房地產(chǎn)業(yè)：ＨＲ的新挑戰(zhàn)

鄧　婷　劉興陽

宏觀調(diào)控與自身發(fā)展催生哪些變化?

從分散到集中，從出售到經(jīng)營

張廷文：面對房地產(chǎn)發(fā)展的過熱以及房價的瘋狂上漲，尤其近兩年來，政府出臺了一系列政策，包括貨幣政策、住房政策等等，對房地產(chǎn)市場進行調(diào)控，以控制投入，壓縮規(guī)模，調(diào)整結(jié)構(gòu)，優(yōu)化技術(shù)，疏導(dǎo)需求，規(guī)范市場等等。如今，這些措施逐步發(fā)揮了作用，甚至讓眾多業(yè)內(nèi)人士感覺到房地產(chǎn)業(yè)的冬天來了；另一方面，目前的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)無法再像以前一樣能從土地資源上獲得更多的收益。此時，面臨政策調(diào)整和市場逐步規(guī)范的雙重壓力，房地產(chǎn)企業(yè)該如何度過冬天?而在這一發(fā)展階段，企業(yè)的人力資源管理又面臨著怎樣的困境和挑戰(zhàn)呢?今天我們請到廣州富力地產(chǎn)公司人力資源中心的負責人王自后先生和柏明頓人力資源管理咨詢公司的董事長胡八一先生，一起來分析探討。

王自后：關(guān)于整體行業(yè)發(fā)展趨勢，我個人覺得，國家這兩年對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控應(yīng)該說已經(jīng)非常到位，這些政策對整個行業(yè)的影響也越來越明顯。首先，地產(chǎn)行業(yè)的洗牌在所難免，所謂“洗牌”不光指通過緊縮貨幣，迫使中小房地產(chǎn)企業(yè)在樓市“寒冬”中破產(chǎn)倒閉，還指企業(yè)間的并購和項目合作、資金調(diào)配等規(guī)范行業(yè)運作的行為。其次，由于法律規(guī)定中國土地屬于政府，即使企業(yè)具有很強的土地占有能力，但若沒有資金、無法開發(fā)，超過一定期限也要收回，這更會促進企業(yè)間的橫向合作。最后，與其說競爭加劇、整合加快、行業(yè)集中度提高的房地產(chǎn)業(yè)正面臨著更大的困境，不如說這些變化對大型企業(yè)來說更是一種機會，即實現(xiàn)市場資源進一步向優(yōu)勢企業(yè)集中的機遇。

胡八一：我認為房地產(chǎn)行業(yè)在宏觀調(diào)控和自身完善的過程中呈現(xiàn)出這樣兩個大的發(fā)展趨勢：

第一種趨勢是房地產(chǎn)企業(yè)必將從自由化、項目化競爭走上專業(yè)化、規(guī)模化的競爭。從經(jīng)濟學原理上講這也是符合市場競爭的必然規(guī)律的。以前很多非房地產(chǎn)公司甚至是個人只要通過社會關(guān)系能夠得到土地，隨后又通過將土地抵押或通過社會關(guān)系而獲得銀行貸款，這樣就可以運作一個房地產(chǎn)公司了。至于房地產(chǎn)公司本身應(yīng)具有的設(shè)計、采購、施工、銷售等職能都可以外包。由于土地資源有限和房子需求巨大，因此，這類的房地產(chǎn)公司也能獲得高額利潤。隨著國家對土地資源出售的公開化、透明化和銀行貨款的規(guī)范化、緊縮化等系列政策的出臺，他們的生存空間就不大了。而一些專業(yè)化、規(guī)?；姆康禺a(chǎn)公司也就在這種競爭環(huán)境中脫穎而出。

第二種趨勢是注重經(jīng)營，從“買地+蓋房+銷售”的簡單盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售+經(jīng)營”的雙重盈利模式。從房地產(chǎn)商品用途而言主要可以分為住宅、商鋪和寫字樓三種業(yè)態(tài)。地產(chǎn)商們都不同程度地在嘗試加大經(jīng)營盈利的比例。住宅方面，如碧桂園集團在其“鳳凰城”的住宅項目呈就開辟出“鳳凰島國際租賃社區(qū)”，出租給奔波于世界各地的外國老板和企業(yè)高管。經(jīng)營學校與酒店已經(jīng)是碧桂園和其他房地產(chǎn)公司普遍的現(xiàn)象了；商鋪方面，例如我們柏明頓公司曾為其做過咨詢的廣州“地一大道”，銷售極少部分的商鋪只是為了保證回籠企業(yè)必需的資金，出租商鋪也只是其經(jīng)營商鋪的載體，其真正的盈利是通過經(jīng)營“地一大道”這個品牌來和租戶共同創(chuàng)造更大的市場價值并從中分享利潤。寫字樓方面，雖然經(jīng)營難度較大，但“總部大樓”、“總部基地”之類的意識也是在從單純的出租轉(zhuǎn)向經(jīng)營的過程。

