ＨＲ怎樣做才能出力又討好？

高中華　武　力

在很多快速發(fā)展的本土中小企業(yè)中，HR往往天天忙得昏天黑地，卻總是出了力還沒討到好，到處受老板、業(yè)務經理、員工的夾板氣。雖然HR管理大師大衛(wèi)·烏里奇(Dave Ulrich)早就指出，知識經濟時代HR在組織中應扮演員工支持者、職能專家、人力資本開發(fā)老、戰(zhàn)略伙伴、HR領導者五種角色，但理論往往流于形式，特別是對處于高速發(fā)展的中小本土企業(yè)來說更是難以有效實施。HR怎樣才能做到出力又討好呢?

HR陷入角色困境

A服裝貿易公司是浙江一家擁有300多名員工的品牌服裝公司，專業(yè)設計人員占全部職工的20％，廣告策劃與營銷人員占30％，專業(yè)服裝加工人員占40％，管理行政人員占10％。雖然公司2007年銷售額突破了1億元，但由于發(fā)展太快了，問題就相對較多，人力資源部門負責人葉女士加入這家公司一年多來，天天忙于撰寫管理文件，制定規(guī)章制度，進行人員招聘，調解勞資關系……大事小情把她忙得焦頭爛額。

盡管葉女士忙得精疲力竭，但卻沒有帶來良好的效果。一方面，公司各部門對HR部門怨聲載道，不僅抱怨管理文件、規(guī)章制度冗余繁雜，績效考評流于形式，更指責HR招聘的員工達不到要求，勞資沖突不斷，核心設計人員紛紛離職，等等。另一方面，人力資源部的四名下屬也滿腹牢騷，抱怨工作量大，假期少，還沒有什么長期發(fā)展的機會。雖然公司高層表面上強調要重視現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，可實質上人力資源部在他們眼里一直是無足輕重的，很多支持都不到位，即使年初就已確定要買的e—HR軟件，至今也沒落實。HR在企業(yè)里到底應該扮演怎樣的角色才能引起管理層的關注，并讓上下左右都滿意呢?

葉女士的一位咨詢界的好友得知此情后，將美國密歇根州立大學商學院的大衛(wèi)·烏里奇教授提出的HR五角色理論推薦給她，建議她梳理自己的工作，明確職責，分清主次，探索創(chuàng)造價值的途徑。隨后葉女士認真研究思考了大衛(wèi)·烏里奇所說的五種角色——員工支持者、職能專家、人力資本開發(fā)者、戰(zhàn)略伙伴、HR領導者——并在這位好友的幫助下根據(jù)這五種角色對HR的工作進行了相應的調整。

作員工支持者，不能只看領導臉色辦事

當時正值2008年初，新的《勞動合同法》剛剛實施，新法大幅增加了企業(yè)的用工成本和HR的管理工作量。但葉女士認為，勞動合同法的出臺正是HR變身成為員工支持者的大好契機，要想讓自己的工作走出困境，妥善解決勞資問題是個很好的突破口。

作員工支持者并不意味就要剝奪企業(yè)利潤、降低企業(yè)效率，讓企業(yè)支付高額的人力成本，而是建立一個富有人情味、關系融洽的組織，以增加員工的組織承諾度。雖然企業(yè)遵守《勞動合同法》短期會使企業(yè)的人力成本上升，但從長遠來看，與員工簽訂較長期限或無固定期限合同，往往帶來的是勞資關系的鞏固，員工歸屬感的增強，進而會帶來績效產出的提高，是企業(yè)和員工雙贏的結果。

在以往的工作中，A公司人力資源部完全站在資方，以領導個人喜好為工作目標，在編制HR文件與規(guī)章制度等工作中，一心只想如何幫領導更好地管理、控制和束縛員工，完全沒有從員工／客戶的角度思考問題。在規(guī)范新勞動合同的過程中，A公司HR采取了一系列措施：將公司的用工制度予以公開化、透明化，讓員工吃下定心丸；建立健全內部溝通機制，推進無障礙溝通方式；以員工內在需求為出發(fā)點，培育員工的核心專長與技能，提升員工對企業(yè)的貢獻度，提高企業(yè)競爭力……這一系列舉措不僅把HR的更多精力投入到員工日常關心的問題和需求上，從員工的角度去理解他們，積極傾聽、積極回應，還從顧客、股東以及其他管理者的角度與員工進行溝通，讓員工明白什么是真正對企業(yè)的價值創(chuàng)造有用并且值得倡導的行為，這些無疑都對重建企業(yè)與員工的心理契約起到了重要作用。

