ＩＴ系統(tǒng)整合：兩個更大的信息孤島？

姜　波

企業(yè)并購過程中，要進行產(chǎn)品線、品牌、企業(yè)文化等多方面的資源整合，必然要涉及到IT的整合。在當前的企業(yè)運作中，IT系統(tǒng)已經(jīng)成為重要的信息流支撐平臺。IT整合的目的是，使整合后的企業(yè)達成信息系統(tǒng)的統(tǒng)一性，業(yè)務(wù)運營透明化，進而達到分權(quán)、授權(quán)的有序性。如何在整合過程中發(fā)揮IT在企業(yè)中的作用，是擺在企業(yè)信息主管面前的重要課題。

整合不應(yīng)是單一組織的融入，應(yīng)該是組織的整體能力的變革。

整合之道—整理，合作

成功并購并將其整合，對于企業(yè)來講，會出現(xiàn)一加一大于二的效果。通過并購，將有著某方面專業(yè)特長的企業(yè)合并到自己的旗下，得到了大量的行業(yè)知識與專業(yè)人才，以及營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶群，從而大大增強了核心競爭能力。

并購后企業(yè)的整合過程，也是企業(yè)學習新知識的過程，這一過程的長短往往決定了企業(yè)的整合效果。相對于企業(yè)要學習的內(nèi)容來說，這一過程的時間往往是不夠的。如何在短時間內(nèi)將外來的知識進行消化、吸收、升華，是大多數(shù)并購企業(yè)所面臨的問題。有些企業(yè)由于沒有時間觀念，常常在并購上失去很多應(yīng)有的資源。有的企業(yè)因為一次的失敗，寧可重新建設(shè)一個新的企業(yè)，也不再做并購。事實上，針對于并購來說，企業(yè)的出發(fā)點與落腳點并不相同。雙方企業(yè)在收購前，往往會展視自己優(yōu)秀的一面。而收購后，雙方的情況互相敞開，缺點暴露出來了，往往會認為現(xiàn)狀與收購目標有了一定的出入，從而出現(xiàn)這樣那樣的問題。相信每個并購企業(yè)都會有這樣的困惑。事實上，并購如果是企業(yè)獲取能力的起因，整合就是企業(yè)實際獲取的能力。并購企業(yè)應(yīng)當在整合過程中樹立合作開放的態(tài)度，與被收購方一起集體參與達成共識后，依據(jù)共識，強力執(zhí)行。時時應(yīng)當告誡整合過程中的雙方，互相開放體系，互相融合才是整合之大道。

整合不應(yīng)是單一組織的融入，應(yīng)該是組織的整體能力的變革，依據(jù)外來組織的實情，有計劃、有目的地吸收外來知識與能力，將外來知識通過自己組織的變革，形成自有的核心能力。如果說整合之前的兩個企業(yè)各有各的業(yè)務(wù)流程與能力，那么整合之后的企業(yè)，應(yīng)當成為擁有兩個企業(yè)的共同升華的第三個企業(yè)。這一點對于并購企業(yè)來說尤為重要，不要認為只是被收購企業(yè)消失了，而是收購企業(yè)也隨著并購整合過程而消失。如果沒有這種變化的準備，那么并購后的整合效果會大大折扣，隨時可能會出現(xiàn)失敗的結(jié)果。整合過程不是派一個接收大員，照單全收這么簡單，而是要有變革自身的勇氣與能力，把收購、整合的過程視為重塑自我的過程。

通過對上述原則的描述，我們可以確認：IT的整合在企業(yè)并購和整合過程中必然起著不可替代的作用。IT系統(tǒng)作為企業(yè)的信息神經(jīng)系統(tǒng)，不僅僅覆蓋了企業(yè)整體供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程鏈，而且對于企業(yè)內(nèi)部知識的保存和有效復制起著重要的作用。對于企業(yè)并購后的管理思想、管制體系乃至具體業(yè)務(wù)的整合，IT系統(tǒng)既是整合目標，也是整合工具。

