績效管理，促企業(yè)跨越式發(fā)展

渠宏偉

近幾年，我國飲料年產(chǎn)量以超過20％的年均增長率遞增，已達到1300多萬噸。在產(chǎn)量增長的同時，品種也日趨多樣化，競爭日趨白熱化。但是，目前飲料行業(yè)企業(yè)形成規(guī)模生產(chǎn)的還不多，在全國范圍內(nèi)有一定影響力和占較高市場份額的企業(yè)也比較少。由于我國飲料行業(yè)是高成長性的行業(yè)，因而在管理上還沒有完全跟上企業(yè)發(fā)展的步伐；管理能力較弱，已經(jīng)制約了行業(yè)的發(fā)展；同時外資飲料企業(yè)的不斷進入，不僅加劇了競爭，而且加快了對行業(yè)人才的爭奪；因此我國的飲料企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地，就應(yīng)抓住績效管理這一人力資源管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵和留住行業(yè)內(nèi)的人才為我所用，并使其發(fā)揮出最大的效能，實現(xiàn)企業(yè)做大做強的目標。

績效瓶頸促使管理變革

L公司是某省的龍頭飲料企業(yè)之一，近年來業(yè)務(wù)快速發(fā)展，2001年至2005年公司的營業(yè)收入以30％的年均增長率增長，2005年已經(jīng)達到了20億元，并且當時還提出了2010年實現(xiàn)銷售收入100億元、利潤10億元，進入該行業(yè)50強的宏偉戰(zhàn)略目標。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，L公司員工數(shù)量激增，結(jié)構(gòu)變化較大，2001年至2005年員工的年均增長率達30％，至今總數(shù)已達萬多人，其中主管以上管理人員達到了500多人，年均增長率超過40％，管理也變得更加復(fù)雜。雖然人員的規(guī)模在不斷擴大，但是2005年至2006年，企業(yè)的效益沒有較快的增長，甚至有一段時間出現(xiàn)下滑，其中一個重要的原因就是員工的工作積極性沒有被充分調(diào)動起來，公司在人力資源管理方面存在以下問題：

1、公司的戰(zhàn)略目標沒有與績效管理結(jié)合起來。L公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標是明確的，但是在戰(zhàn)略實施過程中，沒有將目標層層分解到各個相關(guān)部門，更沒有將相應(yīng)的任務(wù)指標與公司的績效考核結(jié)合。雖然公司每年都會制定全年的經(jīng)營目標任務(wù)，但總是“雷聲大，雨點小”，口號喊得很響亮，到年底卻總完不成任務(wù)，原因主要在于沒有將每年的目標任務(wù)向下層層分解，更沒有績效考核的意識。

2、績效評價不科學，主要以定性評價為主。雖然L公司有年底工作述職的制度，但是評價的指標和內(nèi)容都是以工作態(tài)度、能力等定性評價為主，評價時存在“你好我好大家都好”的心態(tài)，每個人評價的分數(shù)都挺高，關(guān)鍵業(yè)績內(nèi)容被放在一邊，這就導(dǎo)致績效評價沒有關(guān)鍵業(yè)績指標做支撐，考核與公司的戰(zhàn)略目標不能達成一致。

3、員工的薪酬沒有與業(yè)績掛鉤。L公司員工的薪酬都相對穩(wěn)定，除非平時遲到早退，違反工作條例，象征性地扣除一點工資之外，一般情況下員工只要遵紀守法、做一個規(guī)規(guī)矩矩的企業(yè)好公民，工資和獎金都不會受影響。比如：銷售部門業(yè)績即便不能完成，也不影響工資和年終獎。因而，L公司缺乏績效導(dǎo)向的公平的利益分配機制，無法體現(xiàn)員工業(yè)績優(yōu)劣的差異，存在大鍋飯的現(xiàn)象。

面對公司戰(zhàn)略無法實現(xiàn)的問題，L公司的管理層不得不開始著手考慮公司的績效管理問題。事實上，L公司存在的上述問題究其原因是沒有建立一套科學合理的績效管理體系，最緊迫的任務(wù)是引入一種適合本公司的績效管理辦法，加強對員工的績效考核，從而獎優(yōu)罰劣，激發(fā)員工的工作熱情和潛力，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

