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    “蛇”與“象”共舞,財務(wù)整合怎和諧?

    2008-09-08 09:44:38鄧國清
    AMT前沿論叢 2008年8期
    關(guān)鍵詞:報表費用財務(wù)

    鄧國清

    財務(wù)整合是企業(yè)并購后的核心內(nèi)容之一,作為多事敏感之處,其整合之難度可想而知。但A集團與Y集團不但上演了“蛇吞象”的并購神話,而且演繹了一段財務(wù)整合的“和諧”之舞。

    財務(wù)整合一向是企業(yè)并購之后的核心內(nèi)容之一,作為多事敏感之處,各方覬覦,企業(yè)越大,整合的內(nèi)容也相應(yīng)越多越復(fù)雜,似乎暗流涌動。2006年,國內(nèi)快消品行業(yè)兩大巨頭實施合并,由老三A集團并購老大Y集團,又一次演繹了“蛇吞象”的并購神話,使業(yè)界震驚。都說并購容易整合難,然而到目前為止,合并后新集團的財務(wù)體系已運作近兩年時間,卻是想象不到的寧靜順暢,他們是如何做到如此“和諧”的整合的呢?

    上謀伐心,其次伐兵

    牛根生說,經(jīng)營的98%是人心,談的也就是這個道理。

    Y集團在江湖上做行業(yè)老大已經(jīng)很多年,員工的自我感覺一直相當(dāng)不錯,一向瞧不起A集團市場運作的粗獷,事實上也在市場中經(jīng)常把A集團打得落花流水。此時突然屈人之下,頓時一片嘩然,在這種心理落差之下,包括財務(wù)人員在內(nèi),一時人心躁動,想什么的都有。

    A集團顯然很理解財務(wù)穩(wěn)健的重要性,以及Y集團員工的那種曾經(jīng)的優(yōu)越感和那顆脆弱的自尊心,相對業(yè)務(wù)整合來得那么快、那么直接,在起初階段,財務(wù)整合卻是春風(fēng)化雨式的另一番溫和景象。

    * 財務(wù)組織方面:財務(wù)組織架構(gòu)基本不變,職責(zé)權(quán)限基本不變,只是調(diào)整了部分業(yè)務(wù)的匯報關(guān)系。

    * 財務(wù)人員方面:財務(wù)人員基本不變,Y集團除了CFO這個崗位變化外,其他財務(wù)人員以前干什么現(xiàn)在還是干什么。

    * 財務(wù)制度方面:作為多年的行業(yè)老大,Y集團在財務(wù)管理方面的經(jīng)驗積累相當(dāng)豐富,一些重要的財務(wù)措施堪為行業(yè)標(biāo)桿。這些制度不僅基本不變,A集團還在集團范圍內(nèi)推廣應(yīng)用,體現(xiàn)了A集團的虛心與務(wù)實。

    需要特別說明的是,在敏感的費用報銷標(biāo)準(zhǔn)方面,Y集團要高出A集團很多,比如Y集團一個普通主管的出差補貼標(biāo)準(zhǔn)比A集團的經(jīng)理還要高。現(xiàn)在寄人籬下,A集團又以摳成本聞名天下,Y集團員工不由得擔(dān)心費用標(biāo)準(zhǔn)下調(diào),而影響個人利益。令人意外的是,費用報銷制度也沒作調(diào)整,Y集團員工當(dāng)然理解A集團作出此項決定時的內(nèi)在壓力,對于這種“超國民待遇”,也讓Y集團員工看到了A集團的大度與誠意。

    總體看來,在并購之后,Y集團財務(wù)人員的變動率是最低的,穩(wěn)定的財務(wù)隊伍保障了財務(wù)整合工作的平穩(wěn)過渡。

    一張一馳,文武之道

    所謂“張”,指的是A集團為財務(wù)系統(tǒng)保留了一個和諧的工作氛圍,奠定了財務(wù)整合的環(huán)境基礎(chǔ);所謂“馳”,指的是A集團審時度勢,一旦定位財務(wù)整合的內(nèi)容之后,隨之即為雷厲風(fēng)行的執(zhí)行。

    及時、準(zhǔn)確、完整地獲取相關(guān)財務(wù)信息,是企業(yè)并購后進行集團財務(wù)管控的基礎(chǔ),由此A集團首先做的是財務(wù)信息的整合,包括會計核算體系的整合、合并會計報表的設(shè)計、以及財務(wù)信息的綜合應(yīng)用等領(lǐng)域,其實這也是一個漸進的過程。

    * 會計核算體系的整合

    A集團與Y集團雖然同屬快消品行業(yè),會計核算政策具有相當(dāng)?shù)墓残?;但會計政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的現(xiàn)實要求所制定或選擇,亦具有一定的個性,特別是在生產(chǎn)成本的歸集、營銷費用的分配方面,A集團與Y集團差異明顯。比如,Y集團對營銷費用的管理已經(jīng)細(xì)到每一個單品、每一個客戶、每一個時間段,而且對跨年費用也形成一套以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的解決方案,從而,Y集團可以很方便的對產(chǎn)品價值和客戶價值進行測算。而A集團對營銷費用的分配僅僅停留在按銷量均攤的層面,離精細(xì)化管理尚有不小的距離。因此,會計核算體系的整合與優(yōu)化,不僅是及時、準(zhǔn)確獲取財務(wù)信息的重要手段,也是保證信息的可比性、統(tǒng)一績效評價口徑的基礎(chǔ)。

