家族企業(yè)的現(xiàn)代定位

周錫冰

家族化管理并不是按照人們“喜歡或不喜歡”或“好還是壞”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定其是否應(yīng)當(dāng)存在下去的，而是在一定市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)政治環(huán)境下的企業(yè)制度選擇行為，其選擇的結(jié)果則在很大程度上影響企業(yè)的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

家族企業(yè)批判與再造是為了適應(yīng)WTO后時(shí)代中國(guó)家族企業(yè)與國(guó)外跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的預(yù)演，是家族企業(yè)的一場(chǎng)從靈魂到肉體、從思想到行為、從個(gè)人到企業(yè)的全面的再造活動(dòng)。

只有生存下去，企業(yè)才能談發(fā)展。在中國(guó)，家族企業(yè)把批判和再造作為企業(yè)重大戰(zhàn)略來(lái)執(zhí)行也顯得特別重要，而現(xiàn)在沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以參照，它不同于實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，因此，形勢(shì)就更加嚴(yán)峻，家族企業(yè)批判與再造是為了適應(yīng)WTO 后時(shí)代中國(guó)家族企業(yè)與國(guó)外跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)提前進(jìn)入預(yù)演，是家族企業(yè)的一場(chǎng)從靈魂到肉體、從思想到行為、從個(gè)人到企業(yè)的全面的再造活動(dòng)，這場(chǎng)活動(dòng)不是空穴來(lái)風(fēng)，不是頭腦發(fā)熱，也不是靈感一動(dòng)，更不是某個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的思想體現(xiàn)。

家族企業(yè)乃至中國(guó)所有的企業(yè)要走向未來(lái)、走向現(xiàn)代化，批判與再造是一條必經(jīng)之路。要實(shí)現(xiàn)再造，必須首先完成批判，我們只有用批判才能清除那些舊思想、舊觀念、舊行為。因?yàn)楝F(xiàn)在隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，原來(lái)我們那種“摸著過(guò)”的傳統(tǒng)做法已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)了。

所以，家族企業(yè)要把自己的企業(yè)締造成全新的企業(yè)，就必須有全新的思維。這就是我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的為什么要批判、為什么要再造。我們現(xiàn)在只有依靠團(tuán)隊(duì)的力量，依靠系統(tǒng)的力量，依靠制度的力量。

批判、再造和基業(yè)常青，原本沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的幾個(gè)詞語(yǔ)如何讓家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)和基業(yè)常青呢？筆者認(rèn)為，那就是建立在家族企業(yè)批判自我、改造自我的基礎(chǔ)上的，如果一個(gè)家族企業(yè)敢于打破自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在顧客、價(jià)值、創(chuàng)新為起點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)入一個(gè)沒(méi)有人競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海，那就是批判、再造和基業(yè)常青的最佳關(guān)聯(lián)。

當(dāng)然，我們所渴望的中國(guó)家族企業(yè)，包括所有企業(yè)的偉大成功，把中國(guó)家族企業(yè)打造成為百年老店，推動(dòng)中國(guó)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展。但要實(shí)現(xiàn)這一切，的確是很難。因?yàn)橹袊?guó)家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往會(huì)陷入兩大怪圈，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。一是“輪回”的怪圈。中國(guó)家族企業(yè)大都是三五年一個(gè)輪回，你方唱罷我登場(chǎng)，大家前仆后繼、赴湯蹈火，但都難做到基業(yè)常青。二是個(gè)人“英雄主義”的怪圈。在特定的時(shí)期、特定的階段，一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)往往維系在一兩個(gè)人或幾個(gè)人身上。這種現(xiàn)象嚴(yán)重制約著中國(guó)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)也制約著中國(guó)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。作為一個(gè)企業(yè)要擺脫這樣一種怪圈，就必須要形成一種良好的制度，形成一種系統(tǒng)的支撐力量，才能避免個(gè)人英雄主義時(shí)代的再次發(fā)生。

批判和再造就是基于中國(guó)家族企業(yè)的現(xiàn)狀提出的，一些家族企業(yè)在再造和批判中搞學(xué)習(xí)、批判、教育，這是中國(guó)家族企業(yè)在陷入這兩個(gè)怪圈之后的深入思考。中國(guó)家族企業(yè)開(kāi)展這些活動(dòng)的根本目的，也就是希望一旦中國(guó)家族企業(yè)制度再造完成:CEO 不在中國(guó)家族企業(yè)中了，中國(guó)家族企業(yè)也能在制度的框架內(nèi)健康發(fā)展。