針對L公司存在的以上問題，在目前我國企業(yè)廣泛采用的績效管理方法中，比較適合該公司的績效管理方法是平衡計分卡(BSC)。平衡計分卡主要以公司的戰(zhàn)略目標為切入點，并且從財務(wù)收益、管理運營、客戶服務(wù)、學習成長等四方面將戰(zhàn)略目標向下層層分解。之所以要從這四個角度去考核，是因為，一方面，作為高成長的飲料行業(yè)，市場競爭十分激烈，必須以客戶為導(dǎo)向，關(guān)注消費者需求的變化，深挖市場潛力；另一方面，由于該行業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理能力都較為薄弱，還要大力提升管理水平；還有，該行業(yè)的高級人才較為缺乏，只有十分注重員工的學習和成長，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力。只要這幾方面做好了，企業(yè)經(jīng)濟收益目標的實現(xiàn)也將是水到渠成。

七個步驟實施績效考核

建立一套系統(tǒng)完善的績效管理系統(tǒng)是一個非常復(fù)雜的工程，本文主要從績效指標設(shè)計和考核實施的角度出發(fā)，分析L公司是如何通過績效管理來解決企業(yè)內(nèi)部管理問題的。

導(dǎo)入績效管理理念，全員參與績效考核

筆者曾了解的一家企業(yè)為了提升公司整體績效，請咨詢公司做了一套績效考核方案，推行了半年后就胎死腹中。其實并非績效管理方案不好，而是這家企業(yè)歷史上就沒有什么績效考核的意識，實施績效考核之前也沒有對員工進行充分的理念宣貫培訓(xùn)，對績效考核到底是什么，為什么要進行績效考核都沒有正確的認識。員工總認為績效考核是為了約束員工，是“鎖鏈”，是“大棒”；而且在實施績效考核的過程中，主要是人力資源部每天在忙，員工幾乎沒有參與績效考核的過程中，只知道績效考核結(jié)果，不知道這個結(jié)果是如何得出的?？梢?，方案的無疾而終也在情理之中。

因為L公司員工績效考核的意識同樣非常淡薄，所以前期進行績效管理知識的培訓(xùn)是很重要的，讓大家理解績效管理的真正目的是為了提高個人的能力和企業(yè)的業(yè)績，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發(fā)展空間。同時，要讓員工知道，績效管理并非只是人力資源部門的事，企業(yè)全體員工都需要參與績效管理的全過程。

結(jié)合公司戰(zhàn)略，從BSC的四個維度，設(shè)計績效指標

由于L公司這幾年處于快速發(fā)展期，績效考核應(yīng)更加注重務(wù)實與高效，并根據(jù)平衡計分卡的理念，從財務(wù)、管理運營、客戶服務(wù)、學習成長四個維度來對員工的績效指標進行設(shè)計，并分為任務(wù)績效考核和態(tài)度能力績效考核兩方面。

任務(wù)績效考核的指標分為定量指標與基于GS(goalsetting，工作目標設(shè)定)的定性指標兩部分。定量考核指標是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責完成情況的關(guān)鍵指標，GS指標一般是不易量化，或給出行為量化標準后需要主觀評價的關(guān)鍵業(yè)績指標，根據(jù)部門或者個人工作計劃設(shè)定。例如：銷售部門經(jīng)理崗位的績效指標包括財務(wù)類指標(如銷售收入完成率等)、管理運營類指標(如飲料經(jīng)銷商、代理商增長的數(shù)量等)、客戶服務(wù)類指標(如客戶服務(wù)的投訴次數(shù)等)、學習成長類指標(如參加培訓(xùn)合格率等)，這些都是關(guān)鍵業(yè)績指標，以定量化考核為主。GS指標作為定性評價指標，能彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現(xiàn)，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過問卷調(diào)查或走訪客戶的方式獲得；部門內(nèi)員工的團隊協(xié)作性，可以以一定的標準表示，比如0～50表示很差；51～70表示較差；71～90表示良好，91～100表示優(yōu)秀。