作職能專家，突破事務性工作瓶頸

雖然招聘、晉升、調動、薪資計發(fā)等傳統(tǒng)人事職能都是人力資源管理的重要工作，但據(jù)統(tǒng)計，人力資源部門往往把80％的時間與精力都耗費在行政瑣事上，而更加重要的戰(zhàn)略規(guī)劃、人才發(fā)展、創(chuàng)新變革、知識管理、績效發(fā)展等人力資源管理任務，卻僅被分配到不足20％的資源。這些更重要的職能具體包括工作流程設計、內部溝通機制、組織結構調整、執(zhí)行力與領導力開發(fā)等等，盡管它們超出了原先行政管理專家角色的職責范圍，并且也不在大多數(shù)HR管理者的工作范圍之內，但卻是突破人力資源管理陷于事務性工作的瓶頸之所在，是凸顯HR職能專家角色的關鍵所在，是將HR管理戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、高效化的基礎。通常來說HR的職能專家角色主要通過以下四種途徑實現(xiàn)其價值：

·解決HR常規(guī)問題，做到高效率、高效果；

·吸收新理論、新研究以及學習最佳實踐；

·為公司內部提供HR業(yè)務咨詢；

·成為某專門領域的實踐專家，例如在薪酬領域獨當一面。

第一種途徑要求HR提高自身專業(yè)素養(yǎng)，高效完成重復性較高的日常工作，將有限的時間與精力節(jié)約出來從事更有價值的工作；第二種途徑要求HR能及時學習新的管理理念并將其運用到具體工作實踐中；第三種途徑要求HR能明確自己的主要職責，不要大包大攬、來者不拒；第四種途徑要求HR不僅要掌握更多的橫向技能，還要在某領域縱向深入研究，成為專家。

于是，葉女士對HR部門的四個下屬進行了職能分工，并重新定義了職責范圍。例如招聘工作，HR負責提供科學招聘流程和人才測評，而各個職能部門則需要提出用人計劃和需求，并根據(jù)業(yè)務要求選拔人才；同時HR還要及時對其他部門對招聘責任的追究作出合理回應，并向董事會建議形成規(guī)范的招聘工作部門負責制度。另外，還安排一名下屬去參加HR碩士課程進修班的在職學習，以豐富其專業(yè)知識；葉女士自己也開始關注一些學習行業(yè)最佳實踐的機會，比如經常參加HR沙龍、論壇等。

作人力資本開發(fā)者，以機制固化知識

在知識經濟時代，人力資本占了企業(yè)創(chuàng)造價值所需投入要素的極大比例，因此HR更應關注員工未來的發(fā)展?jié)摿?，幫助他們掌握最新技能，以機制構建組織內部的知識分享平臺，形成企業(yè)發(fā)展的無形資產，這就是HR作為人力資本開發(fā)者角色應該做的。在某種程度上，這個角色更像是一個體育或音樂教練，通過建立信任，分享觀察以及確保變革來發(fā)揮作用。人力資本開發(fā)者應為員工獲取經驗和知識開發(fā)更多渠道，關注員工的行為和態(tài)度，并致力于激發(fā)企業(yè)所期望的行為，創(chuàng)造一個學習的氛圍和環(huán)境，讓企業(yè)員工置身其中，激發(fā)出一種自然的學習動力和工作成就感。

葉女士回顧了人力資源部組織的員工培訓，發(fā)現(xiàn)了有三個方面的問題值得注意：第一，培訓缺乏方向性，既沒有結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有關注員工未來的發(fā)展，多是重復當前的技術知識，這使得培訓不僅沒有什么效果還成了員工的累贅。第二，培訓缺乏針對性，沒有根據(jù)不同需求來組織培訓，培訓內容也無法轉化為實際工作的效益。第三，培訓缺乏連貫性，資金充裕就大搞培訓，