    * 合并會計報表的設(shè)計

    作為并購方?jīng)Q策層,想要運籌帷幄之中,決勝千里之外,必須通過合并會計報表及時準(zhǔn)確掌握合并后的整體財務(wù)狀況。但是現(xiàn)實比較嚴(yán)峻:合并報表一直是Y集團頭痛的事情,由于沒有IT系統(tǒng)的支撐,Y集團一直在用Excel做為合并報表的工具,合并報表的效率與質(zhì)量自然難以保證。A集團與Y集團合并后,業(yè)務(wù)覆蓋著行業(yè)全價值鏈,不僅業(yè)務(wù)規(guī)模翻番,業(yè)務(wù)更加多樣性,復(fù)雜度也大為提高,進一步增加了合并報表的難度。從長遠(yuǎn)來看,通過信息系統(tǒng)一攬子解決合并報表的及時準(zhǔn)確性是發(fā)展趨勢,但目前上新的IT系統(tǒng)也是遠(yuǎn)水不解近渴,利用Execl設(shè)計合并報表模板,也是一條過渡之策。

    欲善其事,先利其器

    器者,工具也,這里的工具專指IT系統(tǒng),信息系統(tǒng)在具體業(yè)務(wù)支撐、集團管控、資源共享等方面都具有現(xiàn)實價值。可以說,A集團與Y集團財務(wù)整合的成功,依賴于IT系統(tǒng)的有力支持(見圖1):

    * 財務(wù)信息管理:A集團的ERP生產(chǎn)制造模塊應(yīng)用比較成功,于是利用A集團的ERP系統(tǒng),最大限度地實現(xiàn)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,確保財務(wù)信息的及時性和準(zhǔn)確性;Y集團的營銷管理系統(tǒng)相當(dāng)專業(yè),于是利用其營銷管理系統(tǒng),實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)財務(wù)信息的歸集與分配;利用合并報表模塊,保證報表的及時準(zhǔn)確性。同時,利用信息系統(tǒng)還可以標(biāo)準(zhǔn)化集團的財務(wù)管理制度和流程。

    * 過程管控:利用信息系統(tǒng)來實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)、營銷活動的評估、審批和跟蹤,如統(tǒng)一的預(yù)算系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)支持。

    * 資金管理:利用信息系統(tǒng)來協(xié)助各層次資金的管理及跟蹤,如現(xiàn)金流的匯報、多貨幣管理、與銀行系統(tǒng)和財稅系統(tǒng)的集成等。

    另外,借助信息技術(shù)手段,建立和加強經(jīng)營分析體系,以滿足管理層分析、管理、決策的要求(見圖2)。其指導(dǎo)思想是,以考核指標(biāo)為引導(dǎo),以完善的報表體系為基礎(chǔ),在Y集團已有的BI系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,進行業(yè)務(wù)范圍和應(yīng)用范圍的擴展,以幫助各級管理層對企業(yè)經(jīng)營運行情況“知其然,并知其所以然”。

    積厚慮遠(yuǎn),守正筑堅

    林子大了,人員雜了,事情也就多了,財務(wù)方面需要整合的事情千頭萬緒,既然不能畢其功于一役,那就必須在總體的整合框架下,對財務(wù)整合進行整體規(guī)劃,分步實施,搭建一條財務(wù)整合實施路徑,將未來幾年需要做的事情一次性系統(tǒng)地考慮清楚,使得后續(xù)的財務(wù)整合“工作有方向,行動有計劃”。

    結(jié)合A集團與Y集團的管理現(xiàn)狀,將財務(wù)整合的內(nèi)容劃分為以下三大類:

    財務(wù)信息類,包括并不限于:會計科目統(tǒng)一、會計政策統(tǒng)一、生產(chǎn)成本歸集標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、營銷費用的分配標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、財務(wù)信息傳遞流程設(shè)計、合并會計報表設(shè)計、營銷領(lǐng)域分析體系推廣、生產(chǎn)領(lǐng)域分析體系設(shè)計、KPI分析體系設(shè)計等;

    管控體系類,包括并不限于:財務(wù)組織優(yōu)化、費用報銷制度的統(tǒng)一、生產(chǎn)成本控制、營銷費用控制、審批流程優(yōu)化、內(nèi)審體系設(shè)計、責(zé)任中心體系設(shè)計、資金集中管理、計劃預(yù)算體系設(shè)計與實施等;

    支撐平臺類,包括并不限于:營銷管理系統(tǒng)的推廣、ERP生產(chǎn)制造模塊的推廣實施、營銷領(lǐng)域BI系統(tǒng)的推廣、生產(chǎn)領(lǐng)域BI系統(tǒng)的實施推廣、合并報表模塊實施、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)推廣等;

    然后,根據(jù)各項工作的重要程度、緊迫程度,結(jié)合集團整體的整合節(jié)奏,規(guī)劃出財務(wù)整合的實施路徑,當(dāng)然,不同的企業(yè)不同的階段,實施路徑也會有很大不同(見圖3):

    對于每一個子任務(wù),要保證其可執(zhí)行性,必須進行逐一細(xì)化,明確相關(guān)內(nèi)容,并落實到責(zé)任人與參與部門(見表1)。

    奧運召開在即,“同一個世界,同一個夢想”深刻反映了北京奧運會的核心理念,以及和諧的價值觀。建設(shè)和諧社會,實現(xiàn)和諧發(fā)展是我們的夢想與追求?!疤烊撕弦弧?,“和為貴”是中國人民自古以來對人與自然、人與人和諧關(guān)系的理想與追求,落到微觀的企業(yè)并購整合層面,何曾不是如此?

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