王自后：說到專業(yè)化和規(guī)模化，富力地產(chǎn)就是在集中優(yōu)勢力量發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，目前已經(jīng)坐上了全國商業(yè)地產(chǎn)的第一把交椅。說到從銷售向出租經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，其實富力地產(chǎn)的很多房產(chǎn)都是用于商業(yè)出租的。比如已經(jīng)開業(yè)的廣州富力麗思卡爾頓酒店、富力君悅大酒店等就是富力將自有房產(chǎn)交由國際著名酒店管理集團來經(jīng)營，雙方對酒店的經(jīng)營業(yè)績進行分成。而在2010年前后，富力的商業(yè)地產(chǎn)項目將擴大到200萬平方米，而未來的目標是商業(yè)地產(chǎn)占到總資產(chǎn)的25％左右。富力目前已落實的酒店項目有16個，都是跟國際知名酒店集團合作的。

由粗放到精細，苦練管理內(nèi)功

張廷文：可以說，我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的十幾年就是拉關(guān)系、搶土地、蓋房子的粗放式運作，大部分企業(yè)還談不上精細化管理和良性運營。而如今面對宏觀政策調(diào)整和客戶群體的理性消費，那些管理科學、人力資源儲備豐富的企業(yè)，例如富力、萬科已經(jīng)逐步從粗放轉(zhuǎn)向集約，從神化“土地資源”在向推崇“人力資源”轉(zhuǎn)變。

王自后：盡管很多公司甚至是一些知名的公司都會采取外包的形式解決設(shè)計、建筑、甚至銷售等環(huán)節(jié)的專業(yè)性工作，但富力卻“通吃”了從土地競標到設(shè)計、建筑、監(jiān)理、銷售、物業(yè)管理等整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的每個模塊，我們有自己的設(shè)計院、建筑公司、銷售團隊、物業(yè)公司，而這樣的組織架構(gòu)設(shè)置能更好地保證我們產(chǎn)品的質(zhì)量和品位——從2005年到2007年，連續(xù)三年蟬聯(lián)國家統(tǒng)計局評選及公布的中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一名。我相信這也是富力未來競爭的優(yōu)勢所在。

胡八一：如今房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力不再是對“土地的占有能力”，而是靠管理、服務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢擊敗對手。

王自后：戰(zhàn)略型房地產(chǎn)公司的核心競爭力一是人才，二是產(chǎn)品，但最終競爭的還是人力資源，因為附加在房產(chǎn)上、被市場認可的品質(zhì)和服務(wù)是由人來決定的，誰能用最短的時間完成拿地、設(shè)計、籌建、銷售這一套地產(chǎn)生產(chǎn)流程，并保證產(chǎn)品的設(shè)計和質(zhì)量，使公司的效益最大化，誰就是大贏家。

張廷文：作為資金和勞動密集型行業(yè)，過去房地產(chǎn)企業(yè)很少會把人力資源提到很高的位置。當企業(yè)的核心競爭力發(fā)生了轉(zhuǎn)變，人力資源管理又該做些什么呢?

王自后：目前面對核心競爭力的轉(zhuǎn)變，更需要企業(yè)加強練內(nèi)功。由于市場擴張的速度下降，利潤率也在降低，這時對內(nèi)部管理的精細化要求會越來越高，對人才的素質(zhì)和能力要求也會越來越挑剔。政策調(diào)控帶來的企業(yè)并購洗牌行為，必然導(dǎo)致人才流動更加頻繁，而對于經(jīng)營實力更強的大公司來說，正好可以利用這個機會，憑借自身的品牌和實力加強各方面骨干人才的引進，并可借機淘汰那些不太適合公司發(fā)展的人員，再配合強化的內(nèi)部培訓，從而提升公司整體的人才素質(zhì)及團隊的凝聚力。

胡八一：新形勢下的人力資源管理活動更要同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷管理、工程管理、服務(wù)管理等各個方面融為一體，真正為企業(yè)經(jīng)營提供最可靠的保障，而不能看起來很漂亮，但實際上卻是兩層皮。

人才差異大，選育用留怎么辦?

