陽光１００：加固“人才鏈”

區(qū)樂廷

最近，萬通地產(chǎn)董事局主席馮侖在由陽光100置業(yè)集團發(fā)起的“中國房地產(chǎn)(無錫)高峰論壇”上提出了房地產(chǎn)業(yè)要學(xué)習(xí)“豬堅強”，它在汶川地震中在廢墟下艱難挺過36天而獲救，它堅強的求生意志和適應(yīng)環(huán)境的能力很值得現(xiàn)今的房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)。

這次高峰論壇后，眾地產(chǎn)大腕們參觀了陽光100的無錫國際新城項目，面對這個項目的宣傳標語“向創(chuàng)意致敬”，潘石屹說：“我看到‘向創(chuàng)意致敬的時候，就想到要向陽光100致敬?！弊鳛橐患掖笮偷禺a(chǎn)企業(yè)，陽光100同樣面臨著各種共性的挑戰(zhàn)，但是，陽光100也憑借著它獨特的創(chuàng)新模式，使許多業(yè)界同行感受到一種支撐企業(yè)走過寒冬的實力和信心，而這種模式本身，既包含了市場定位、營銷策略、管理風(fēng)格，也包括了企業(yè)文化、用人方式和獨特的人力資源理念?！叭绾谓鉀Q現(xiàn)在面臨的問題，如何使大家與企業(yè)同舟共濟、共同發(fā)展?”陽光100用一系列人力資源管理的舉措回答了這個問題。不論是對于陷在泥濘中的部分同行，還是對于意圖推動變革的地產(chǎn)企業(yè)，甚至對于亟待轉(zhuǎn)型的眾多中小企業(yè)，也許陽光100的實踐都能夠提供另一種視角的思考空間。

繃緊的“人才鏈”

在外行眼里，資金鏈已然成為了眾多房地產(chǎn)企業(yè)頭上的緊箍，但在陽光100置業(yè)集團常務(wù)副總裁范小沖看來，“人才鏈”其實更是房地產(chǎn)企業(yè)在今天生存與發(fā)展的一大瓶頸，而且，在這場走出寒冬的長征里，越是優(yōu)秀、有實力的企業(yè)，越是缺人。

“人才鏈”之所以繃得越來越緊，并不僅僅是勞動力市場本身的問題，有兩個關(guān)鍵因素不能忽略，即房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律和中國房地產(chǎn)市場的變遷。

缺誰?管理人才成新寵

“剛開始蓋樓的時候，蓋房子不漏水就是好公司?！痹缙诘姆康禺a(chǎn)企業(yè)更多地關(guān)注于施工質(zhì)量和建筑能力，“包工頭”是核心人才，施工隊伍的水平在很大程度上決定著企業(yè)的發(fā)展；但隨著地產(chǎn)企業(yè)的增多和市場競爭的加劇，如何把樓盤賣出去就成為了地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展史上的第二個關(guān)鍵議題，顯然，策劃、營銷人員在這一階段是人力資源中的重點。到了產(chǎn)品時代，樓盤的設(shè)計成為競爭熱點，相關(guān)人才也開始吃香：而現(xiàn)階段大型房地產(chǎn)企業(yè)的人才緊缺也同樣是由于地產(chǎn)行業(yè)進入了新的發(fā)展階段。

和許多大型房地產(chǎn)企業(yè)樣，陽光100在這幾年從一個地方性的“項目公司”，迅速擴張成為全國跨區(qū)域管理的集團化企業(yè)，過去針對樓盤項目進行運作的思路亟待轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍ζ髽I(yè)、集團和品牌進行運作的思路。新的形勢對管理人才提出I，急切需求，但是，過去積淀的人力資源儲備中，不論是工程管理人才、營銷策劃人才，還是樓盤設(shè)計人才，都不可能直接接過這個擔子，僅有十年左右快速發(fā)展的地產(chǎn)行業(yè)中也少有既精干管理又通曉行業(yè)、擅長“通過整合資源創(chuàng)造價值”的高端綜合管理人才，至于更進一步的房地產(chǎn)企業(yè)資本運作領(lǐng)域，人才的稀缺更是普遍現(xiàn)象。

