安踏ＨＲ：追求卓越永不止步

王　丹

“我選擇，我喜歡”，當(dāng)年孔令輝的一句廣告語(yǔ)讓世人牢牢記住了安踏。

誰(shuí)能想到，這個(gè)1994年才在福建晉江第一次掛上了“安踏”標(biāo)志的制鞋作坊，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已然成為中國(guó)最大的以行銷(xiāo)為導(dǎo)向的綜合性體育用品企業(yè)之一。連續(xù)8年位居全國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率第一，牢固樹(shù)立了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)軍地位，并于2007年在香港成功上市。從一個(gè)晉江名不見(jiàn)經(jīng)傳的草根企業(yè)，發(fā)展為今天的行業(yè)巨擘，是什么推動(dòng)了安踏的快速成長(zhǎng)?其人力資源管理體系又起到了怎樣的作用呢?

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，帶有創(chuàng)始人個(gè)性特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展歷程的深刻印記?！皩⒊阶晕业捏w育精神融入每個(gè)人的生活”的企業(yè)使命是安踏一直以來(lái)的不懈追求。我們就從企業(yè)文化開(kāi)始，走入安踏，了解其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)及人力資源體系的發(fā)展歷程和特色吧。

企業(yè)文化：超越自我、拼搏不息的草根精神……

第一階段(1994年－1999年)：愛(ài)拼才會(huì)贏

在晉江陳埭鎮(zhèn)，1999年以前的安踏從外表看來(lái)并沒(méi)有什么特別之處，和當(dāng)?shù)仄渌瑥S一樣，是一家普通的家族企業(yè)。據(jù)悉，晉江的制鞋業(yè)始于20世紀(jì)80年代初。有一位晉江人從泉州當(dāng)時(shí)赫赫有名的耐克鞋廠將旅游鞋的生產(chǎn)引入了晉江，后來(lái)就陸陸續(xù)續(xù)有人跟著做了起來(lái)。在這之前，晉江陳埭鎮(zhèn)是福建省有名的貧困鄉(xiāng)之一，制鞋作為一種生計(jì)，在那里迅速得到了推廣。

安踏的起步可以追溯到這一時(shí)期。1987年，現(xiàn)任安踏總裁丁志忠只有17歲，他和同鄉(xiāng)帶著600雙鞋去了北京，開(kāi)始推銷(xiāo)家鄉(xiāng)生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋。而在家鄉(xiāng)，他的父親，今天安踏的董事長(zhǎng)丁和木在那時(shí)已與人合伙辦起了鞋廠。

在北京，丁志忠和很多去那里做營(yíng)銷(xiāo)的同鄉(xiāng)一樣，帶著閩南漁民特有的憂患意識(shí)和拼搏精神，不滿足于用貼牌生產(chǎn)保生存的現(xiàn)狀，努力為晉江生產(chǎn)的鞋開(kāi)辟銷(xiāo)售渠道。5年下來(lái)，丁志忠讓自己銷(xiāo)售的運(yùn)動(dòng)鞋走進(jìn)了北京所有的大型商場(chǎng)，這種銷(xiāo)售渠道上的優(yōu)勢(shì)為安踏后來(lái)的發(fā)展鋪平了道路。同時(shí)，在市場(chǎng)一線做銷(xiāo)售，丁志忠也逐漸明確了心中的想法：在中國(guó)，體育用品業(yè)剛剛起步，市場(chǎng)空間不可限量，自己一定要抓住機(jī)遇，做大做強(qiáng)!

1994年，安踏(福建)鞋業(yè)有限公司成立，開(kāi)始了漫漫創(chuàng)業(yè)路。在人員構(gòu)成上，不可避免地主要以家庭成員、家族成員、親朋好友為主，以血緣關(guān)系維系著企業(yè)的運(yùn)作和內(nèi)部管理，企業(yè)文化則是一種晉江商人“寧做雞頭、不做鳳尾”的拼搏精神指引下的親情文化。

第二階段(2000年－2006年)：明晰文化基調(diào)

安踏品牌的家喻戶曉是從孔令輝的那句“我選擇，我喜歡”開(kāi)始的。當(dāng)年聘請(qǐng)?bào)w育明星作為產(chǎn)品代言人也使安踏有機(jī)會(huì)進(jìn)入以體育營(yíng)銷(xiāo)為主的品牌時(shí)代，產(chǎn)品線也從單的安踏運(yùn)動(dòng)鞋豐富為運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)配件，朝著一個(gè)綜合性體育用品公司的方向轉(zhuǎn)變。