地產(chǎn)四類人才各有特點

張廷文：要想做好新競爭時代的人力資源管理，首先要了解這個行業(yè)中各類人才的特點。那么房地產(chǎn)行業(yè)都需要哪些類型的人，他們各有哪些特點呢?

胡八一：我們柏明頓咨詢公司最近對房地產(chǎn)行業(yè)做了一個專門的研

究，主要將地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)人才分為以下四種類型：

·公共關(guān)系類：這是地產(chǎn)行業(yè)中傳統(tǒng)的核心人才，許多中小型房地產(chǎn)企業(yè)的生存完全依賴于這一類人才來獲取土地資源。這類人往往具有很強的人際關(guān)系能力、土地運營能力，跟企業(yè)老板的關(guān)系很近，一般不會輕易跳槽，也不會過分計較小的利益得失。

·建筑技術(shù)類：這其中又分為兩大類，一類是創(chuàng)意設(shè)計人才，對于中國的人才市場來說十分難尋，因為大家可以看得到，很多房地產(chǎn)作品都往往缺乏創(chuàng)意，拷貝居多；另一類則是建筑技術(shù)人才，涉及到從建筑的內(nèi)部結(jié)構(gòu)到材料的應(yīng)用等多個領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人才，雖然目前市場上的相關(guān)人員很多，但具有豐富的工作經(jīng)驗和高素質(zhì)的人才并不多。

·市場營銷類：這又分為市場策劃和一線銷售兩大類人才，而真正核心的人才則是具有其他行業(yè)營銷技能的市場策劃人才。因為自身行業(yè)不太成熟，多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)并不奢望銷售人員具有很豐富的地產(chǎn)銷售經(jīng)驗，可能反而會更希望他具有其他更成熟行業(yè)的營銷技能和經(jīng)驗，例如具有家電、家具、化工等成熟行業(yè)的營銷技巧，并能夠?qū)⑦@些營銷理念與技術(shù)等運用于地產(chǎn)銷售中。

·物業(yè)管理類：此類人才往往是地產(chǎn)企業(yè)中與客戶打交道最頻繁的人群，他們是企業(yè)的窗口、品牌的代表和服務(wù)的載體。具體包括維護客戶關(guān)系的關(guān)系管理型人才和提供具體物業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)操作型人才。物業(yè)管理屬于勞動密集型行業(yè)，利潤率相對較小，人力成本彈性也較小。

王自后：對富力地產(chǎn)來說，因為我們是整個房地產(chǎn)鏈條的每個環(huán)節(jié)都有自己操作和控制，所以剛才胡總說的這幾大類人才在我們這里都有發(fā)揮的平臺，可以說富力地產(chǎn)對市場人才的需求是多元化的。

跨行尋才也是一條出路

張廷文：由于我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的時間短、速度快，基本沒有時間進行人才培養(yǎng)，對房地產(chǎn)企業(yè)來說如何選擇、招聘所需人才呢?

胡八一：提到招聘，還是要根據(jù)各類人才的特點來對待。公共關(guān)系型的人才一般都是老板自己非常信賴的人，往往較少會利用公開的外部招聘手段去獲取。技術(shù)人員這一塊還是要跟正規(guī)院校及專門的設(shè)計院進行合作，從他們那里吸納優(yōu)秀人才，或者干脆把自己現(xiàn)有的工程師派到那里幫他們免費干活，在實際操作中學習專業(yè)知識和技能。對于市場營銷方面的人才，尤其是市場策劃人員，他們要讀懂老板自身對建筑物的理解，因為房子其實是老板心中的文化，所以這種人才最好是跟著老板長期打拼下來的。我認為對于有一定實力的房地產(chǎn)公司，更多的還是要自己慢慢培養(yǎng)人才。當然對于那些一線銷售人員，完全可以從其他更成熟的行業(yè)里去招人。而對于物業(yè)管理類人才，社會招聘應(yīng)該可以基本滿足需求。

王自后：剛才胡總分析得很到位，面對地產(chǎn)行業(yè)人才緊缺的現(xiàn)狀，我們也會從其他行業(yè)中篩選精英人才和骨干力量，畢竟地產(chǎn)圈子很小，彼此之間非常透明，要想挖同行其他公司的高端人才確實也比較困難。

張廷史現(xiàn)在很多公司都倡導(dǎo)跨界學習，體現(xiàn)在招聘中就是從已經(jīng)發(fā)展得很成熟的非同行那里招募精英人才，而他們先進的管理理念和方式對本行業(yè)的發(fā)展則是一個促進。比如，戴爾公司的電話銷售非常有名，那么那些做電話銷售的公司就可以向他們?nèi)〗?jīng)，無論你賣的是不是電腦。

育人成為內(nèi)在需求

張廷文：剛才我們談到在行業(yè)內(nèi)的人力資源市場上還存在很大的人才缺口，成熟的人才更加缺乏，所以，企業(yè)的人才培養(yǎng)工作也就成為地產(chǎn)業(yè)人才管理的重頭戲。那么在人才培養(yǎng)中應(yīng)該有哪些關(guān)注點和側(cè)重點呢?