誰去?轉(zhuǎn)移市場調(diào)人難

第二個導(dǎo)致“人才鏈”緊繃的因素在于外部市場環(huán)境的變化。“現(xiàn)在房地產(chǎn)在一線城市已經(jīng)達到了一個頂峰，中國城市化的主體在二線城市?！彪S著北京、上海、廣州、深圳等發(fā)達地區(qū)的地產(chǎn)行業(yè)進入白熱化，新進入者甚至連攻城略地的機會都不一定能得到。雖然包括陽光100在內(nèi)的許多地產(chǎn)企業(yè)都經(jīng)歷了從各個地方殺入一線城市的歷程，但如今，轉(zhuǎn)而進入發(fā)展?jié)摿薮蟮亩€城市也已經(jīng)是各個地產(chǎn)企業(yè)的不二選擇。

陽光100就選擇了無錫、長沙、天津等二線城市作為下一步擴展的重點，但這個進程也同樣存在著人的問題——“最大的困難就是人才和管理的瓶頸”。二線市場有大量人才，但他們通常缺乏成熟市場中的行業(yè)經(jīng)驗；如果從一線城市調(diào)配人員參加二線城市的項目，無疑也有困難：一方面許多人不愿意離開發(fā)達地區(qū)，另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)大多采用項目周期制，一批人扎進個項目，沒有幾年時間出不來，項目結(jié)束之后，也許集團公司和外部環(huán)境都早已發(fā)生了巨大變化。這一點不但導(dǎo)致集團內(nèi)部出現(xiàn)各個項目自成一體的隱憂，更使得人力資源這池子水難以攪動——“如果離開現(xiàn)在的位子到新項目去，幾年之后原來的位子還有沒有?”員工會有這樣的顧慮，而要從發(fā)達地區(qū)“下放”到二線市場，這個問題就更令員工擔憂。從一個項目到多個項目、從項目公司到集團公司，高速擴張本身帶來了大量的人員需求，加之內(nèi)部調(diào)配也存在困難，這樣造成的人才缺口大大制約了企業(yè)的發(fā)展。

房地產(chǎn)行業(yè)是一個通過整合資源來為客戶創(chuàng)造價值的行業(yè)，而資源的整合，靠的就是人才，以及人才形成的組織體系。對中國房地產(chǎn)企業(yè)來說，人才的管理已經(jīng)成為了決定企業(yè)下一階段生存與發(fā)展的現(xiàn)實問題。缺人的背后是公司高速發(fā)展下組織能力的匱乏，這一點已經(jīng)成為公司上下的共識，但怎么用人，用什么樣的人?陽光100常務(wù)副總裁范小沖認為，今天不僅僅是缺在一兩個“能人”上，而是缺在人才管理與發(fā)展的體系和建制上，因此，通過獵頭挖角的做法只能治標、不能治本。為了真正從根源上解決人力資源問題，陽光100從三個方面入手，盤活了自己的人力資源。

三招盤活人力資源

“崗級分離”與用人一體化

有人員需求時，招人是一個解決辦法，但把現(xiàn)有的人員盤活則是更好的辦法。如何如石擊水，讓公司內(nèi)的新人、老人都能夠因應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要“動起來”呢?陽光100首先考慮的是打破制度上的內(nèi)部隔閡——不分項目、不分城市，實現(xiàn)一體化人員管理。

從廣西到北京再到全國各地，陽光100從最初的地方性企業(yè)發(fā)展成為一個遍布全國20個城市、下屬16家項目公司的集團企業(yè)。雖然同屬一個集團，但長期以來陽光100在各地的項目團隊并沒有完全實現(xiàn)整合，管理方式類似于在不同的地區(qū)各自搭建隊伍，A項目是“張家軍”、B項目歸“李家軍”，各有套帶兵打仗的路子，也各有一支內(nèi)部凝聚的隊伍。為了打破這種現(xiàn)象，陽光100考慮實行“崗級分離”，把集團內(nèi)全體員工按照崗位和級別兩條線重新排序，納入一套統(tǒng)的人員管理體系內(nèi)，“全國的所有項目和集團啊喲變成一個大的組織體系。”