態(tài)度能力績效指標主要是對員工工作的態(tài)度和能力的階段性定性評價，評價也分為四個標準。例如：評價銷售部經(jīng)理的工作態(tài)度的積極性或工作能力方面，不同的標準對態(tài)度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的

標準表示，如O～50，表示工作非常懈怠，業(yè)績不能夠保質(zhì)保量完成，管理能力很差；51～70，表示工作完成有些滯后，基本能夠完成銷售業(yè)績，管理能力較弱；71～90，表示工作按時完成，銷售業(yè)績保質(zhì)保量完成，有一定的管理能力：91～100，表示工作非常積極，銷售業(yè)績不僅保質(zhì)保量完成，而且超額完成，管理能力強。

績效考核指標的選取，還要緊密結(jié)合企業(yè)實際，主要以崗位關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、需提升和改進的方面為基礎(chǔ)，比如：人力資源部經(jīng)理崗位，目前L公司在人力資源管理方面比較突出的問題是人員的流動比較頻繁，人員培訓(xùn)效果差，績效考核沒有實施等需要改進的問題，那么就可以選取人員流失率、培訓(xùn)合格率、績效考核實施效果等指標來進行評價。當然在選取指標的過程中，還要注意績效考核指標數(shù)據(jù)是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現(xiàn)狀，是否已經(jīng)有一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累等，因為如果考核數(shù)據(jù)難以獲取，將會大大增加績效考核實施的難度，并嚴重影響績效考核實施的效果。

根據(jù)員工層次和類別，設(shè)置指標權(quán)重

在設(shè)置任務(wù)績效考核和態(tài)度能力績效考核指標的權(quán)重時，應(yīng)該采取分類的辦法，不同層次、不同類別的員工備考核指標的權(quán)重應(yīng)該有所不同。對于企業(yè)高層來說任務(wù)績效的權(quán)重較高，可以達到60％～70％，態(tài)度能力績效權(quán)重占到30％～40％；對于中層部門經(jīng)理來說，任務(wù)績效和態(tài)度能力績效權(quán)重可以分別為50％，當然有個別的部門可以做適當?shù)恼{(diào)整：對于一般員工，主要分為兩類，職能部門的員工，任務(wù)績效和態(tài)度能力績效權(quán)重可以分別為40％和60％；而對于銷售員和生產(chǎn)車間的操作工人，任務(wù)績效和態(tài)度能力績效的權(quán)重可分別為60％和40％，但是根據(jù)有些操作工的特點，如果只是簡單的機械化的勞作，可以重點考核其生產(chǎn)任務(wù)量的完成情況，任務(wù)績效的權(quán)重也做適當?shù)奶岣撸瑫r降低對態(tài)度能力的權(quán)重比例。

將績效指標值轉(zhuǎn)化為考核分數(shù)

績效考核指標值的設(shè)定，一般由上級對下級，經(jīng)過溝通來確定，而且還要把績效指標轉(zhuǎn)化為考核分數(shù)，有利于加權(quán)計算員工的總體績效成績。對于關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)可以設(shè)定為基準值、目標值、挑戰(zhàn)值，當達到挑戰(zhàn)值時，所考核指標可以得100分，達到目標值可以得80分，達到基準值可以得60分。比如說，L公司的銷售總監(jiān)崗位的財務(wù)類指標——銷售增長率，若基準值，即最低目標定為5％，則目標值可以定為10％，也就是實現(xiàn)了這一目標才是合格的，挑戰(zhàn)值可定為15％，表示實現(xiàn)這一目標需要付出較大的努力。當然在設(shè)定指標值時需要結(jié)合企業(yè)的實際，既不能定得過高，無法實現(xiàn)，也不可定得過低，很容易達到；既要客觀，同時又必須注重指標值數(shù)據(jù)的收集和積累。對于態(tài)度能力的分值計算，根據(jù)相應(yīng)的評價標準，可以參照A、B、C、D四個等級進行評分(見表1)。