胡八一：由于地產(chǎn)行業(yè)的人才跨度較大，因此針對不同類型的員工，也應(yīng)該有不同的培訓方式和技巧。例如對于公共關(guān)系型人才，他們的交際能力往往是天生的，后天的培養(yǎng)未必有效，這就得靠老板在最初的選人上多下功夫。如果說要從某種程度上去培養(yǎng)的話，也得在實戰(zhàn)中學習，不能指望在課堂上學習如何與人打交道。對專業(yè)技術(shù)類員工來說，可能采用內(nèi)部培訓的方法并不是最有效的，為他們提供到高校、研究院、設(shè)計院等專業(yè)性組織中進修學習的機會往往更加有效；而對服務(wù)型人才，如物業(yè)人才，通過老人帶新人的在崗培訓方式效果可能更好。

王自后：對富力地產(chǎn)來說，我們更加重視內(nèi)部培訓，2007年開始大幅增加了培訓費用的投入，今年還會更多，而且培訓方式也是多樣化的。例如我們會組織業(yè)務(wù)骨干去國外的高校、頂尖的事務(wù)所去開闊眼界，學習新東西，主要以中短期(3個月以內(nèi))為主。同時我們更加注重各個部門的內(nèi)訓工作，通常邀請專業(yè)培訓公司、咨詢公司一同開發(fā)培訓課程。另外我們也很重視借鑒同行的好做法以及其他行業(yè)的成熟理念和做法，去國內(nèi)知名企業(yè)的參觀都非常多。

張廷文：其實目前市場上之所以缺少優(yōu)秀房地產(chǎn)人才，這也是因為很多房地產(chǎn)企業(yè)還沒有像富力地產(chǎn)等大型地產(chǎn)商一樣重視員工培訓，而且這個行業(yè)在中國的發(fā)展歷史也很短，人才積累較少。

胡八一：柏明頓的顧問師在深入企業(yè)咨詢時，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)存在一個普遍誤區(qū)，怕自己培養(yǎng)的人被別人挖走了。其實任何一個大公司，主觀上是為自己培養(yǎng)人才，但客觀上都是在承擔為社會培養(yǎng)人才的責任。

另外，我認為做不做培訓跟行業(yè)存在的時間似乎也沒有必然的聯(lián)系，主要看你有沒有需求。房地產(chǎn)是一個特殊商品，以前很多環(huán)節(jié)都外包，房地產(chǎn)商只關(guān)心房子能否賣出去，由于市場很好，房子很快就能賣完，所以對內(nèi)部管理的要求不高，培養(yǎng)人才的需求也不大；但如果要從銷售走向經(jīng)營，要關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈的健康發(fā)展，那就必須要培養(yǎng)自己的人才了。

考核根據(jù)崗位特點

張廷文：剛才我們談了人才的選拔與培養(yǎng)，那么該怎樣通過績效管理開發(fā)人才潛力，提升工作績效呢?

胡八一：由于不同類型的工作差異很大，對人才的管理必須區(qū)別對待。我認為，對于那些公共關(guān)系型人才，他們的崗位職責往往就是簡單的一句話，比如需要蓋完有關(guān)哪一部分手續(xù)的公章等，因為里面的具體操作每個人的做法差異會很大，不可能通過文字來詳細描述。因此對他們的考核應(yīng)該是目標責任導(dǎo)向的，但因他們的工作受制于政策等各種因素的制約較大，很難像技術(shù)或銷售人員那樣進行量化考核；另外，由于這類人往往是老板個人或核心管理層人員，他們自身的定位就決定了他們很少會去偷懶，因此在某種程度上說，也不一定非得進行嚴格的績效考核。

而對技術(shù)、營銷兩大類人才來說，他們的職責描述以及績效考核要堅持任務(wù)導(dǎo)向，比如將考核目標細分為很多階段性的成果，某一個階段該做什么，如何做，從投標、設(shè)計到監(jiān)理、施工都可以標準化；再比如某個時間段內(nèi)銷售人員要完成多少銷售任務(wù)等等。其實，在績效考核中，只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標、項目配分和權(quán)重、得分計算方法、數(shù)據(jù)來源、考核周期

