外包人員怎樣是“管得好”？

陳　艷

1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了題為《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文，首次提出了“外包”的概念。而如今，外包已經(jīng)越來(lái)越成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的重要手段。

企業(yè)作為外包主體，以相對(duì)低的成本選擇供應(yīng)商完成本身不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)模塊，不但降低了成本，而且能更有效地達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；外包商因?yàn)榻影@得了直接收益；外包人員通過(guò)自身價(jià)值的發(fā)揮和創(chuàng)造獲得了物質(zhì)收益和精神上的自我實(shí)現(xiàn)。所以，外包的實(shí)質(zhì)是運(yùn)用多方資源達(dá)成一個(gè)“多贏”結(jié)果的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

問(wèn)題隨之而來(lái)

外包管理在國(guó)內(nèi)逐漸成為一種趨勢(shì)，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段、工具。同時(shí)，企業(yè)在外包過(guò)程中也遭遇了很多難題，如缺乏立法依據(jù)，我國(guó)目前尚無(wú)相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范外包行業(yè)的運(yùn)作；尚無(wú)衡量外包工作的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；外包的多方參與又決定了外包的復(fù)雜性，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些勞務(wù)糾紛……除卻外包公司的專業(yè)性和外包規(guī)范化程度，外包人員的“管理”也成為企業(yè)一個(gè)非?！癶eadache”的問(wèn)題！

外包人員管理難題表現(xiàn)大多類似：外包人員“歸屬感不強(qiáng)”、“工作不積極”、“溝通不順暢”、“任務(wù)不能準(zhǔn)時(shí)完成”……我們也可以從另外一個(gè)角度做觀察和思考，看看為不同企業(yè)提供外包工作的人各自的真實(shí)體會(huì)：

為IBM提供軟件開(kāi)發(fā)外包服務(wù)的朱先生：在客戶公司工作很自由，我們做軟件開(kāi)發(fā)的工作習(xí)慣是晚上做東西，白天睡覺(jué)或者出去，基本上客戶都不會(huì)對(duì)我們有約束，而且他們也經(jīng)常向我們請(qǐng)教問(wèn)題，感覺(jué)很受尊重，合作蠻愉快的。

為某數(shù)碼公司提供軟件開(kāi)發(fā)外包服務(wù)的王先生：總體來(lái)講還可以，但有的時(shí)候看著人家長(zhǎng)工資、發(fā)獎(jiǎng)金、升職總是有點(diǎn)不舒服，希望自己也能有那樣的機(jī)會(huì)。

為某著名手機(jī)品牌商提供外包服務(wù)的李先生：我正在尋找新的工作機(jī)會(huì)，在這里工作不是很愉快，總是感覺(jué)自己不是這個(gè)公司的人，很多公司活動(dòng)不能參加不說(shuō)，就連日常工作中都是區(qū)別對(duì)待。和他們溝通起來(lái)也很困難，覺(jué)得自己的價(jià)值在這里無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

……

由以上實(shí)際訪談結(jié)果可知，外包并非我們通常所理解的“外包出去了，可以撒手不管了”，靈活的空間、融洽的氛圍更能有效激發(fā)作為非企業(yè)成員的外包人員的工作熱情和直接績(jī)效。在外包管理中，工作性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生變化，企業(yè)的確從繁瑣的日常管理和事務(wù)工作層面中解脫出來(lái)，但同時(shí)外包對(duì)企業(yè)的管控/激勵(lì)能力、開(kāi)發(fā)/整合/運(yùn)用資源的能力提出了更高的要求。

外包管理首先是個(gè)或長(zhǎng)期或短期的項(xiàng)目管理，發(fā)包方與接包方就項(xiàng)目合作達(dá)成協(xié)議，但是當(dāng)外包人員進(jìn)入企業(yè)工作之后，他的工作行為就必然與周圍相關(guān)的崗位及客戶產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，畢竟企業(yè)運(yùn)作是個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)過(guò)程，所以說(shuō)外包其本質(zhì)還是對(duì)人的管理，只不過(guò)這時(shí)“人”的“所有權(quán)”在第三方外包服務(wù)供應(yīng)商，而“使用權(quán)”在企業(yè)方，所以在與“所有者”完成合作條款的商討后，如何通過(guò)有效“使用”外包員工達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更多的時(shí)候還是取決于企業(yè)自身。

如前所述，與企業(yè)內(nèi)部員工一樣，工作環(huán)境的舒適程度、工作氛圍、溝通的順暢程度等因素同樣影響著外包人員的情緒和工作狀態(tài)，直至工作結(jié)束。而且由于這些特殊群體所處位置的特殊性，心理上可能更加敏感。

應(yīng)該如何管理

中國(guó)人民大學(xué)曾湘泉院長(zhǎng)曾說(shuō)過(guò)，“管理外包員工的最高境界就是讓外包員工盡量融入到工作集體中，想盡一切方法讓他們感覺(jué)不到自己的身份差別，否則不安全和不信任的情緒就會(huì)影響其工作效率?！?/p>