IT系統(tǒng)的整合目標，會深刻地展示企業(yè)文化內(nèi)容。其整合成功與否，與企業(yè)文化的宣貫是否到位是互相聯(lián)系、互為因果的。

IT整合，文化為先

企業(yè)的并購整合，首先要整合雙方的企業(yè)文化。企業(yè)文化是伴隨企業(yè)成長過程發(fā)展起來的，文化的整合有利于企業(yè)員工認同組織的變革，了解組織變化的根本目的是為了企業(yè)有著更好的發(fā)展的前景，避免企業(yè)員工冷眼觀看企業(yè)的變化，無視于企業(yè)良好的發(fā)展前景，被動地接受整合過程。所以，企業(yè)整合的第一步應(yīng)該將企業(yè)的文化按照取優(yōu)擇良的整合后，再將企業(yè)文化宣貫到員工的思想當中。良好的企業(yè)文化應(yīng)滿足以下幾點：

*能夠說明企業(yè)的遠景，讓大多數(shù)員工相信企業(yè)的遠景目標是能夠?qū)崿F(xiàn)的，對企業(yè)充滿信心與自豪感。

*具有可操作性，能夠讓員工的價值取向與企業(yè)的價值取向一致。從而愿意幫助企業(yè)成功，實現(xiàn)自我價值。

*讓員工有著源源不斷的向前發(fā)展的動力，一般會以危機意識出現(xiàn)。

*有感染力，能夠很快地被企業(yè)員工所接受，所運用。

*具有可傳播性，能夠被員工自覺地傳播與運用。

*具有判別性，能夠讓員工很自然地明白，哪些行為符合公司企業(yè)文化，哪些行為與文化相違背。

*具有開放性，能夠自覺地向著良性方向完善、發(fā)展。

依據(jù)以上標準對公司的企業(yè)文化進行有選擇的整合，將會取得比較好的價值認同效果。實現(xiàn)被收購企業(yè)人員思想的轉(zhuǎn)變，從而快速成為企業(yè)的一員。認同企業(yè)日常事務(wù)中的處理方法與處理原則，產(chǎn)生歸屬感，樂于在企業(yè)中成長發(fā)展。從而留住人才，留住經(jīng)驗。

目前，IT系統(tǒng)已涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，是流程化、規(guī)范化的企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)運作平臺。其運作原則和操作模式，在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化特色。所以，IT系統(tǒng)的整合目標，會深刻地展示企業(yè)文化內(nèi)容。其整合成功與否，與企業(yè)文化的宣貫是否到位是互相聯(lián)系、互為因果的。

被整合的業(yè)務(wù)要想真正發(fā)展起來，最終要進行以服務(wù)業(yè)務(wù)單元為目的的整合。

IT對于業(yè)務(wù)單元整合的支撐作用

業(yè)務(wù)單元的整合，應(yīng)按照企業(yè)自身所處行業(yè)的客觀情況，通盤考慮、規(guī)劃，理清各單元之間的從屬關(guān)系，找出重點業(yè)務(wù)單元。重點業(yè)務(wù)單元應(yīng)該有著良好的發(fā)展方向，當前或未來能夠給公司帶來可觀的收益。對于非重點業(yè)務(wù)考慮是否取消或是中止。避免業(yè)務(wù)單元重復，或是業(yè)務(wù)單元從屬關(guān)系不清，什么業(yè)務(wù)都做，什么業(yè)務(wù)都不精。總之，就是本著寧缺勿濫的原則，對自身能力和未來發(fā)展有明確的認識。事實上，企業(yè)都應(yīng)該對自己的業(yè)務(wù)單元有一個明確的認識，這樣才能在并購之前了解應(yīng)該并購哪些業(yè)務(wù)，并購之后應(yīng)該如何整合業(yè)務(wù)單元。根據(jù)管理專家的分析，大多數(shù)并購未能成功的企業(yè)就是在細化業(yè)務(wù)單元的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了嚴重失誤，從而導致了整合不徹底，造成資源浪費。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元劃分不清，什么都做，什么都不精，實際上僅僅進行了單一組織上的整合，而沒有進行業(yè)務(wù)單元級別的規(guī)劃重組，整合不徹底。