等八項要素，就抓住了考核的關(guān)鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個崗位對應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整、又明了地考核每一個崗位的任職者，這就是我提出的“8+1績效量化考核技術(shù)”。在給企業(yè)做咨詢的時候，這一技術(shù)屢試不爽。

最后，對于物業(yè)管理人才，他們的崗位說明書就會描述得非常詳細，甚至可以叫做操作標準說明書，比如掃地要先掃哪里再掃哪里，玻璃水的濃度應(yīng)該是多少等等都會有詳細的說明，具體人員照著做就行了，因為只要你按標準去做了，自然就會產(chǎn)生管理者希望的結(jié)果。對他們的考核其實都不能叫績效考核，而是操作考核或者動作考核，而且并不是刻意去考，是隨時隨地隨人進行抽查考核，比如帶著一個白手套隨便去抹一下。

王自后：胡總說得很詳細，我再補充一點。自去年以來，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境惡化，緊縮的貨幣政策使很多企業(yè)切實感到了生存壓力，但這種壓力往往都是集中在高層管理人員身上，中基層的員工卻較少會感受到這種壓力。這就是因為大部分企業(yè)缺乏一種體系機制，各層級組織、普通員工無法將自身工作與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系起來，以致出現(xiàn)員工績效不錯但團隊、公司的經(jīng)營目標都沒有達成的現(xiàn)象。因此，下一步富力將全面推動團隊(公司、部門)以及員工的績效管理來解決這個問題。

打造人才發(fā)展平臺

張廷文：對于人才的選拔、培養(yǎng)、開發(fā)盡管我們做了很多工作，但仍有資料顯示，房地產(chǎn)行業(yè)的人才流動率是眾多行業(yè)中相對較高的，是不是這個行業(yè)的人才忠誠度相對較低呢?

胡八一：人員流動與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)，大型多元化房地產(chǎn)公司的員工流動率其實并不很高，這主要是因為這類公司重視結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特性的協(xié)調(diào)，對員工能力、潛力、穩(wěn)定性比較重視，員工也會通過有效的績效考核及各種培訓逐步提升個人能力，其穩(wěn)定性與滿意度相對較高；而那些高級管理人才更是由于有基于股票期權(quán)等的高額薪酬福利待遇和良好的發(fā)展空間而更少流動。

王自后：正如胡總所說，富力地產(chǎn)的人才流失率并不算高，之所以許多人才會選擇富力地產(chǎn)，也正是因為富力具有留住人才、培養(yǎng)人才的平臺和形象。例如我們每年都會從各大院校和知名的建筑設(shè)計院中吸納大量人才，他們認為自己在富力這種發(fā)展穩(wěn)健型的地產(chǎn)企業(yè)不僅可以獲得相對理想的薪酬福利待遇，更看重這里有更多參與大型、綜合項目實踐的機會，而這些機會是很多專業(yè)人才在其他中小企業(yè)中無法獲得的。因此只有做好自己，加強企業(yè)發(fā)展，為員工提供更多的發(fā)展機遇，這樣才能保有優(yōu)秀的人才。

胡八一：我再補充一點，要想很好地激勵與留住人才，還必須做好以下三步工作：第一步要明確每個人做些什么?要有詳細的崗位職責描述。第二步要明確績效標準。即做得好與做不好的標準是什么?第三步要做好績效薪酬與晉升管理。讓員工知道，工作開展得好與不好對他個人會產(chǎn)生什么樣的影響。要讓員工與企業(yè)一起進步，才能鞏固、提高員工對企業(yè)的忠誠度。

全國布局，如何實現(xiàn)有效的跨區(qū)管理?

張廷文：剛才我們談了地產(chǎn)企業(yè)的人才吸引、培養(yǎng)、考核、保留等問題，其實隨著公司在全國的擴張性發(fā)展，如何有效地管理分散在全國各地項目中的人才，可能也會成為一個新的挑戰(zhàn)。

王自后：富力地產(chǎn)從運作上來講，采取的是區(qū)域管理模式，將廣州、北京、重慶和上海作為華南、華北、西南和華東的區(qū)域開發(fā)中心，在廣州總部的統(tǒng)領(lǐng)下，各個開發(fā)中心對其所屬項目進行有針對性的管理。這樣就逐步形成了中央相對集權(quán)的網(wǎng)狀管控模式，從而將分散的項目和品牌統(tǒng)一起來。比如就人力資源管理來說，總公司制定統(tǒng)一的政策和原則，區(qū)域公司則根據(jù)具體情況再細化工作流程和政策內(nèi)容。

張廷文：從集團公司到大區(qū)、到分公司、再到具體的某個地產(chǎn)項目，這里面還是有一些層次，橫向上相對分散，縱向上鏈條也比較長，這樣決策的程序可能更加復(fù)雜，信息的傳遞又能否及時呢?