減少工作職責(zé)、目標(biāo)不清晰帶來(lái)的迷茫感

這是讓外包人員融入企業(yè)的基礎(chǔ)。由于外包人員是接包方直接派駐的，很可能會(huì)出現(xiàn)企業(yè)需要的和接包商告知外包服務(wù)人員的存在一定的差異，這會(huì)讓外包人員感到無(wú)所適從，類似于企業(yè)中的多頭領(lǐng)導(dǎo)，到底聽(tīng)誰(shuí)的？

一般在外包前，企業(yè)會(huì)對(duì)外包內(nèi)容和預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)加以明確，建議最好形成書(shū)面明確的、可執(zhí)行的職責(zé)說(shuō)明，以及量化的評(píng)估指標(biāo)。如有可能，在與接包商商討合作事宜時(shí)，讓外包服務(wù)提供者直接參與此過(guò)程。

此外，對(duì)外包服務(wù)商應(yīng)建立一套比較完整的管理體系。包括細(xì)節(jié)化可操作的、明確的個(gè)性化合同，包括具體服務(wù)內(nèi)容、量化的服務(wù)結(jié)果、雙方業(yè)務(wù)及管理層面的權(quán)責(zé)分配、后續(xù)服務(wù)如何提供和保障、與外包服務(wù)相關(guān)的事項(xiàng)銜接處理等等，不但能給外包人員提供明確的指引，也有利于減少勞務(wù)糾紛。

建立共贏意識(shí)，建立共同的工作原則和雙向溝通原則

項(xiàng)目作為一個(gè)組織的短期存在形式，必然有其組織成員應(yīng)共同遵守的組織原則和組織行為。對(duì)于外包這個(gè)特殊的合作項(xiàng)目，對(duì)于勞動(dòng)個(gè)體來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)關(guān)系并不是主要的影響雙方權(quán)益的因素，真正的因素是三方的利益達(dá)成度。所以，企業(yè)方首先要有“共贏”的意識(shí)，建立利益共同體，當(dāng)然這也與服務(wù)提供商和外包人員之間的合約相關(guān)聯(lián)，但企業(yè)一方也可以在合同中提出要求，建立彈性的分層級(jí)的結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且因?yàn)閷蛹?jí)的不同，外包服務(wù)人員及服務(wù)提供商均有不同的獲益。

在合作過(guò)程中，共贏意識(shí)應(yīng)貫穿始終并落地生根。在此基礎(chǔ)之上，三方應(yīng)至少在以下原則上達(dá)成一致：兼顧各方利益原則、嚴(yán)格遵守和執(zhí)行合同條款原則（而非通用化、形式化）、嚴(yán)格執(zhí)行三方確認(rèn)后的項(xiàng)目計(jì)劃原則、保密原則、勞動(dòng)爭(zhēng)議預(yù)防為主原則、協(xié)商解決爭(zhēng)議原則……

在溝通方面，要至少遵守坦誠(chéng)、及時(shí)、實(shí)事求是的溝通原則。一方面避免問(wèn)題的積累，不能及時(shí)解決；另一方面，要尊重事實(shí)，避免無(wú)謂的紛爭(zhēng)。

另外，企業(yè)也應(yīng)保持雙向的溝通，即同接包方以及直接提供服務(wù)的外包人員都應(yīng)保持積極的互動(dòng)和溝通。與服務(wù)提供商，應(yīng)就外包項(xiàng)目的可量化的結(jié)果以及確保結(jié)果達(dá)成的關(guān)鍵步驟、階段性成果加以明確；與外包服務(wù)人員，則應(yīng)及時(shí)溝通確保所從事工作的相應(yīng)資源和支持，以及與其他部門崗位之間的銜接順暢。而對(duì)于外包服務(wù)人員在企業(yè)中的實(shí)際表現(xiàn)，企業(yè)方也應(yīng)定期收集，以事實(shí)為依據(jù)，以改善為最終目的，定期向外包服務(wù)供應(yīng)商反饋，該言則言，不便言者他人代言。

專人管理，定期回顧

成立專門的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組可由外包業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)負(fù)責(zé)人（如軟件外包則為企業(yè)軟件開(kāi)發(fā)/運(yùn)作部門負(fù)責(zé)人）、人力資源部門、與外包項(xiàng)目/職位相關(guān)職位的任職者組織項(xiàng)目管理小組，按照項(xiàng)目管理的方式運(yùn)作，以便更有效地利用資源。同時(shí)階段性地回顧，尋求各自優(yōu)點(diǎn)以及有待提升和改善之處，重在改善。

加快融入

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在從最初組合到出業(yè)績(jī)都必然經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：結(jié)合期、磨合期、默契期、效能期。對(duì)于外包人員來(lái)講，本身帶有過(guò)去固有的經(jīng)驗(yàn)和特質(zhì)，自然而然就與發(fā)包企業(yè)的文化和理念有一些沖突。在剛剛進(jìn)入企業(yè)初期，要有一個(gè)相對(duì)的適應(yīng)期。在結(jié)合期的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員一般都會(huì)將自己的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)出來(lái)，但隨著時(shí)間的慢慢推移，進(jìn)一步深入接觸進(jìn)入磨合期之后，大家的個(gè)性才慢慢表現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)時(shí)候也是矛盾最多的時(shí)候。