合理按排業(yè)務(wù)單元的布局，將現(xiàn)在帶來收益的業(yè)務(wù)、未來可能的收益業(yè)務(wù)進行有效的搭配，依據(jù)時間坐標，進行合理的劃分，避免業(yè)務(wù)單元在帶來收益時有時間上的空區(qū)，從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流。業(yè)務(wù)單元的布局遵循A單元后有B補充，B后有C……在收益上有著互補的情況。安全合理地設(shè)置業(yè)務(wù)單元的層級，確保整體企業(yè)目標有基層業(yè)務(wù)單元的支持，階段性目標能夠通過每個業(yè)務(wù)單元的運作不斷地加以實現(xiàn)。這就是通過明確業(yè)務(wù)單元對企業(yè)整體收益所要擔負的任務(wù)，從而在業(yè)務(wù)整合時間上有著更優(yōu)化的安排。

針對重點單元組織重點業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，以保證業(yè)務(wù)流程能夠以最佳的方式，對重點業(yè)務(wù)單元進行強有力的支持。依據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，參照整合雙方的經(jīng)典流程進行合理地劃分、優(yōu)化，實現(xiàn)雙方流程的有效整合。企業(yè)流程應(yīng)以業(yè)務(wù)運作為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以權(quán)力為依據(jù)。應(yīng)以促進業(yè)務(wù)單元順利流轉(zhuǎn)為原則，進行管理流程的變革。以業(yè)務(wù)單元為依據(jù)，減少管理層對于權(quán)力的訴求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的自然變革，是企業(yè)業(yè)務(wù)單元整合的最佳實踐，也是整合是否能夠順利進行的重要原則。例如國內(nèi)某知名IT廠商的收購整合，常常會被作為己方高層安排工作崗位的一種方式。這樣做的好處，是留住了企業(yè)的人才。缺點是以權(quán)力為轉(zhuǎn)移的整合，并不能代替以流程為轉(zhuǎn)移的方式。被整合的業(yè)務(wù)要想真正發(fā)展起來，最終要進行以服務(wù)業(yè)務(wù)單元為目的的整合。這一原則如果不被重視，往往會演變成為變動的整合，要么在經(jīng)營成果上出現(xiàn)被動，要么在人才流失上體現(xiàn)被動?？傊蠖鄶?shù)沒有成功整合，或者整合效果不好的企業(yè)就是沒有正確處理權(quán)力與流程之間的關(guān)系。

建立完善的業(yè)務(wù)保障體系，以全員激勵做為保證業(yè)務(wù)單元發(fā)展的必要手段。限定企業(yè)整合目標日期，保證目標的完成。企業(yè)的經(jīng)營目標是由業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)的，將激勵制度與業(yè)務(wù)單元的發(fā)展進行有機的整合，保證業(yè)務(wù)單元的發(fā)展與員工收益提高相一致，從而將戰(zhàn)略目標進行管理落地，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的細化管理。事實上，對于企業(yè)來說，整合是新的變化，又是常規(guī)管理。企業(yè)應(yīng)將整獲取新能力做為一種常規(guī)能力建設(shè)，讓整合做為日常管理措施之一，而不是特例的工作流程。從而讓整合更加自然，讓企業(yè)成功獲取新能力是整合管理的重點。

IT系統(tǒng)是企業(yè)的信息流平臺，可對上述過程給與有效支撐。在以各分項業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)、BI為高級應(yīng)用的現(xiàn)代IT系統(tǒng)架構(gòu)體系中，信息流自下而上地流動、匯總、分析，自上而下地溯源、鉆取，都體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)單元的整合、布局對于企業(yè)整體戰(zhàn)略的支撐性。上述數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)、綜合、分析，直至決策目標的分解下達，都通過IT系統(tǒng)各模塊實現(xiàn)。所以，基于這一系統(tǒng)基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)運行，有可讀性、可回溯性、可追查性，是企業(yè)并購重組后實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元整合的可靠參考依據(jù)。高層的合并報表、中層的執(zhí)行依據(jù)、底層的操作流程均將在此基礎(chǔ)上展開。

