淺談知識(shí)型企業(yè)的決策者如何掌控變革

賀　昊

【摘要】企業(yè)發(fā)展到一定程度，都會(huì)面臨變革，尤其是知識(shí)型企業(yè)，由于員工的特點(diǎn)，使得這樣的企業(yè)進(jìn)行變革，相關(guān)措施一定不能是簡(jiǎn)單的，直線的和冒進(jìn)的。文章通過(guò)做好變革的角色安排，重構(gòu)愿景倡導(dǎo)共享文化和信任變革團(tuán)隊(duì)三個(gè)部分，為變革的決策者提供了一些應(yīng)對(duì)策略。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)型企業(yè)；變革團(tuán)隊(duì)；共享文化

無(wú)論什么樣的企業(yè)，發(fā)展到一定階段都會(huì)面臨著攸關(guān)前途未來(lái)的深刻變革。變革的起因，既可能來(lái)源于市場(chǎng)環(huán)境的變化，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼；又來(lái)源于企業(yè)高遠(yuǎn)的追求。然而，一場(chǎng)變革僅僅注意到了它的緣起是不夠的，還需要把注意力轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部來(lái)檢視變革措施的準(zhǔn)備情況，畢竟變革的順利展開與最終成功是離不開內(nèi)部員工的支持與投入的。更何況對(duì)于知識(shí)型企業(yè)，其內(nèi)部員工的自我意識(shí)、自我評(píng)價(jià)都不會(huì)被輕易地被改變，已有的習(xí)慣和思維定式，更不是一兩句話、一兩天就可以重構(gòu)的。他們不僅是企業(yè)的員工，也是企業(yè)發(fā)展的資源，他們所擁有的知識(shí)更是企業(yè)的獨(dú)有資產(chǎn)，對(duì)待他們，應(yīng)像對(duì)待資本所有者一樣，讓他們成為人力資本的擁有者。在這種類型的企業(yè)中實(shí)施變革，注定了決策者的變革措施不能是簡(jiǎn)單的，直線的和冒進(jìn)的，決策者需要從以下幾個(gè)方面對(duì)變革進(jìn)行掌控：

一、做好變革的角色安排

任何一場(chǎng)變革，都不可能是一個(gè)人能完成的，就像一幕戲劇，有導(dǎo)演和演員之分一樣，變革中的角色大致可以劃分為這么幾種：變革的發(fā)起者、變革的領(lǐng)導(dǎo)者、變革的管理者、變革的支持者、變革的猶豫者和變革的反對(duì)者。理清這些角色，對(duì)變革的順利展開和取得成功是有很大助益的。

一般來(lái)說(shuō)，變革的發(fā)起者與變革的領(lǐng)導(dǎo)者是一體的，這是現(xiàn)實(shí)也是變革的必需，否則，變革很難能夠開始。因此，首先需要廓清的是變革的領(lǐng)導(dǎo)者與變革的管理者之間的不同，即領(lǐng)導(dǎo)者不能同時(shí)又是管理者。其次，是如何發(fā)現(xiàn)變革的支持者，并使其與變革的管理者形成變革團(tuán)隊(duì)。最后，是爭(zhēng)取變革的猶豫者，轉(zhuǎn)變變革的反對(duì)者。

（一）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與管理者

在很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是很難加以區(qū)分的，他們同樣都涉及到做出決定，建立一個(gè)能完成某項(xiàng)計(jì)劃的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務(wù)得以完成等等。如果在一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者重合也許沒(méi)什么不妥。但在一個(gè)必須快速發(fā)展的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間最本質(zhì)的區(qū)別就非常清晰地呈現(xiàn)了出來(lái)：管理是常規(guī)的，側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性；領(lǐng)導(dǎo)是開拓的，側(cè)重于激發(fā)、授權(quán)、擴(kuò)展和挑戰(zhàn)。在變革中，管理者必須壓制對(duì)變革的反對(duì)意見，確保變革階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而領(lǐng)導(dǎo)者則通過(guò)自身的人格魅力、感染力來(lái)弱化變革中出現(xiàn)的對(duì)立情緒，不僅可以減少管理者的工作阻力，更是控制變革風(fēng)險(xiǎn)的必須。

知識(shí)型企業(yè)變革最急需的就是確定一位變革的管理者，使得領(lǐng)導(dǎo)者與管理者能夠分離，降低變革的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

這樣的管理者，在性格上應(yīng)該是果斷、堅(jiān)定和一往無(wú)前的。

（二）構(gòu)建變革團(tuán)隊(duì)

面對(duì)變革，除了變革的反對(duì)者以外，也一定會(huì)有變革的支持者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該且必須發(fā)現(xiàn)這些支持者，并從中選取一些人與變革的管理者形成變革團(tuán)隊(duì)。這樣做，不僅可以使變革的管理者避免陷入孤木難撐孤軍作戰(zhàn)的不利局面，也可以彰顯變革的決心與力量，打消變革猶豫者的觀望心態(tài)，動(dòng)搖反對(duì)者的信心。