“這是一次自我超越、高瞻遠(yuǎn)矚的主動(dòng)轉(zhuǎn)型?！爆F(xiàn)任人力資源總監(jiān)楊勇介紹說(shuō)。原來(lái)，上世紀(jì)90年代一直是運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)的賣(mài)方市場(chǎng)，晉江幾乎所有的鞋廠都是訂單不斷，生產(chǎn)多少鞋都能迅速被市場(chǎng)消化掉，保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的“小康”狀態(tài)根本不是問(wèn)題。但丁志忠和安踏人并沒(méi)有滿足現(xiàn)狀，而是不無(wú)憂患地想到，如果一個(gè)企業(yè)安于現(xiàn)狀，到了生死存亡的邊緣才想到轉(zhuǎn)型，注定要被無(wú)情的市場(chǎng)淘汰。

他以世界知名體育用品公司耐克作為對(duì)比，帶領(lǐng)管理層認(rèn)真分析了安踏當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，在晉江鞋業(yè)率先提出要在全國(guó)塑造“安踏”品牌，并順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求，將營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?zhuān)營(yíng)店、旗艦店為代表的專(zhuān)賣(mài)體系的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

于是乎，安踏在體育營(yíng)銷(xiāo)為基本戰(zhàn)略的指引下，開(kāi)始了一系列大動(dòng)作。2001年，“北京安踏東方體育用品公司”的成立，標(biāo)志著安踏從單一的運(yùn)動(dòng)鞋向體育用品綜合品牌過(guò)渡；同年，第一家安踏體育用品專(zhuān)賣(mài)店在北京利生體育用品商店開(kāi)業(yè)，這意味著安踏專(zhuān)賣(mài)體系開(kāi)始啟動(dòng)；2002年，安踏開(kāi)始了運(yùn)動(dòng)服的銷(xiāo)售；2003年，安踏開(kāi)始了運(yùn)動(dòng)配件的銷(xiāo)售；2004年，安踏銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各省市；2005年安踏成立國(guó)內(nèi)首家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，披荊斬棘地開(kāi)辟著科技興企之路……

安踏在事業(yè)的發(fā)展上異乎尋常的順利，訂單多得做不過(guò)來(lái)，“眼見(jiàn)著利潤(rùn)翻著個(gè)地往上竄”，丁志忠當(dāng)時(shí)有一句名言，大意是，一個(gè)企業(yè)要想把營(yíng)業(yè)額做到10億元，全體員工鉚足勁，加班加點(diǎn)，絕對(duì)可以做得到；但要想把生意做到20億，就必須打破原有思維，把管理水平提升到更高的層次。于是，帶有典型家族企業(yè)烙印的安踏，2004年開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，用了兩年左右的時(shí)間完成了總監(jiān)層高級(jí)管理者的職業(yè)化改造，并提拔、培養(yǎng)了一大批年輕有為的中層管理者。

2006年，安踏同世界知名的企業(yè)戰(zhàn)略顧問(wèn)公司科爾尼合作，確定了公司市場(chǎng)定位、核心價(jià)值、發(fā)展目標(biāo)等，并最終把“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”確定為安踏矢志不渝追求的企業(yè)使命。至此，安踏人頭腦中那種“做大做強(qiáng)”的模糊影像第一次真切、清晰了起來(lái)。

第三階段(2007年至今)：踐行不倦

2007年以后，安踏銘記企業(yè)使命，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為“品牌至上”，在以前提出的“Keep Moving，永不止步”品牌理念基礎(chǔ)上，將之進(jìn)一步延伸為安踏對(duì)未來(lái)、對(duì)中國(guó)體育事業(yè)的莊重承諾，致力于把運(yùn)動(dòng)的理念、運(yùn)動(dòng)的精神傳遞給每個(gè)消費(fèi)者。

此時(shí)，歷經(jīng)多年沉淀的安踏企業(yè)文化逐步形成了自己的體系，并貫穿于其人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)等環(huán)節(jié)之中。在價(jià)值觀層面，主要包括：

品牌至上：我們堅(jiān)信品牌價(jià)值是經(jīng)營(yíng)決策的基準(zhǔn)，是安踏人傾力維護(hù)的核心：

創(chuàng)新求變：我們從不懼怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)應(yīng)前瞻的格局，以隨需而變的創(chuàng)新，創(chuàng)造客戶終身價(jià)值；

專(zhuān)注務(wù)實(shí)：我們秉持“精、細(xì)、實(shí)、嚴(yán)”的求真態(tài)度，致力與體育事業(yè)共成長(zhǎng)：