強制分布考核結(jié)果，并與績效薪酬掛鉤

員工績效考核分值的計算公式可以表示為：

任務(wù)績效得分＝各項KPI指標得分×權(quán)重＋各項GS指標得分×權(quán)重

態(tài)度能力績效得分=各項態(tài)度能力績效指標考核得分×權(quán)重

為了將績效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績效薪酬系數(shù)對應(yīng)起來，績效工資＝標準績效工資×個人考核系數(shù)，比如，某銷售員的考核系數(shù)為1.2，他的標準績效工資是2000元，那么他的績效工資就是2000×1.2＝2400元。

為了改進目前L公司存在的大鍋飯的狀況，要求績效考核的得分呈強制分布，按照優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格來劃分，對應(yīng)的分布比例分別為5％、15％、65％、10％、5％，當然這一比例，可以根據(jù)當期公司業(yè)績的實際情況，進行一定的調(diào)節(jié)。(詳見表2)

考核結(jié)果不能只與工資掛鉤

績效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用是確定績效工資，但是績效管理的目的遠遠不是僅僅為了計算工資，而是為了全面提高員工的績效，因此，績效考核的結(jié)果還要用于人力資源管理的其他方面。

在職務(wù)升降方面，績效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。比如：可將年度考核為“優(yōu)秀”的員工列為人才梯隊的后備人選；三次考核為“優(yōu)秀”的員工，列為職務(wù)晉升對象。對年度考核為“不合格”的員工可考慮給予行政降級處理，對連續(xù)兩年考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應(yīng)崗位調(diào)整意見，甚至解除勞動合同。

在員工培訓(xùn)方面，年度考核排名在公司前10％的“優(yōu)秀”員工，可以優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象?？己藶椤安缓细瘛钡膯T工，由人力資源部部組織對其針對性強化培訓(xùn)，幫助其改善績效。另外，不僅僅根據(jù)每位員工的總體考核結(jié)果來確定哪些員工需要培訓(xùn)，還需要分析員工各項指標的達成情況，挖掘員工績效表現(xiàn)背后的深層原因和知識技能缺陷，有的放矢地確定每位員工的培訓(xùn)需求。

重視績效溝通

績效管理是一個系統(tǒng)工程，不能等到考核周期滿了之后才進行考核評價，考核主體要注重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發(fā)現(xiàn)的問題及時進行修正，真正達到提升公司業(yè)績的目的。主管要對執(zhí)行情況進行跟蹤，每個月要和員工一起總結(jié)，將關(guān)鍵事件記錄下來，并在每個月末進行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時改正。如果月度不總結(jié)，到考核周期末發(fā)現(xiàn)目標變化很大，但是沒有在執(zhí)行過程當中指出并記錄，不僅執(zhí)行效果會大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時，員工的反應(yīng)會是“你當時為什么不告訴我!”這就使主管限于被動局面。當然，在績效反饋的過程中，考核主體還要注意績效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。

L公司按照上述方法，不僅使公司的戰(zhàn)略和員工的努力緊密結(jié)合在一起，而且還將員工的績效和薪酬緊密結(jié)合，實現(xiàn)了分配的內(nèi)部公平。績效管理開始兩年來，較大地激發(fā)了員工的工作熱情，公司業(yè)績也翻了兩番，2007年銷售增長率達35％，未來兩年可望實現(xiàn)40％～50％的增長，提前實現(xiàn)公司2010年的戰(zhàn)略目標。員工由原來的不了解、懼怕績效考核，轉(zhuǎn)變?yōu)槭煜ぁ⒎e極進行績效考核，認為績效考核可以明確自己努力的方向，發(fā)現(xiàn)自己的不足，提升個人能力和公司業(yè)績，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時，公司的人力資源管理也有了較大的跨越，從基礎(chǔ)的人事管理正在向戰(zhàn)略人力資源管理邁進，人力資源部與業(yè)務(wù)部門經(jīng)常溝通，聯(lián)系更加緊密，較好地充當了“幕后英雄”的角色。

績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)管理過程，績效考核僅僅是檢驗績效管理效果的一個環(huán)節(jié)，在實施過程中，還必須根據(jù)公司的實際情況隨時變化，進行及時的調(diào)整和修正。