資金缺乏就暫停一切學習活動。

仔細反思之后，葉女士認為，HR作為人力資本開發(fā)者應將培訓作為創(chuàng)建學習型組織的手段，建立知識積累、轉移、整合與共享機制，以固化企業(yè)培育員工核心專長與技能的實踐，從而使核心能力的培育與有效管理成為企業(yè)的常態(tài)，并將學習變成員工的一種習慣。

作戰(zhàn)略伙伴，關注企業(yè)整體發(fā)展

提及戰(zhàn)略，往往讓HR更加頭痛，因為HR往往難以從日?，嵤轮谐槌錾韥恚驹谡麄€組織層面思考戰(zhàn)略問題。而HR的工作要想緊密結合公司戰(zhàn)略，以未來為導向，為戰(zhàn)略規(guī)劃與實施做出貢獻，不僅需要精準地執(zhí)行戰(zhàn)略，還要積極地參與設計戰(zhàn)略。

由于設計戰(zhàn)略應該具有戰(zhàn)略思維，就需要能經常以批判的眼光審視戰(zhàn)略，基于對當前和未來客戶需求情況的掌握，不斷參與調整戰(zhàn)略，來整合公司人力資源滿足客戶需要。另外，HR作為戰(zhàn)略伙伴還要推動組織變革，把問題癥狀從表象中分離出來，尋找根源，并積極為解決問題、推動變革制定計劃和日程。

葉女士以及整個HR部門過去一直被束縛于瑣事當中，成天東奔西走，忙個不停，根本沒有時間和精力進行戰(zhàn)略思考，以至于很多HR的工作都成為“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的盲目之舉，也引起了諸多不滿。為了確保以后自己的工作能符合公司未來的發(fā)展方向，葉女士有意識地去了解公司業(yè)務及經營狀況，并開始主動和高層建立溝通，參與診斷組織問題。

通過進一步分析公司戰(zhàn)略，轉變了公司長期以來僅僅注重設計與銷售，而沒把服務作為重點工作抓的戰(zhàn)略狀態(tài)。配合公司戰(zhàn)略的轉變，HR在保證并激勵設計和銷售部門創(chuàng)造佳績的同時，更著眼于未來“以服務致勝”的市場狀況，積極推動客服中心的變革，協(xié)助建立客服互動服務模式以及在線服務端，并為客服中心精選配備了具有較高業(yè)務素質的服務人員。優(yōu)質的服務幫助公司吸引了不少客戶資源，受到了客戶的好評。試想，如果HR沒有參與組織戰(zhàn)略的設計，就很難及時準確地協(xié)助新戰(zhàn)略的落地。

作HR領導者，打鐵還需自身硬

在實施了四個角色的轉變之后，葉女士雖然找到了工作的樂趣和意義，也體味到HR作為一種職業(yè)在組織價值創(chuàng)造中的獨特價值，但立足于本部門，她感覺還有更多的工作要做——雖然A企業(yè)的HR部門已經開始從傳統(tǒng)行政部門轉變成為創(chuàng)造價值的生產部門，但如果從領導力開發(fā)的角度來看，似乎并沒有什么改進。葉女士認識到，在HR管理者為其他人開發(fā)領導力之前，自己必須展示出別人期望的領導技能，并讓這種能力有目共睹。

葉女士花了大把時間與公司高層及各部門交流，參考了各個方面的建議之后，認為人力資源管理應該為公司及本部門的長期持續(xù)發(fā)展構建一個框架。在這一框架中，一方面HR要能與其他部門相互作用，成為公司業(yè)務成功的驅動因素；另一方面要為HR部門本身的發(fā)展指明一條道路。例如，如果HR管理者想為整個企業(yè)構建勝任能力模型，必須先為本部門構建勝任能力模型，這樣不僅可以更加讓人信服，而且還可以提高推進這項工作的效率。

可見，當企業(yè)面對高速發(fā)展的時候，雖然人力資源管理問題重重，但也是HR發(fā)展和自我完善的良好契機。這五種角色要求需要整個人力資源管理團隊扮演一個完整的角色組合。加強組織內人力資源職能不僅僅是HR個人的事情，更是一個團隊的任務。不能僅僅滿足于在自己領域的技術熟練，還要經常對HR在價值創(chuàng)造與價值分配過程中扮演的角色進行系統(tǒng)思考。