誠(chéng)信感恩：我們篤信誠(chéng)實(shí)正直、信守承諾的處世原則，永懷感恩之心，善盡社會(huì)責(zé)任。

尤其值得一提的是，安踏“誠(chéng)信感恩”的價(jià)值觀并非掛在墻上、寫(xiě)在紙上、說(shuō)在嘴上的空談，而是落實(shí)在多年來(lái)對(duì)慈善和教育事業(yè)的支持中——從捐助1000萬(wàn)元于晉江市慈善總會(huì)、200萬(wàn)元于共青團(tuán)中央，到耗資100余萬(wàn)發(fā)起“綠色中國(guó)——拯救中國(guó)最美的濕地草原若爾蓋”；從舉行“CBA希望行”活動(dòng)，創(chuàng)建“CBA希望小學(xué)”，與福建省希望工程共設(shè)“安踏愛(ài)心接力助學(xué)基金”，到參與設(shè)立泉州輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院……汶川地震發(fā)生后，安踏緊急召開(kāi)董事會(huì)議，在員工捐款尚未結(jié)束時(shí)，首先以企業(yè)的名義捐助了1000萬(wàn)元。

作為一家具有強(qiáng)烈使命感的民族企業(yè)，安踏早已習(xí)慣于用更高、更遠(yuǎn)、更領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)審視自己，并希望能在多個(gè)領(lǐng)域與世界一流企業(yè)比肩。積極投身社會(huì)公益事業(yè)、踐行企業(yè)公民責(zé)任的做法，恰好為安踏樹(shù)立可信賴(lài)的、高美譽(yù)度的品牌形象，獲得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健的發(fā)展，真正建設(shè)百年老店提供了可能。

2007年7月10日，安踏在香港聯(lián)交所主板上市，開(kāi)

始了企業(yè)快速發(fā)展的新征程。同年，安踏實(shí)現(xiàn)了近32億的銷(xiāo)售額，再次鞏固了其行業(yè)領(lǐng)軍地位。隨后，在充分考量自身境遇和能力的基礎(chǔ)上，安踏“讓夢(mèng)想進(jìn)一步”，明確提出了2011年的遠(yuǎn)景目標(biāo)——“雙第一、爭(zhēng)十強(qiáng)”，成為中國(guó)市場(chǎng)品牌美譽(yù)度和市場(chǎng)份額雙第一的中國(guó)體育品牌，并成為全球銷(xiāo)售額排名前十的體育用品公司。

草根文化的管理折射

作為體育用品生產(chǎn)商，安踏在“草根”市場(chǎng)上深耕了15年。14歲～26歲之間的年輕人是安踏的主消費(fèi)群。這個(gè)群體在中國(guó)多達(dá)上億之眾，而他們中間的大多數(shù)屬于“擁有夢(mèng)想、不堪平庸”的普通人，地地道道的“草根”。而說(shuō)起“草根”這個(gè)詞，安踏人最有感觸——消費(fèi)者和員工是“草根”群體，安踏是“草根”企業(yè)，就連丁志忠總裁自己也是“草根”企業(yè)家?？梢哉f(shuō)，充滿激情、堅(jiān)忍不拔、永不止步、專(zhuān)注務(wù)實(shí)的草根精神，堪稱(chēng)安踏企業(yè)文化的精髓。

這種文化精髓也在無(wú)形中引申到了人力資源管理中。安踏擁有一支年輕而富有活力的團(tuán)隊(duì)：高層管理團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲，中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)平均年齡27歲，管理人員團(tuán)隊(duì)平均年齡25歲?！俺晒Φ陌蔡と耍椒e極主動(dòng)的態(tài)度+持續(xù)不斷的努力＋良好的崗位勝任力＋優(yōu)秀的業(yè)績(jī)”，只要有能力、有作為、有擔(dān)當(dāng)，無(wú)需“查問(wèn)出身”，無(wú)需論資排輩，每個(gè)人都有發(fā)展空間和良好待遇?！斑@是一個(gè)讓有夢(mèng)想的普通人實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的地方?！睏钣虏粺o(wú)自豪地說(shuō)。