（三）爭(zhēng)取猶豫者，轉(zhuǎn)變反對(duì)者

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的分工，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以有時(shí)間來(lái)做這些人的工作。工作的方式可以是個(gè)別談心，工作會(huì)議，也可以是培訓(xùn)，學(xué)習(xí)。工作的核心目的是激發(fā)員工的危機(jī)與進(jìn)取意識(shí)。員工只有有了危機(jī)與進(jìn)取意識(shí)，才會(huì)認(rèn)同變革，才會(huì)追隨變革。很多企業(yè)文化都非常強(qiáng)調(diào)態(tài)度。但態(tài)度在一個(gè)物欲橫流的社會(huì)里是不可能自愿和自發(fā)的，它不僅需要引導(dǎo)，更加需要事實(shí)的證明。而變革，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，變革過(guò)程，正是一次非常有力的證明過(guò)程。變革中，企業(yè)的成長(zhǎng)與取舍，不僅驗(yàn)證著變革的必要，也教育著員工，改變他們對(duì)事物的傳統(tǒng)看法。變革，不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一次變革，也是企業(yè)文化的一次塑造。做好變革的角色安排，是變革成功的第一步。

二、重構(gòu)愿景，倡導(dǎo)共享文化

在企業(yè)的愿景中，一般都欠缺了對(duì)企業(yè)員工的關(guān)照，這也使得員工對(duì)變革成功后的企業(yè)與自身是什么關(guān)系認(rèn)識(shí)非常模糊，他們對(duì)變革的必要性也不會(huì)有深刻的認(rèn)識(shí)和迫切的需求。愿景的重構(gòu)，就是要加入企業(yè)的未來(lái)與企業(yè)員工之間的必然關(guān)聯(lián)，讓每個(gè)人都清楚地知道：企業(yè)不是某個(gè)人的企業(yè)，而是大家的企業(yè)。

愿景的重構(gòu)也許很容易，改變或增添一些語(yǔ)句就可以了，但要讓企業(yè)員工真正受此愿景的感召，還需要在實(shí)際工作中，凸顯“共享”的這樣一種文化理念：現(xiàn)在的困難，大家要分擔(dān)，將來(lái)的成功，大家才能共享。在對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)中，應(yīng)該加入長(zhǎng)期激勵(lì)因素，比如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、期權(quán)等。要從長(zhǎng)期激勵(lì)入手，改變大家的短期思維，做到與企業(yè)“患難與共，有難同當(dāng)，有福共享”。

只有這樣的文化、理念做鋪墊，企業(yè)的變革才能轉(zhuǎn)換為“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的局面。

三、信任變革團(tuán)隊(duì)

在變革中，選定管理者后，就需要以誠(chéng)相待，切忌猜疑。這是愛惜人才的深層表現(xiàn)。如若不然，就會(huì)傷害人才的自尊心，影響人才的積極性和創(chuàng)造性，甚至?xí)c領(lǐng)導(dǎo)者貌合神離。畢竟，在知識(shí)型企業(yè)中，變革風(fēng)險(xiǎn)的控制是通過(guò)發(fā)動(dòng)更多人參與，并通過(guò)他人實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)的。“疑人不用，用人不疑”是變革期用人的第一法則。信任不僅可以換來(lái)忠誠(chéng)，還可以激發(fā)謙能，堅(jiān)定其變革的決心和克服困難的勇氣。

信任的表現(xiàn)形式一是授權(quán)，二是允許犯錯(cuò)誤。

變革是通過(guò)他人完成工作的一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者沖在變革的最前線是有風(fēng)險(xiǎn)和沒(méi)必要的。然而管理者以及變革團(tuán)隊(duì)要能發(fā)揮作用，無(wú)權(quán)，或者沒(méi)有必需的權(quán)限，他們的工作無(wú)法得以真正展開，變革的風(fēng)險(xiǎn)仍然沒(méi)有得到有效地化解。而且，受權(quán)限制約，無(wú)效的工作會(huì)挫傷這些變革支持者的勇氣和信心，加深他們對(duì)未來(lái)不確定性的疑慮，一旦產(chǎn)生顧慮，那么，變革的支持者就會(huì)退變成為變革的猶豫者甚至反對(duì)者，反而加大了變革的阻力。

變革本身是一個(gè)摸索的過(guò)程，前進(jìn)的方向也許是清晰的，但過(guò)程卻一定是試錯(cuò)、修正、再試錯(cuò)的。沒(méi)有誰(shuí)有這個(gè)能力，從一開始就給變革指出一條光明大道。因此，變革的管理者及其團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)是一定會(huì)的。如果一犯錯(cuò)就玩完，就沒(méi)有了修正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，那就不會(huì)再有人來(lái)做這個(gè)變革的管理者，這些人甚至?xí)蔀樽兏锏姆磳?duì)者。相反，如果犯了錯(cuò)誤能夠獲得修正的機(jī)會(huì)，不僅會(huì)增加他們應(yīng)對(duì)困難的能力和信心，也會(huì)增強(qiáng)他們堅(jiān)持變革的勇氣和信心，還會(huì)引導(dǎo)那些變革猶豫者改變對(duì)變革的看法，成為變革的支持者。

信任，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)言，或許也是一種變革。只是這種小我的變革，是為了成就大我的變革，可能痛苦，卻是必須的。

【參考文獻(xiàn)】

[1]周妮．變革技巧28種[C]．中國(guó)紡織出版社，2005．