案例現(xiàn)場：奧特家電集團管理為何陷入窘境？

“料什么時候能到啊?機器已經(jīng)停了，你一個小時知道損失多少錢嗎?你賠得起嗎?”來領料的工人劈頭蓋臉地把火撒在小王身上。這幾天，小王已記不清是第幾次被這樣數(shù)落了，也記不清給集團總部打了多少個電話，磨了多少嘴皮子。小王現(xiàn)在感覺兩邊不是人，心里窩了一肚子火，心里恨恨地想：都是信息化惹的禍。

小王是奧特家電公司采購部的采購科長，而奧特家電公司是奧特集團的一家分公司。奧特集團是一家包含家電、通訊、房地產(chǎn)、物業(yè)、投資五大產(chǎn)業(yè)的綜合集團，集團下屬分支機構數(shù)量眾多、形態(tài)復雜，而且許多企業(yè)的信息化應用已初具規(guī)模。但是這些系統(tǒng)大部分都是基于各自不同的業(yè)務需求進行建設，基于各種平臺和數(shù)據(jù)庫，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也是多種多樣，給集團管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。另外，隨著外部競爭環(huán)境的加劇，企業(yè)規(guī)模的日益膨脹，加強對下屬企業(yè)監(jiān)控能力，將集團各種資源進行合理整合與調(diào)配，保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)的需求也不斷增大?；谶@種現(xiàn)狀，集團總部決定進行集團統(tǒng)一的信息化建設，做到五個統(tǒng)一：統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理，把財、人、物等資源的管理權不同程度的集中到集團總部統(tǒng)一管理。

剛才的一幕就是由于采購權被部分集中到總部造成的。以前在奧特集團內(nèi)部原料的采購權是下放給分、子公司的，而現(xiàn)在分、子公司的系統(tǒng)里根本就沒有采購通用原料的設置。也就是說，集團把通用原料和專用原料的采購權分開了，將通用原料的采購權集中到集團總部。只要是有2個或2個以上分、子公司都在用的原料就被視為通用原料。分公司獨立的采購權被大大地削弱了，現(xiàn)在對一些常用物料進行采購，先要把信息上傳到集團總部，由集團總部統(tǒng)一去采購，對一些物料采購就無法很好地控制，經(jīng)常造成物料不能及時到貨，影響了生產(chǎn)。而且，部分采購權上交之后，許多采購員感到手里的權利被剝奪了，因而積極性大大下降了。

小王心里感到委屈：又不是我不想讓原料及時到貨，現(xiàn)在是集團總部說了算，我有什么辦法!同時，小王心里也感到困惑：沒有統(tǒng)一采購之前，原料都能及時到貨，從來沒有影響生產(chǎn)，為什么好好得要把采購權收上去呢?信息系統(tǒng)根據(jù)集團的統(tǒng)一要求進行更新后，感覺并不很適合自己的業(yè)務需要，還沒有原來的系統(tǒng)好用，系統(tǒng)一定要統(tǒng)一嗎?這個系統(tǒng)雖然在另一個分公司運轉(zhuǎn)得很好，但是一定適合我們的業(yè)務需求嗎?集團總部雖然有了一個統(tǒng)一的信息平臺，但是感覺與集團總部的信息交流還是不那么通暢，為什么呢?

[經(jīng)理人看法]

李無韋AMT合伙人

可以看出，奧特公司在信息化建設過程中，信息系統(tǒng)的集中管理與運作體系不匹配。這里有兩類問題，一是管理問題，一是信息化本身的問題，但這里的核心是管理問題。

在采購由分散到集中后，組織中相應職責發(fā)生變化，本來由分、子公司負責采購的物料，現(xiàn)在由總部負責，子公司更多的可能是申報、溝通、協(xié)調(diào)工作。這種改變要求企業(yè)對組織的職責進行梳理和明晰，界定各組織、崗位的職責邊界，這樣才能使總部和分、子公司都明晰自己對什么負責，也就不會出現(xiàn)小王覺得材料不到貨和自己沒有關系的情況。