胡八一：分散的對立面是集中，集中有什么好處呢?就是信息溝通的及時性、傳遞性比較好，面對面的溝通和通信等其他形式溝通的差異一是情感傳遞效果好，二是能夠及時溝通。如果我們把集中管理的優(yōu)點羅列出來，再把它們物化下來，另外再輔助以ERP、e—HR等信息化技術(shù)，遠距離分散化管理的難度應(yīng)該也不是很大，這方面現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)向我們柏明頓尋求信息化技術(shù)支持。

不過這里面最為重要的是文化的傳承，而傳承文化最有效的方式是通過文字把文化理念物化下來。公司的理念、文化如果僅僅存在于老板的大腦中，那就必須用近距離的面對面溝通的辦法來傳承，但如果能物化成文字符號的話，就可以隨時隨地大面積地傳播。比如說麥當勞在全球開店，而且無論你走到哪一家門店，他們的產(chǎn)品和服務(wù)都是一樣的，光是餐廳的衛(wèi)生標準手冊就有很厚的一本。這就是因為他們用文字符號將理念、標準進行了物化，否則只通過言傳身教是很難做到的。

張廷文：只有文字也是不行的，還得跟言傳身教相結(jié)合。比如誰想要加盟麥當勞的話，只有那些標準和規(guī)范還是不行的，麥當勞還是要通過當?shù)氐墓芾碇行挠H自幫你把店開起來，并運作到能夠盈利才會放手，以確保麥當勞的服務(wù)和產(chǎn)品不走樣。再比如萬科要在一個地方開分公司，最初的核心管理團隊一定是由總部派下去的，而不會直接讓外部招聘的人按照萬科的內(nèi)部規(guī)范直接運作。

胡八一：是這樣。確保文化不走樣，首先要解決“文字”載體的問題，就是用語言來解釋、明晰制度，通過傳統(tǒng)的紙質(zhì)、電子文本，或者內(nèi)部網(wǎng)站承載企業(yè)制度。其次，就是解決員工與“文字”結(jié)合的問題。通過溝通、培訓來傳遞制度內(nèi)容，將企業(yè)文化融進員工的血液中去。第三，就是要通過“派出去”或“接過來”等方式，將總部的文化理念進一步傳播到各地分支機構(gòu)。

地產(chǎn)降溫，薪酬也會降溫嗎?

張延文：前兩年由于房價的非理性攀升，使得房地產(chǎn)業(yè)成為名副其實的暴利行業(yè)，企業(yè)利潤豐厚，自然更有實力多給員工一些實惠。但最近大半年來，房價在降溫，這使得企業(yè)的利潤少了，甚至存在資金鏈斷裂的危險，那么企業(yè)是否會采取減員降薪等措施來度過難關(guān)呢?

王自后：盡管宏觀調(diào)控給房地產(chǎn)降了溫，但是地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部卻沒有對薪酬進行較大的調(diào)整，因為房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬透明度較高，一旦減薪，會立刻產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，人才大量流動的現(xiàn)象也會立刻出現(xiàn)。

張廷文：薪酬標準和結(jié)構(gòu)可能沒有過大的調(diào)整，但是獎金部分的比例，尤其是銷售人員的績效獎金比例是否會因為市場相對蕭條而出現(xiàn)較大差異呢?

胡八一：首先，從人力成本率來講，房地產(chǎn)企業(yè)的人力成本率是相對較低的，整個房產(chǎn)銷售量的變化對人力成本的影響可以忽略不計，這就像在七層海綿下面放一根繡花針，你根

本感覺不到針會扎人。其次，人力成本和銷售數(shù)量之間其實并沒有直接的線性關(guān)系。工資高低主要還是取決于社會上的平均水平，能用五千月薪招到人，他絕對不會因為你業(yè)績做得好就給你五萬的。

王自后：其實，對于大型的地產(chǎn)企業(yè)來說，銷售人員薪酬中與績效掛鉤的獎金所占比例并不是很大，而其他崗位的比例還會更小。只有一些小型房地產(chǎn)公司才會采用低基本工資、加速型績效獎金和低福利的政策。