IT的整合對于企業(yè)來說，是尤為艱巨的，需要大量的投入。

IT如何有效整合

在企業(yè)并購整合的過程中，IT既是工具，也是整合對象。那么，如何做好IT系統(tǒng)的有效整合呢？IT的整合對于企業(yè)來說，是尤為艱巨的。IT的整合需要大量的投入，尤其是，如果業(yè)務(wù)整合并未達到最佳實踐，IT部門往往需要隨著整合的深度，不斷進行變化、整改，這就導致了IT在整合過程中，啟動最早，結(jié)束最晚。這就需要留出適當?shù)臉I(yè)務(wù)提前量，將IT系統(tǒng)流程適當?shù)卣{(diào)整到業(yè)務(wù)前期，保證IT服務(wù)對于業(yè)務(wù)的有一定的前瞻性。

◆ IT關(guān)鍵能力的整合

對于企業(yè)關(guān)鍵能力達成的促進方面進行有效的保留，不能達成的方面進行相應(yīng)的升級與提高。

◆ IT系統(tǒng)規(guī)劃的整合

依照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的整合變化，對IT系統(tǒng)的規(guī)劃進行不斷修訂，保證系統(tǒng)能夠在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，持續(xù)不斷地提供服務(wù)，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

◆ IT基礎(chǔ)資料、基本業(yè)務(wù)、歷史數(shù)據(jù)的整合

對于企業(yè)所處行業(yè)的關(guān)鍵信息資源進行劃分，制定整合過程中的實施方案，重塑企業(yè)IT能力。前期可以從打通信息通道，將二者的信息平臺進行對接入手，對于應(yīng)當保留的資料、業(yè)務(wù)、歷史數(shù)據(jù)，進行平移、備份，或是引入到分析數(shù)據(jù)庫中。便于對信息系統(tǒng)進行整體的分析，保證信息數(shù)據(jù)能夠依照來源、去向進行分析。

◆ IT架構(gòu)的整合

針對整體IT架構(gòu)依照整合過程的深入，成立專門的整合管理部門，要求被并購的IT組織的并入，從系統(tǒng)操作性上整合IT架構(gòu)，使得整體IT結(jié)構(gòu)能夠支持新融入的業(yè)務(wù)。

◆ IT組織的整合

IT組織的整合，要考慮兩公司的前期投入。如何利用原有系統(tǒng)，如何在系統(tǒng)中按照SOA規(guī)范進行合理的配置，保證各系統(tǒng)的IT投入達到最優(yōu)。以此為目的對IT組織進行變革，促使IT組織適應(yīng)IT變化，避免形成IT服務(wù)機制與業(yè)務(wù)運作不相適應(yīng)的情況，造成IT失真。

總之，并購之后的整合過程，不是簡單的一加一等于二的算式，而是要兩方組織在思想上高度重視，主動應(yīng)對變化帶來的各種情況，將合并過程轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、業(yè)務(wù)變革的過程，使得合并后的組織有著更強的生機與活力。

企業(yè)整合重組過程是企業(yè)重塑自身的過程，更是企業(yè)對于內(nèi)部管理體系進行整體變革的過程。只有這樣，整合才能來得更加自然，獲取到的才不僅僅是一個企業(yè)的實體，而是在這個實體之上的一切經(jīng)驗、知識的借鑒、升華。從這個意義上說，如果企業(yè)內(nèi)部哪一個組織在整合過程中不積極，那么這個組織已經(jīng)在阻礙企業(yè)的發(fā)展了。企業(yè)信息主管及其下屬的信息化建設(shè)隊伍，在這個過程中應(yīng)作為積極的促進者出現(xiàn)，為達成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標服務(wù)。