伴隨著產(chǎn)品鏈、服務(wù)鏈的日益完善，安踏的人員結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜和多層次化。以品牌、商品和銷(xiāo)售體系部門(mén)為例，云集了多個(gè)行業(yè)、各具特點(diǎn)的優(yōu)秀人才：產(chǎn)品銷(xiāo)售人員文化程度不高，但很多人都是從基層一點(diǎn)點(diǎn)做起來(lái)的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富；產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才前衛(wèi)時(shí)尚，個(gè)性張揚(yáng)，不喜歡也不習(xí)慣受到管理約束；戰(zhàn)略發(fā)展人才則大多具有國(guó)際化背景，容易在思維方式和行為習(xí)慣上與本土員工產(chǎn)生較大差異?？梢哉f(shuō)，這種素質(zhì)有高有低，知識(shí)沉淀、經(jīng)驗(yàn)積累和能力培養(yǎng)路徑差異較大的人員結(jié)構(gòu)，對(duì)整個(gè)公司的管理文化帶來(lái)很大難度，更考驗(yàn)著安踏的多元化整合能力。

對(duì)此，安踏的“草根精神”發(fā)揮了作用?！安莞朴谛蕾p、學(xué)習(xí)他人長(zhǎng)處，樂(lè)于和眾多不同背景的人渾然融合，”楊勇說(shuō)，“安踏正是一家非常有寬容度和包容度的公司，我們放棄了簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單僅用一套制度、一個(gè)體系把大家管理起來(lái)的做法，而是鼓勵(lì)大家在爭(zhēng)論的碰撞中，充分釋放出自己的潛能。丁總本人就是一個(gè)包容性極強(qiáng)的企業(yè)家?！焙?jiǎn)言之，安踏就是希望通過(guò)寬松的管理、明確的愿景和目標(biāo)，給員工一個(gè)施展才能的舞臺(tái)，讓大家各得其所、各有成長(zhǎng)。

楊勇舉了個(gè)令他印象深刻的例子。鞋品運(yùn)營(yíng)中心的負(fù)責(zé)人申請(qǐng)了一筆數(shù)目不小的經(jīng)費(fèi)，用于添置音響設(shè)備，好在每周一、三、五帶領(lǐng)全部門(mén)的員工做體操。按道理，生產(chǎn)企業(yè)非常講求成本控制，對(duì)這類(lèi)經(jīng)費(fèi)控制嚴(yán)格，但安踏分管供應(yīng)鏈的副總裁卻批準(zhǔn)了這項(xiàng)申請(qǐng)，并明確表示，安踏的包容性并沒(méi)有規(guī)定“不能做什么”，只要有利于安踏的，公司都會(huì)支持。

最近，安踏公司舉辦了一年一度的“安踏十大草根英雄評(píng)選”活動(dòng)，由公司的數(shù)千名普通員工投票，員工中誰(shuí)的事跡感動(dòng)大眾和評(píng)委，就能贏得“十大草根英雄”席位。相對(duì)于管理部門(mén)的“官方”評(píng)優(yōu)，“草根英雄評(píng)選”絕對(duì)是一個(gè)“民間”的活動(dòng)。到了頒獎(jiǎng)的時(shí)候，這些來(lái)自生產(chǎn)、管理一線的“草根英雄”與比自己“高九級(jí)”的安踏董事局主席丁志忠站在了一起，號(hào)召所有的安踏人，勇于夢(mèng)想并奮力追逐夢(mèng)想。

回顧其企業(yè)文化的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)，安踏很早就認(rèn)識(shí)到，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，以超然的地位抗拒市場(chǎng)風(fēng)雨的侵襲，就必須以強(qiáng)大的企業(yè)文化為支撐。而安踏的發(fā)展道路也表明，如果一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)立之初就能營(yíng)建一種獨(dú)特的、適合自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，并在后續(xù)的發(fā)展中不斷加以補(bǔ)充、完善和升華，必將對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)而有益的影響，充分滋養(yǎng)著企業(yè)之樹(shù)的茁壯成長(zhǎng)。

借力咨詢公司實(shí)現(xiàn)管理飛躍……

伴隨著安踏事業(yè)的發(fā)展，其人力資源管理工作同樣經(jīng)歷了從無(wú)到有、從單一職能到戰(zhàn)略體系的發(fā)展過(guò)程。而這一過(guò)程中，時(shí)刻體察企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)展等對(duì)人力資源工作的發(fā)展需求，并借助專(zhuān)業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)完成自身蛻變，堪稱(chēng)安踏人力資源管理發(fā)展的一大特征。

2004年，安踏開(kāi)始從國(guó)內(nèi)各行業(yè)的優(yōu)秀公司聘請(qǐng)來(lái)一大批擔(dān)任高層管理職位的職業(yè)經(jīng)理人，這些精英們深知“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂”，大家不禁開(kāi)始思索：安踏為什么發(fā)展得這么快?支持我們?cè)谖磥?lái)持續(xù)成功的因素是什么?用楊勇的話說(shuō)，當(dāng)時(shí)“一行人的智慧一直在碰撞，而碰撞起來(lái)卻沒(méi)有結(jié)論是很痛苦的，但恰恰在智慧碰撞的過(guò)程中，達(dá)成一致、得出結(jié)論是非常困難的”。