同時，整個采購運作的規(guī)則也發(fā)生了變化，以前是分、子公司自己完成采購流程，現(xiàn)在子公司需要在系統(tǒng)中申請，上傳給總部，由雙方共同完成這個流程，這里需要重新確定和梳理業(yè)務的規(guī)則，比如關鍵時間點(采購提前期、采購周期)的確定、不同物料的采購有哪些不同的要求，哪些情況是需要雙方溝通才能確定的，發(fā)生一些特殊情況如何處理等等，這里可以看出，對這些規(guī)則沒有進行界定，發(fā)生問題只能相互扯皮，誰都抱怨。

“小王已記不清是第幾次被這樣數(shù)落了”，可見經(jīng)常出現(xiàn)原料到貨不及時的情況，這很可能是缺乏合適的采購策略。比如，沒有和供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，供應商在資源分配上沒有差異化，以致訂貨不能被優(yōu)先滿足，不能快速響應。同時也說明沒有有效的采購計劃管理，還是一個以危機應對為主的采購運作。也就是從整個公司層面對采購計劃沒有一個良好的預期、溝通機制，使采購提前期、采購周期、采購數(shù)量等因素都處于有力的可控狀態(tài)，而是需要物料時才緊急采購。

在信息化方面，可以明確，公司5個統(tǒng)一建設信息化的策略是完全正確的?！跋到y(tǒng)不好用、經(jīng)常打電話給總部、系統(tǒng)里沒有通用物料的設置，信息要上傳給總部，物料無法很好控制”，從中可推斷存在三個主要問題：1．信息化實施推廣中，對總部、分子公司各個層面缺乏大量的培訓、宣傳等松土工作；2．信息系統(tǒng)的功能確實不能很好的滿足業(yè)務需求；3．信息系統(tǒng)功能、權限相關調(diào)整要考慮各種風險，最好先試點，再全面推行。

王佑AMT合伙人

“都是信息化惹的禍”，奧特家電公司采購員小王對系統(tǒng)抱怨可能在很多企業(yè)都或多或少的存在，而且這種想法往往在企業(yè)的業(yè)務部門中大有市場。在這個案例中，由于管理方式的變化，奧特集團總部的系統(tǒng)在權限上、在與分支機構的溝通和交流上存在的一些不足，使得業(yè)務人員往往簡單地將管理和業(yè)務當中的問題迅速歸結到信息系統(tǒng)上去。然而我們仔細想想，我們就會發(fā)現(xiàn)與其說小王對信息系統(tǒng)的抱怨，更不如說是他對企業(yè)管理體制的困惑：集團總部為什么不顧下面的經(jīng)營效率，要把采購集中起來?當這種體制在現(xiàn)實運作發(fā)生了問題的時候，人們總是從身邊尋找一個直接而簡單的理由，而與業(yè)務密切相關的信息系統(tǒng)在這個時候往往就成了替罪的羔羊，因為信息系統(tǒng)中的問題最容易看得見，也是大家都能公開指責的。也就是說，系統(tǒng)只是表象，管理才是內(nèi)因。

所以，在這個案例中，與其說大家是在對系統(tǒng)抱怨，到更不如說是總部和分公司兩者沒有處理好管理和效率之間的關系。在企業(yè)運營管理中，很多企業(yè)也知道公司大了之后，需要加強總部的管控能力來整合資源，降低整體的運營成本。但是對于總部應該管什么，應該管到什么程度是很多企業(yè)并不清楚的問題。

而奧特家電公司之所以在轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)上述問題，是由于奧特公司總部在將采購管理權力集中的前提下，并沒有充分考慮信息系統(tǒng)的匹配能力，也忽略了人員觀念的轉(zhuǎn)變，從而使得在權力集中的過程中，喪失了下屬企業(yè)運作的效率。

因此，在集團管控方式發(fā)生改變的時候，就必須充分評估總部的管理能力，總部的管理手段能否適應這種轉(zhuǎn)變，總部需要進行怎樣的變革管理，來使得下屬企業(yè)認識到集中的重要性和必要性。在充分溝通的基礎上，只要提前規(guī)劃，明晰管理需求，信息系統(tǒng)只是實現(xiàn)這種變革的工具而已了。