對(duì)于外包項(xiàng)目管理者，要抓住“結(jié)合期”有限的時(shí)間打好鋪墊，多引導(dǎo)激勵(lì)正面項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成需要的語(yǔ)言和行為，通過(guò)各種方式與“新員工”進(jìn)行多種接觸，并觀察項(xiàng)目組成員之間溝通行為表現(xiàn)。在掌握事實(shí)的基礎(chǔ)上有技巧地帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)順利通過(guò)“磨合期”，形成團(tuán)隊(duì)特有的溝通方式和行為方式，在產(chǎn)生效能的基礎(chǔ)上更快達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

而人力資源管理人員，也應(yīng)在策劃如何更有效地激發(fā)外包員工的工作積極性，如何讓外包員工更快融入組織環(huán)境、適應(yīng)企業(yè)文化上多思考。如入職歡迎會(huì)，專門針對(duì)項(xiàng)目組開(kāi)展的活動(dòng)等，而且開(kāi)展的活動(dòng)應(yīng)盡量安排由項(xiàng)目小組成員或與外包服務(wù)人員相關(guān)聯(lián)的崗位人員共同參與。只有盡快讓外包服務(wù)人員融入企業(yè)，消除他們的不安感、不被信任感才能更好的發(fā)揮他們的價(jià)值。

充分的尊重和信任

“外包”還體現(xiàn)了一個(gè)管理原則——“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”！外包人員一般都是在某個(gè)領(lǐng)域有一定專長(zhǎng)的人，這類人才都有一些特性，其中之一，就是需要外界給予充分的尊重和信任。

尊重主要體現(xiàn)在外包人員所擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域。在自身所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)拒絕“人為”的挑戰(zhàn)。也就是說(shuō)，既然企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域不想自己做，而是請(qǐng)外面的專業(yè)人員來(lái)做，就應(yīng)當(dāng)以對(duì)待一個(gè)專家的姿態(tài)來(lái)對(duì)待他們，而不能當(dāng)成一個(gè)“內(nèi)部員工”來(lái)用，更不能隨便的提出質(zhì)疑。在日常工作溝通中，應(yīng)時(shí)刻保持平和的心態(tài)，平等的姿態(tài)，形成一個(gè)知識(shí)/技術(shù)溝通的氛圍。

信任主要體現(xiàn)在營(yíng)造的工作氛圍以及對(duì)外包人員個(gè)人的關(guān)心程度。如果力所能及，外包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)密切關(guān)注外包人員的生活狀態(tài)和情緒變化，盡可能的予以疏導(dǎo)，以免生活情緒工作化。最好設(shè)立一個(gè)額外的激勵(lì)機(jī)制，外包人員除了和所屬公司有利益關(guān)系之外，如果表現(xiàn)優(yōu)異可以給予物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，任何人都是需要激勵(lì)的。

建立外包人員的勝任標(biāo)準(zhǔn)和退出機(jī)制

在任何項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，總是存在著太多不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是投資沒(méi)有收益。而和收益相關(guān)的主要在于兩個(gè)方面：第一，運(yùn)作項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)是否具備資質(zhì)和能力；第二，一旦項(xiàng)目中項(xiàng)目成員發(fā)生調(diào)整或任何不可控的變化怎么辦。

勝任標(biāo)準(zhǔn)是要根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作特點(diǎn)和需求在篩選合作伙伴的時(shí)候充分考慮的?；诠?，也應(yīng)面對(duì)所有外包服務(wù)提供商公開(kāi)以上勝任標(biāo)準(zhǔn)。

退出機(jī)制應(yīng)體現(xiàn)在合同的具體條款中，同時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)確認(rèn)外包服務(wù)人員已清楚此項(xiàng)內(nèi)容。在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要根據(jù)外包人員體現(xiàn)出來(lái)的勝任特征進(jìn)行進(jìn)一步核實(shí)，如果外包人員明顯不適合相關(guān)外包工作，則應(yīng)坦誠(chéng)用事實(shí)（非主觀）與項(xiàng)目服務(wù)提供商溝通，按照既定的合同條款及時(shí)更換服務(wù)人員，以免造成更大損失。

需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于外包人員的管理，一定要講究“內(nèi)外平衡”，雖然說(shuō)外來(lái)的和尚好念經(jīng)，但是也不能因?yàn)檫^(guò)于器重外來(lái)人員對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工造成傷害。外來(lái)的和尚畢竟只是短期合作關(guān)系，建立一個(gè)多贏的積極的互動(dòng)平臺(tái)，讓內(nèi)部員工和外包人員在互動(dòng)中得到學(xué)習(xí)互補(bǔ)和提升，真正將他們的知識(shí)或技能留存下來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，才是實(shí)現(xiàn)了外包的真正價(jià)值!