顯然，這并不容易。每個人加入公司的時間、過去的經(jīng)歷背景、業(yè)績貢獻大小都各不一樣，要在整個集團范圍內(nèi)推行“崗級分離”，重新站隊排序，無疑需要很大的勇氣和決心?！半m然不容易，但我們覺得一旦做好后，這個體系就能讓公司做到一體化?！痹诠靖邔雍腿肆Y源部的堅定支持下，咨詢公司為陽光100重新設(shè)計了新的IPE職位管理體系，將崗位和級別分別劃線，并且在集團內(nèi)部統(tǒng)一標準，一千三百多名員工都納入了這套系統(tǒng)里。這樣一來，不管是在北京公司還是在南寧項目，在給定的級別下，崗位的差別不會影響個人的發(fā)展?！熬拖褴婈犚粯樱闶巧傩?，不管走到哪里做什么都是少校?！边@樣一來，從一線城市到二線城市的調(diào)動也不再是讓人擔憂的事情。

在“崗級分離”，人員體系重新訂立的同時，內(nèi)部管理標準也實現(xiàn)了一體化構(gòu)建，業(yè)務(wù)流程、標準、制度體系

都在全國范圍內(nèi)進行了統(tǒng)一，來自不同地區(qū)項目公司的員工都可以在新的項目上以同樣的作業(yè)方式開展工作，橫向調(diào)配的成本也隨之顯著降低。

“崗級分離”的辦法有效解決了陽光100在全國范圍內(nèi)調(diào)配人員的問題，也就有效地緩解了拓展二線市場的過程中人才短缺的困難。

老人辦新事，新人辦老事

“挖人、空降、高薪許諾”——這是不少房地產(chǎn)企業(yè)在快速發(fā)展時挖角救急的做法，但陽光100卻避免使用這樣的策略。和很多同行一樣，陽光100在近幾年同樣是各地業(yè)務(wù)接踵而來，每一條線上都急需骨干人員在前沖鋒，但陽光100卻很少像其他同行那樣從業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)挖角，更多的是采取內(nèi)部培養(yǎng)的方式來解決。

內(nèi)部如何能解決?陽光100有一句話，叫做“老人辦新事，新人辦老事”——有新的項目上馬，從公司內(nèi)部抽調(diào)有經(jīng)驗的資深人員前去帶領(lǐng)業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)一旦能夠正常運轉(zhuǎn)后，陽光100又會盡快安排新人接手工作，讓老人繼續(xù)開始下一件新事，實現(xiàn)流動?！斑@樣每個人都是一個梯級……而且這個過程是在不斷地循環(huán)?！边@樣做的好處一則在于骨干員工能夠運轉(zhuǎn)起來，充分發(fā)揮核心帶頭作用，公司不需要頻繁地從外部挖人，節(jié)約成本，同時保證每一個新項目的穩(wěn)妥開展；二則有助于人員流動式調(diào)配，新人也能夠在一個個成熟的業(yè)務(wù)中很快地學(xué)習(xí)到公司的運作方式，并且更快地成長為獨當一面的骨干。

“老人辦新事，新人辦老事”的方式是陽光100的秘訣之一，但這種做法能不能照樣移植到其他企業(yè)?這里面還有一些前提條件。之所以陽光100能讓老人動起來、新人跟上去，自然離不開“崗級分離”和一體化管理的鋪墊。正是有了集團內(nèi)部的用人一體化，各個項目中的資深“老人”才能放下顧慮，愿意、樂意在統(tǒng)調(diào)配下前往各個戰(zhàn)場攻城拔寨。同時，為了保證有足夠的新人源源不斷地進入這個鏈條，早在十多年前，公司就已經(jīng)開始面向全國的應(yīng)屆畢業(yè)生展開校園招聘，選拔一批優(yōu)秀的、能夠與公司步調(diào)一致的新人進入隊伍。陽光100還設(shè)計了一套名為“接力工程”的員工培養(yǎng)計劃，“接力工程”的目的就是保證公司內(nèi)部各個層次的人才接班有條不紊，讓畢業(yè)生、特別是管理線上的新人能夠盡快融入陽光100的工作氛圍中，熟悉公司的管理流程標準。這樣一來，新人的接力得到持續(xù)的保證，公司的調(diào)兵遣將也就收放自如了。

用“流動”破解“流失”

地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展到今天，很多發(fā)展商已經(jīng)不再自己進行營銷工作，而是把整套相關(guān)流程外包給專門的企業(yè)負責(zé)，只要能順利賣出去就可以——顯然，這不算難事。因此，營銷人員的具體管理也就不在房地產(chǎn)公司的內(nèi)部管理范圍內(nèi)。這種將營銷人員外包的做法顯得便捷省事，但陽光100卻一直堅持自己管理營銷隊伍。說到陽光10O的營銷隊伍，有一個特點不得不提絕大多數(shù)樓盤項目的銷售人員穩(wěn)定性較低，流失率居高不下，但在陽光100，這種現(xiàn)象并不嚴重，“我們這方面的人才流失率不到同行的三分之一。”