在這種情況下，安踏求助于“外腦”，和國(guó)內(nèi)外知名的咨詢公司一道尋找答案。就當(dāng)安踏將人力資源管理職能獨(dú)立出來(lái)后不久，便找到國(guó)內(nèi)的一家知名的咨詢公司，共同進(jìn)行流程再造、績(jī)效考核等方面的管理咨詢，初步建立起安踏人力資源管理的基礎(chǔ)。

兩年后，安踏與科爾尼公司合作制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，善于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新的安踏人，主動(dòng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指引，調(diào)整甚至重構(gòu)了大部分人力資源管理流程和制度，從“以成本為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙约?lì)為導(dǎo)向”，更加適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展期的管理需要。

2007年，安踏的品牌構(gòu)建工作進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展的軌道，人員構(gòu)成也相對(duì)穩(wěn)定，但新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。在體育用品這個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，安踏已經(jīng)從單一的制造型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)檠邪l(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)品牌商品的體育用品平臺(tái)，需要大量的管理、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等專(zhuān)業(yè)人才、復(fù)合人才，到哪里才能找到這些人才?挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手墻角嗎?“不可能，安踏非常尊重每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手恰恰是自己?！庇谑?，“統(tǒng)籌規(guī)劃、提前投入”的人力資源戰(zhàn)略成為安踏人力資源管理迫切需要解決的問(wèn)題。

這時(shí)，安踏特有的晉江商人氣質(zhì)再次顯露無(wú)遺——“眼界要開(kāi)闊，不要緊盯福建，而要放眼全國(guó)甚至全世界。主動(dòng)尋找并接納外部智力資源”，丁志忠這樣告訴人力資源管理部門(mén)。于是，安踏通過(guò)競(jìng)標(biāo)的方式，選擇了世界一流的人力資源管理咨詢公司美世，從基礎(chǔ)的3P項(xiàng)目做起，為建立并完善安踏的人力資源管理基礎(chǔ)以及制定科學(xué)、合理的人力資源戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。

咨詢方案如何順利落地?很多企業(yè)花重金做管理咨詢卻無(wú)疾而終的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓安踏在聘請(qǐng)“外腦”的整個(gè)過(guò)程中時(shí)刻保持警醒。

“首先，我們一直把咨詢公司定位成安踏的一個(gè)咨詢部門(mén)，是為安踏提供信息、工具和方法的，而不是來(lái)做生意的。”楊勇介紹說(shuō)。這樣一來(lái)，安踏對(duì)其所提供的理念和知識(shí)，并不抱有“景仰心態(tài)”，而是根據(jù)需求滿足程度有一說(shuō)一、有二說(shuō)二。再者，在制定任何方案的時(shí)候，都要盡力爭(zhēng)取大多數(shù)人的認(rèn)同，即使存在反對(duì)的聲音，也要通過(guò)反復(fù)的溝通，宣講方案制定的依據(jù)和對(duì)安踏的作用。最后，本著“專(zhuān)注務(wù)實(shí)”的核心價(jià)值觀，讓咨詢公司“手把手”地指導(dǎo)他們?nèi)绾卫眠@些制度和方案，解決安

踏的實(shí)際問(wèn)題，完成咨詢過(guò)程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移。那時(shí)候，董事會(huì)經(jīng)常開(kāi)會(huì)，討論諸如“安踏該依照什么薪酬水平激勵(lì)員工”之類(lèi)的問(wèn)題，一群深刻了解行業(yè)特點(diǎn)和安踏要求的精英們嚴(yán)肅而不乏虛心地“拷問(wèn)”咨詢公司提出的管理方案?！白稍児疽幌蛘J(rèn)為我們很難對(duì)付。”楊勇笑言。

借助智慧援助，安踏將人力資源管理部門(mén)定位于“組織的戰(zhàn)略伙伴”，提出成為中國(guó)最佳雇主的愿景，并詳細(xì)制定了符合未來(lái)3～5年發(fā)展需要的戰(zhàn)略規(guī)劃，在提升人力資源管理水平的基礎(chǔ)上，將人才培養(yǎng)放在首位，進(jìn)一步完善人力資源的自我培養(yǎng)機(jī)制。