胡八一：任何一種薪酬設(shè)計都是有利有弊的，這要根據(jù)企業(yè)本身的行業(yè)特點以及企業(yè)發(fā)展的不同階段而采用適當?shù)男匠昙罘绞?。對于那些中小型企業(yè)，其收益大小不僅取決于拿地能力，也取決于銷售人員的能力和努力程度，通過高提成的方式激勵銷售人員多出業(yè)績也是保證企業(yè)營收的有效手段，同時這種高提成的薪酬方式也更能夠?qū)⒏咚刭|(zhì)的營銷人員吸引過來。但對具有品牌的大型企業(yè)來說，它的經(jīng)營會比較穩(wěn)定，房子賣得好壞基本不太依賴于銷售人員的個人能力，而更多是基于房產(chǎn)先進的設(shè)計理念、優(yōu)秀的品質(zhì)、良好的口碑和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，所以，在這樣的企業(yè)，銷售提成的比例就不會很高。

張廷文：剛才王總也說了，薪酬具有剛性，有一點變動就會導(dǎo)致人才的流失，因此HR在制定績效薪酬時，也要很好地平衡獎勵標準和業(yè)績指標的關(guān)系，以有效控制薪酬總量。

胡八一：HR一定要讓企業(yè)的人力成本率處在下降態(tài)勢，而個人絕對平均所得呈上升態(tài)勢，而這才能體現(xiàn)出人力資源開發(fā)的價值。比如，我們不管是培養(yǎng)新人還是留住老人，都是為了讓企業(yè)少犯錯誤，這樣的話人力成本率就會降低，而個人少犯錯誤就應(yīng)該讓他多得。再比如通過提高勞動生產(chǎn)率用更少的人完成更多的工作，就可以在整體薪酬額不變或降低的情況下，反而提升了個人的薪酬水平。

張廷文：由于地產(chǎn)行業(yè)在某些時段產(chǎn)生了暴利，員工的薪酬水平也不斷提升，所以這個行業(yè)甚至被妖魔化為一個為富不仁的行業(yè)。對此二位有什么看法?

王自后：作為地產(chǎn)公司的員工，我可以談一點感受。盡管大家對于地產(chǎn)市場的變化有感覺，但個人主要關(guān)心的是公司是否能夠得到穩(wěn)健發(fā)展，公司是否能夠提供一個持久的發(fā)展平臺，個人的薪酬收入在行業(yè)里面是否有比較好的保障。其實所謂的暴利反映的是行業(yè)的不正常發(fā)展，這是一種市場行為。即便是地產(chǎn)商，也并不希望地產(chǎn)過熱，大家都是希望自己所在的行業(yè)能夠健康穩(wěn)定地發(fā)展，因為一旦房價過高，就會導(dǎo)致市場的非理性和惡性競爭，從而也會傷及自身的長遠利益。

胡八一：只要企業(yè)發(fā)展成熟，其薪酬標準主要是取決于外部薪酬水平和內(nèi)部支付實力。我的理解是，目前地產(chǎn)行業(yè)的高薪酬其實主要還是地產(chǎn)業(yè)人才爭奪激烈的結(jié)果。

擔社會責任，樹雇主品牌

張廷文：所有企業(yè)都是要追求盈利的，而房地產(chǎn)企業(yè)在很多人的眼中更是唯利是圖，我個人感覺這也是因為大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏企業(yè)文化和社會責任意識的結(jié)果。這種負面認識或許是偏頗的，但它不僅會影響客戶對企業(yè)的選擇，更會對業(yè)內(nèi)員工的工作自豪感產(chǎn)生消極的影響。當員工感受到企業(yè)的價值觀與社會價值觀和自己的價值觀產(chǎn)生沖突時，就會很痛苦，也會帶來很多管理上的麻煩。

王自后：其實，用企業(yè)文化支持地產(chǎn)品牌和產(chǎn)品也是富力地產(chǎn)能成為中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)頭羊的原因所在，在我們的企業(yè)文化中，社會責任占了很大的比重。例如，我們公司的規(guī)模和營業(yè)額在全國地產(chǎn)界并不是最大的，但我們2007年的納稅額達30億元，位列全國地產(chǎn)界之首，這說明我們?yōu)檎麄€社會的發(fā)展做出了更多的經(jīng)濟貢獻。我們?yōu)樯鐣峁┝舜罅康木蜆I(yè)機會，給員工良好的薪酬福利待遇，對員工終身就業(yè)能力進行持續(xù)培養(yǎng)，這就是在為社會解決民生與發(fā)展的問題。我們拋開對更多短期利潤的追求，在偏僻地段開發(fā)地產(chǎn)，實際上也在為城市的美化和發(fā)展多做貢獻。我們在開發(fā)地產(chǎn)品牌時，會考慮很多因素，比如如何讓地產(chǎn)與城市的文化和人文環(huán)境相吻合，不但要體現(xiàn)公司高尚的文化層次，還要滿足當?shù)鼐用竦纳盍晳T等等。在這次汶川地震中，我們累計捐款近1500萬元。