陽光100是怎樣把營銷人員流失率降下來的?其實，這支隊伍并非真的沒有流動，只不過陽光100通過自行設(shè)計營銷體系，統(tǒng)一管理營銷隊伍，實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)的人員派遣。流水不但“不腐”，而且一旦有了更大的舞臺，員工也更愿意留在公司，換言之，陽光100用“流動”替代了“流失”。不管是在天津、重慶，還是廣西、沈陽，各地的陽光100樓盤營銷都納入公司的“營銷中心”統(tǒng)一調(diào)配，“全國是一盤棋。”陽光100的營銷人員會在這個平臺內(nèi)“南征北戰(zhàn)”，在各地的樓盤項目之間不斷流動，這種機制是許多地產(chǎn)企業(yè)沒有去做的。支持這種流動的因素一方面固然是公司提供的福利補償，但更重要的還在于營銷人員的業(yè)績管理系統(tǒng)。在業(yè)績目標刺激下，營銷人員會主動選擇參加不同的項目，用最適合自己的方式完成任務(wù)。在陽光100，營銷人員只要有能力、有意愿，就能夠在系統(tǒng)內(nèi)迅速脫穎而出，并且有參與更多項目的機會，這樣一來，這支隊伍的士氣大大提高，而人員流失率也隨之降低。

專業(yè)在前，老板在后

萬科有王石、萬通有馮侖、SOHO有潘石屹、華遠有任志強。同樣作為地產(chǎn)名企，卻很少有人知道陽光100的老板姓甚名誰。對外的低調(diào)其實也是內(nèi)部氛圍的一個折射——在陽光100，“老板文化”是被避忌的。為了保證公司內(nèi)充溢著足夠的透明和公平，陽光100在內(nèi)部管理中有意地淡化老板的影子，同時突出職業(yè)、專業(yè)的追求?！斑@樣有利于吸引人才、有利于高素質(zhì)的年輕人在我們的平臺上成長?！敝袊脑S多民營企業(yè)內(nèi)部關(guān)系盤根錯節(jié)，人才想要施展拳腳也難免戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。同樣作為民營企業(yè)，陽光1∞則認為，如果是這樣的文化，人才只能“在一段時間內(nèi)受寵，而且他的成長是扭曲的，即使得到晉升，也是扭曲的?！痹谶@一點上，陽光100似乎是“企”如其名——一切都在陽光下，所有經(jīng)理級以上管理人員的任命，必須事先經(jīng)過360°訪談?wù){(diào)研，并在公司范圍內(nèi)公示，“曬”業(yè)績、“曬”能力。

這種對職業(yè)化、專業(yè)化的強調(diào)和對“老板文化”的淡化，根植于公司的創(chuàng)業(yè)文化。作為一家從底層一步一步打拼起來的企業(yè)，陽光100奉為信條的哲學(xué)是踏踏實實謹慎做事，通過這種方式贏得聲譽，而不是把精力放在其他事情上。從創(chuàng)建伊始，陽光100就努力朝著職業(yè)化、規(guī)范化的方向前行，財務(wù)上循規(guī)蹈矩、人事上規(guī)章明確、在管理團隊中見不到一名老板的親戚，公司甚至還在網(wǎng)站上事無巨細地列出公司的理念、守則和標準，這些內(nèi)容加起來竟有數(shù)萬字之多。陽光100相信，只有好的文化，才可以吸引真正的人才，并且讓人才長期、持久地與企業(yè)共成長。

“為年輕的中國，為中國的青年”——陽光100的自我定位蘊含的內(nèi)涵是實用可靠、設(shè)計創(chuàng)新，但不求奢華。而陽光100的人力資源管理舉措，不管是內(nèi)部一體化、崗級分離，還是接力工程、職業(yè)文化，也都和產(chǎn)品文化有著同樣的內(nèi)涵，有創(chuàng)新、講實用、守規(guī)則。在房地產(chǎn)市場迷霧重重的今天，陽光100用自己的實踐證明：踏踏實實做管理，才能踏踏實實走向更加輝煌的明天。