多方入手引人才……

安踏在2008年的人力資源規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)，“在提倡從內(nèi)部培養(yǎng)合格人才的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)急需的關(guān)鍵人才的引進(jìn)，促進(jìn)內(nèi)部勞動(dòng)力合理流動(dòng)”。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，需要大量跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨文化的人才共商大計(jì)、共謀大事?！澳壳鞍蔡さ恼衅钢攸c(diǎn)依然以中高層為主，因?yàn)榘蔡さ母咚俪砷L(zhǎng)需要一大批經(jīng)驗(yàn)豐富的有識(shí)之士，這些人才短期內(nèi)是很難自主培養(yǎng)的。”楊勇介紹說(shuō)。“另外一個(gè)招聘重點(diǎn)則是大學(xué)生人才，它的周期性很固定，對(duì)我們來(lái)講難度不是特別大?！钡珪x江處于晉南一隅，地理位置較為偏僻，地域吸引力自然有所降低，要想吸引優(yōu)秀人才，就必須事業(yè)引人、待遇引人、文化引人。

“事業(yè)和文化引人是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。我們一旦鎖定招聘目標(biāo)，便會(huì)通過(guò)各種方式將安踏的價(jià)值觀和企業(yè)使命傳遞給他們，并安排這些精英們適時(shí)與公司高層領(lǐng)導(dǎo)接觸，讓大家從不同側(cè)面感受安踏和安踏人的魅力?！绷硗?，由于行業(yè)人才保有量非常少，安踏又不提倡挖其他企業(yè)的墻角，因此對(duì)同行業(yè)的優(yōu)秀人才，安踏決定采取“不為我有，旦為我用”的策略，通過(guò)建立一種長(zhǎng)期的良好關(guān)系，讓大家了解、熟悉、喜歡安踏，很多時(shí)候加入是水到渠成的事。

針對(duì)地域劣勢(shì)，安踏加強(qiáng)了人才激勵(lì)體系的建設(shè)，尤其在福利待遇方面做足了功夫。2007年安踏在香港上市前，曾經(jīng)設(shè)立了購(gòu)車(chē)、購(gòu)房補(bǔ)貼，以鼓勵(lì)大家扎根晉江；上市后，則以豐厚的期權(quán)代替，從共同利益的角度希望長(zhǎng)期吸引、保留優(yōu)秀人才。除了補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等較為例行的福利外，如果高管們?cè)诎蔡すぷ鲿r(shí)喜結(jié)良緣，公司還會(huì)送上一個(gè)大大的紅包。如今，安踏希望把吸引人才的重點(diǎn)向人才的家庭延伸，通過(guò)解除人才的后顧之憂而吸引更多有識(shí)之士加盟。

值得一提的是，為了讓眾多來(lái)自不同地方、有著不同工作和文化背景的精英人才能與安踏的制度、文化以及本土人才兼容，安踏人力資源管理部門(mén)做了大量工作，一方面，在這些人才到位之前，盡全力在人員、觀念、資源配置等方面把路鋪好，以便他們一進(jìn)來(lái)就能有充分發(fā)揮的平臺(tái)；另一方面，也通過(guò)制度化的問(wèn)責(zé)體系，為他們?cè)O(shè)目標(biāo)、考業(yè)績(jī)。對(duì)人才有支持、有目標(biāo)、有壓力，才能真正使人才在這里得到成長(zhǎng)，才會(huì)形成對(duì)他們的持久吸引力，并進(jìn)而構(gòu)建起安踏完善的人才引進(jìn)制度平臺(tái)?！爱?dāng)然，安踏對(duì)于人才的吸引工作是永不止步、永無(wú)止境的。”

三大利器育英杰……

安踏十分注重人力資源的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)，力求通過(guò)各類(lèi)培訓(xùn)讓員工積累各種知識(shí)、提升職業(yè)素養(yǎng)與專(zhuān)業(yè)能力，促使員工與安踏共同進(jìn)步、共同發(fā)展。其2008年人力資源規(guī)劃中提出，加強(qiáng)職業(yè)發(fā)展開(kāi)發(fā)力度并建立完善系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，從而保證擁有具備現(xiàn)代管理能力的管理團(tuán)隊(duì)和配合戰(zhàn)略需求的多元化專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍。如今，新員工培訓(xùn)機(jī)制、安踏大學(xué)和一流的內(nèi)部講師隊(duì)伍已經(jīng)成為支撐安踏業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的三大利器。

