樣一個(gè)客戶。公司總裁在創(chuàng)業(yè)初期抓住市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速成長；當(dāng)企業(yè)增長到10個(gè)億的規(guī)模時(shí)，已經(jīng)在全國建立了30多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，一支500多人的營銷隊(duì)伍。這樣的“戰(zhàn)士型”企業(yè)，在廣大的地域分散作戰(zhàn)，要求管理簡化、指令清晰、步調(diào)統(tǒng)一、反應(yīng)迅速、集中精力奮勇作戰(zhàn)。

可是企業(yè)的管理方式，卻沒有從過去規(guī)模比較小的狀態(tài)下調(diào)整過來，喜歡諸侯、大將，隨時(shí)“聽宣上奏”；老總在總部的時(shí)候，習(xí)慣隨時(shí)要求高管來開會(huì)，談?wù)劆I銷問題、生產(chǎn)問題、質(zhì)量問題……會(huì)議通常只留出1小時(shí)的準(zhǔn)備時(shí)間，有些分公司經(jīng)理在外地出差的，即便有3—4小時(shí)車程，也中止工作往總部趕。而在外地實(shí)在沒有辦法回來的，則趕往當(dāng)?shù)胤止?，參加視頻會(huì)議。

這樣的會(huì)議，事前并無規(guī)劃，議題和思路都在總裁一個(gè)人的腦袋里。參加會(huì)議的人往往會(huì)打亂自己的計(jì)劃、對會(huì)議的議題又沒有時(shí)間思考，往往會(huì)議都結(jié)束了，還是摸不著頭腦。

一個(gè)企業(yè)如果總是采取緊急會(huì)議的形式，時(shí)間一長，什么事都不緊急了。這家公司的高管向我倒苦水，“下班以后開會(huì)，一談就是5、6個(gè)小時(shí)，開會(huì)搞到深夜是經(jīng)常事”。這樣下來，人困馬乏，白天還哪里有精力工作?后來，我們與這家企業(yè)一起，在第一階段，按照各個(gè)管理領(lǐng)域，重新梳理了四類會(huì)議(如圖2—4)：

高層月度管理會(huì)議

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理會(huì)議

營銷管理會(huì)議

營銷和運(yùn)作協(xié)調(diào)會(huì)

我們明確了每一類會(huì)議的目標(biāo)、時(shí)間、固定的議題，圖2—5是營銷管理會(huì)議的樣本。

從全年來看，管理議題是可以固定：銷售與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)每個(gè)月討論一次；銷售人員提成制度，每半年集中討論一次；人員晉級和提升每年討論一次；以前總裁心急火燎的插手一個(gè)個(gè)具體事情，是因?yàn)樗粗鴨栴}沒有人解決，著急啊?，F(xiàn)在，在總裁的內(nèi)心里，就知道什么事情在什么時(shí)間解決是最適當(dāng)?shù)?，?dāng)前各個(gè)業(yè)務(wù)相比，哪條線最緊急。

在這樣的會(huì)議框架之下，設(shè)立一個(gè)靈活機(jī)動(dòng)的議題，“識別營銷管理機(jī)遇并解決重點(diǎn)問題”，那么每次會(huì)議上都可以增加當(dāng)前最重要的議題。比如“本季競爭對手推出新產(chǎn)品，嚴(yán)重影響到我們的A產(chǎn)品，下月及下季的競爭手段”。

明確每一類會(huì)議的參加者。讓與會(huì)者提前做好準(zhǔn)備，熟悉材料，準(zhǔn)備預(yù)案。避免到了會(huì)議上才了解情況。有明確的輸入和輸出，給參加會(huì)議的“各路神仙”一個(gè)思考的框架，避免會(huì)議開到最后，議而不決。

從全年來看，還需要形成一個(gè)有固定節(jié)拍的會(huì)議安排(如圖2—6)。建立會(huì)議地圖有這樣幾個(gè)好處：管理者從全局的角度來優(yōu)化議題，明確重要的問題必須在某個(gè)時(shí)間來決策；有些議題不用討論，甚至有些會(huì)議根本不用開。

管理者可以提前思考某些議題，提高決策的效率。比如營銷策略的調(diào)整可能半年一次，但管理者的思考是隨時(shí)隨地的，當(dāng)這個(gè)半年度會(huì)議到來之前，管理者會(huì)加快自己的思考節(jié)奏，然后在會(huì)議上拿出一些相對成熟的想法。

可以使管理者的時(shí)間安排更有計(jì)劃性和規(guī)律性。整個(gè)企業(yè)的思考和決策，也隨之形成有規(guī)律的振動(dòng)。

在客戶咨詢的第一階段，我們首先順利地梳理了企業(yè)日常經(jīng)營管理會(huì)議，以企業(yè)老總為代表的管理者們經(jīng)過四個(gè)月的管理和逐步推行，取得了顯著的效果。然后，我們又與客戶一道，繼續(xù)梳理戰(zhàn)略管理流程的決策議題和會(huì)議時(shí)間。最后的結(jié)果，是企業(yè)的管理者們第一次由于會(huì)議體系的和諧，真正感受到了企業(yè)管理是一項(xiàng)有規(guī)律的活動(dòng)，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也較以前順滑了許多。