張廷文：但是更多的中小型的房地產(chǎn)企業(yè)在這方面往往就考慮得不多。例如我家在杭州西湖區(qū)，原本附近都是低層建筑，風景很美，但后來有個地產(chǎn)商一下子在那里建起了一幢大高樓，不僅奪去了居民的風景，而且損害了城市的環(huán)境規(guī)劃。附近的居民都恨不得把這幢樓給炸掉。

胡八一：從表面上看，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以獲得社會各界及客戶的歡迎，還會影響企業(yè)吸引并留住人才的能力。深入來看，企業(yè)文化則是支撐地產(chǎn)品牌的平臺，企業(yè)是否考慮到社會責任、如何選擇地產(chǎn)品牌的內(nèi)涵等等都和企業(yè)文化密切相關(guān)。因此，我認為企業(yè)對消費者承擔的責任越多，消費者對于企業(yè)的品牌就更加信賴和忠誠。履行企業(yè)責任使企業(yè)品牌獲得極大的回報和快速的提升。

張廷文：現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都更關(guān)注雇主品牌建設(shè)，以期好地吸引和保留優(yōu)秀人才，在這方面，我們?nèi)肆Y源管理部門應(yīng)該做些什么工作呢?

王自后：雇主品牌其實也是人力資源品牌，也與企業(yè)文化密切相關(guān)，一個不關(guān)心員工個人發(fā)展，不把員工當作資本而只看作負擔和成本的企業(yè)，是不會做出優(yōu)秀雇主品牌的。好的雇主品牌會使員工對組織具有強烈的認同度、歸屬感和忠誠度。作為人力資源管理部門，我們經(jīng)常關(guān)注同行業(yè)員工的薪酬福利變化，確保公司員工福利待遇處于同行業(yè)中上水平，同時積極地培訓、引導(dǎo)員工，使員工與企業(yè)同成長。我們每年都要做員工滿意度調(diào)查，并根據(jù)員工的反饋結(jié)果不斷地改進我們的工作。

胡八一：企業(yè)文化只有建立在科學合理的薪酬、績效制度上，才能最大化地幫助企業(yè)樹立優(yōu)秀的雇主品牌。我個人認為，HR應(yīng)該在這幾個方面好好做一下：第一，要站在員工的角度向上爭取一些員工的福利。很多時候老板不是不想給，更不是沒能力給，而是不知道怎么給。第二，就是提升本身的專業(yè)能力，比如針對薪酬福利分配問題，要能夠設(shè)計出科學合理的方案。第三，就是扮演一個文化的使者，向全體員工傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化。

張廷文：可以說，此時正是大型房地產(chǎn)企業(yè)利用優(yōu)秀的企業(yè)文化實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展的關(guān)鍵時刻，作為企業(yè)文化的代言人，HR應(yīng)該通過各種手段讓員工明白自己工作的意義和價值，構(gòu)建起工作自豪感，并進一步幫助某些社會人群改變他們對地產(chǎn)業(yè)的某些偏見。

我們今天從國家的宏觀調(diào)控政策對房地產(chǎn)業(yè)的影響談到了人力資源面臨的新挑戰(zhàn)，雖然涉及的內(nèi)容有些散，但我們的初衷是希望HR同行們能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)這個行業(yè)多一些了解，多一些認識。非常感謝兩位嘉賓在此貢獻經(jīng)驗、分享智慧。后記

宏觀調(diào)控政策的出臺不僅是給狂熱的房地產(chǎn)市場降溫，更是要將市場資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，進一步優(yōu)化房地產(chǎn)行業(yè)格局。對那些致力于向?qū)I(yè)化、規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)秀房地產(chǎn)商來說，這無疑是一個良機，一個整合優(yōu)化人才資源的良機，一個強化修煉管理內(nèi)功的良機，一個樹立雇主品牌的良機。也許冬天還很漫長，但誰堅持到最后誰就是贏家，