新員工培訓(xùn)機(jī)制

新員工進(jìn)入安踏的第一年被稱(chēng)作“培訓(xùn)生”。對(duì)這些“職場(chǎng)鮮橙”，培訓(xùn)主要是為了“讓?xiě)?yīng)屆畢業(yè)生從大學(xué)生轉(zhuǎn)變成社會(huì)人，從社會(huì)人轉(zhuǎn)變成職業(yè)人，從職業(yè)人轉(zhuǎn)變成安踏人”。

應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入安踏后，除了接受為期近三個(gè)月的集中針對(duì)性培訓(xùn)外，還將被安排到工廠一線和專(zhuān)賣(mài)店一線進(jìn)行操作實(shí)習(xí)，讓大家了解安踏的每一雙運(yùn)動(dòng)鞋、每一件運(yùn)動(dòng)服都是怎樣生產(chǎn)出來(lái)并最終賣(mài)給消費(fèi)者的。然后再實(shí)施崗位相關(guān)培訓(xùn)，并經(jīng)歷為期一年的輪崗，最終確定崗位。

對(duì)這些新人，人力資源管理部門(mén)每個(gè)星期會(huì)組織他們參加針對(duì)性的工作總結(jié)與職業(yè)指導(dǎo)，會(huì)上，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、品牌、管理、設(shè)計(jì)等各個(gè)部門(mén)的老員工都會(huì)來(lái)和大家分享自己在安踏成長(zhǎng)的經(jīng)歷和體會(huì)，詢問(wèn)他們的困惑和難處，幫助他們養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣、強(qiáng)化各類(lèi)職業(yè)意識(shí)，讓?xiě)?yīng)屆畢業(yè)生能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)成為一個(gè)合格的安踏人——激情、務(wù)實(shí)、拼搏和創(chuàng)新的安踏人。

雖然安踏坦言在培訓(xùn)體系上一直是“一邊奔跑，一邊修路”，很多機(jī)制還不很健全，但他們磨練人才，培養(yǎng)繼任者的方法也稱(chēng)得上是簡(jiǎn)單有效。高層管理團(tuán)隊(duì)自總裁起，每個(gè)人都有意識(shí)、有責(zé)任、有使命感地“帶新人”，比如每個(gè)總監(jiān)每年都會(huì)親自帶兩個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生。這樣，在各級(jí)管理者們悉心的哺育下，憑借廣闊的事業(yè)平臺(tái)和發(fā)展機(jī)遇，以及寬松的制度環(huán)境和文化氛圍，安踏的新員工尤其是大學(xué)生人才成長(zhǎng)非常迅速。如今，2005年的大學(xué)生人才中已經(jīng)有相當(dāng)一部分成長(zhǎng)為經(jīng)理級(jí)中層管理者，而2000年最早的一批大學(xué)生人才也已成為安踏自我培養(yǎng)人才的中流砥柱?！案咚侔l(fā)展中的安踏真是一個(gè)人才成長(zhǎng)的搖籃?！睏钣虏粺o(wú)感慨地說(shuō)。

覆蓋全面的安踏大學(xué)

為了更加體系化地培養(yǎng)、發(fā)展人才，安踏成立了專(zhuān)門(mén)的企業(yè)大學(xué)來(lái)具體實(shí)施內(nèi)部的各類(lèi)培訓(xùn)，負(fù)責(zé)公司層面培訓(xùn)需求的調(diào)查分析，培訓(xùn)計(jì)劃的編制與執(zhí)行，培訓(xùn)講師團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)與建設(shè)，培訓(xùn)課程的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，每類(lèi)培訓(xùn)的實(shí)施及過(guò)程指導(dǎo)，培訓(xùn)效果評(píng)估，培訓(xùn)的技術(shù)支持等工作。安踏大學(xué)下設(shè)四個(gè)院系：

成教學(xué)院：負(fù)責(zé)員工的在職學(xué)歷教育：

營(yíng)銷(xiāo)管理學(xué)院：負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)培訓(xùn)：

商學(xué)院：負(fù)責(zé)管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)培訓(xùn)：

職業(yè)學(xué)院：負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)及培訓(xùn)生培訓(xùn)。

之所以設(shè)立成教學(xué)院，將員工的在職學(xué)歷教育囊括進(jìn)來(lái)，是因?yàn)榘蔡ぴ跁x江的生產(chǎn)、管理基地仍屬于典型的勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工的文化程度不高，但企業(yè)的發(fā)展又需要優(yōu)化人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)，員工自己也有這方面的強(qiáng)烈需求。同時(shí)，這種在職學(xué)歷教育不僅包括中專(zhuān)、大專(zhuān)等，還包括MBA、EMAB之類(lèi)的高級(jí)別學(xué)歷教育，當(dāng)然，安踏大學(xué)在其中主要起到篩選人員等培訓(xùn)支持工作。對(duì)此，楊勇說(shuō)“不管現(xiàn)有的員工結(jié)構(gòu)怎么樣，我們一定要把安踏二流、三流的人才培養(yǎng)成安踏的一流人才，這是安踏大學(xué)的使命，也是安踏人力資源管理永不止步的追求。”

據(jù)介紹，安踏大學(xué)商學(xué)院自主開(kāi)發(fā)了別具特色的業(yè)務(wù)交叉培訓(xùn)。比如，邀請(qǐng)服裝供應(yīng)鏈管理部門(mén)的資深員工，給銷(xiāo)售人員講解安踏服裝的面料、生產(chǎn)工藝、科技含量、生產(chǎn)流程等，緊接著再邀請(qǐng)銷(xiāo)售人員給服裝供應(yīng)鏈的員工講解安踏對(duì)客戶的定位，如何把握客戶需求，等等?！拔覀兿Ｍㄟ^(guò)這種方式，實(shí)現(xiàn)安踏內(nèi)部不同行業(yè)、不同職能、不同背景人員的有效整合。”

精干的講師隊(duì)伍

善之本在教，教之本在師。安踏通過(guò)自主培養(yǎng)形成了一支精干的內(nèi)部講師隊(duì)伍，分為設(shè)置在生產(chǎn)系統(tǒng)、銷(xiāo)售部門(mén)等內(nèi)的專(zhuān)職培訓(xùn)師，以及分享經(jīng)驗(yàn)、提升員工職業(yè)技能的兼職講師。

其中，專(zhuān)職講師專(zhuān)注于發(fā)展培訓(xùn)系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程，講授專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的培訓(xùn)課程。比如，銷(xiāo)售系統(tǒng)內(nèi)部的培訓(xùn)師不僅要對(duì)銷(xiāo)售人員開(kāi)展產(chǎn)品知識(shí)、銷(xiāo)售技巧等培訓(xùn)，還要對(duì)分銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店的工作人員開(kāi)展相應(yīng)培訓(xùn)。

談及兼職講師的選拔，楊勇介紹說(shuō)，“我們有一個(gè)內(nèi)部講師管理辦法。其一，主管、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁等四層管理者都是內(nèi)部講師的優(yōu)先選拔對(duì)象，因?yàn)檫@些人本來(lái)就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)很精通了才被提拔起來(lái)的。其二，業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干也是內(nèi)部講師圈定的范圍?！比肆Y源管理部門(mén)將組織這些“志愿者”集中參加兩天的培訓(xùn)，幫助他們梳理自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并學(xué)習(xí)如何有效分享給未來(lái)的學(xué)員，最后再由專(zhuān)門(mén)的講師對(duì)大家的表現(xiàn)——評(píng)估。

如今，安踏的兼職講師已經(jīng)從原來(lái)的課程開(kāi)發(fā)和課程講授一體，發(fā)展為各司其職，讓那些經(jīng)驗(yàn)豐富但不善于表達(dá)的人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)課程，而那些經(jīng)驗(yàn)雖有欠缺可極具表現(xiàn)力和表達(dá)能力的人專(zhuān)門(mén)講授課程。這樣一來(lái)，所有講師都能發(fā)揮所長(zhǎng)并全情投入，安踏的課程開(kāi)發(fā)體系逐步豐滿，內(nèi)部培訓(xùn)效果也明顯提升。

“我們相信人才是支撐安踏集團(tuán)未來(lái)持續(xù)發(fā)展的第一核心優(yōu)勢(shì)資源，在中國(guó)的體育用品行業(yè)，誰(shuí)擁有人才誰(shuí)就擁有在未來(lái)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的話語(yǔ)權(quán)與主動(dòng)權(quán)?！睏钣逻@樣表達(dá)了安踏對(duì)于持續(xù)培養(yǎng)和發(fā)展自有人才的決心。

后記……

采訪當(dāng)日，楊勇身上和臉上的肌膚明顯曬傷。這不禁引起了我們的好奇。原來(lái)，丁志忠總裁是泉州奧運(yùn)圣火傳遞的火炬手，當(dāng)天，楊勇帶領(lǐng)著人力資源中心的全體同仁，冒著烈日。步行20多公里趕到火炬?zhèn)鬟f點(diǎn)助威?！拔覀兪窍胗眯袆?dòng)昭示安踏自我超越、永不止步的體育精神，為奧運(yùn)加油!”