在一些華人家族企業(yè)中，家族成員較普遍地直接參與管理，控制了幾乎全部的關(guān)鍵職位。如在臺(tái)灣家族企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)層中，具有親戚關(guān)系者占到90% 以上。內(nèi)地的情況也基本如此，如一項(xiàng)對(duì)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)的調(diào)查表明:在接受調(diào)查的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶近一半在本企業(yè)做管理工作，13%已成年子女在本企業(yè)做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎也是華人企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，而同時(shí)也是企業(yè)成長(zhǎng)的主要障礙。這也是家族企業(yè)在特定文化和制度環(huán)境下經(jīng)久不衰而又需要不斷變革改造的主要癥結(jié)所在。在家族化管理的企業(yè)，決策速度富有效率，能快速、靈活地反映市場(chǎng)需求。當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，華人家族企業(yè)通常能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快速地調(diào)整價(jià)格、消化庫(kù)存、降低成本。而且，通過(guò)企業(yè)家之間的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，家族企業(yè)可以形成相互依賴、互通有無(wú)的組織間網(wǎng)絡(luò)。這不僅可以降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、相互支持和學(xué)習(xí)，同時(shí)，也是降低成本的有效組織方式?？梢哉f(shuō)，華人家族企業(yè)正是通過(guò)這一組織優(yōu)勢(shì)贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，但家族企業(yè)的“富不過(guò)三代”、決策權(quán)和控制權(quán)經(jīng)常被濫用、家族利益與企業(yè)利益不分導(dǎo)致的混亂等等，都是家族企業(yè)難以克服的主要問(wèn)題。

中國(guó)大多數(shù)家族企業(yè)在改革開(kāi)放以來(lái)的20 多年，獲得了迅速的成長(zhǎng)?？梢杂^察到，這些家族企業(yè)在進(jìn)入新市場(chǎng)和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化上的決策和行動(dòng)快捷、機(jī)制靈活、善于利用社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和資源，這些都是相對(duì)于國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。但不少企業(yè)發(fā)展的個(gè)案表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段而進(jìn)入較大規(guī)模的或全國(guó)乃至國(guó)際性的、多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)期，家族化管理就經(jīng)常嚴(yán)重地制約企業(yè)的發(fā)展，甚至給不少企業(yè)帶來(lái)難以逾越的危機(jī)，一些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“生存檢驗(yàn)”中消亡。在最近幾年，不少家族企業(yè)開(kāi)始積極地改造家族化管理，如從市場(chǎng)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理，引入專業(yè)化的管理服務(wù)?？梢哉f(shuō)，較大規(guī)模的家族企業(yè)正在醞釀一場(chǎng)“管理革命”。同國(guó)外成熟的家族企業(yè)相比，我國(guó)的絕大多數(shù)家族企業(yè)還處于初始階段，并且還處在第一代創(chuàng)業(yè)者手中，隨著年齡老化以及知識(shí)陳舊，一些家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的更替勢(shì)在必行。

家族化管理并不是按照人們“喜歡或不喜歡”或“好還是壞”的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定其是否應(yīng)當(dāng)存在下去的，而是在一定市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)政治環(huán)境下的企業(yè)制度選擇行為，其選擇的結(jié)果則在很大程度上影響企業(yè)的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的形成?，F(xiàn)實(shí)的發(fā)展表明，不少企業(yè)堅(jiān)持家族管理方式，是與現(xiàn)實(shí)環(huán)境緊密相關(guān)的。

有企業(yè)家宣稱：家族企業(yè)至少還要存在50 年！實(shí)際上，家族企業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)存在下去。家族企業(yè)已經(jīng)有很悠久的歷史，它還將有很久遠(yuǎn)的未來(lái)。但家族企業(yè)要生存發(fā)展，就必須不斷適應(yīng)環(huán)境變化而進(jìn)行改造。我們不難看到，許多企業(yè)的家族管理方式在競(jìng)爭(zhēng)和生存的壓力下變得更為理性化，企業(yè)以“趨利避害”的態(tài)度審慎地對(duì)待家族的或特殊性的關(guān)系，如在不少家族企業(yè)，“老板”寧愿出錢“養(yǎng)”起家人或親戚，而不愿將他們安插在重要的崗位上，變“任人惟親”為“任人惟賢”，變“情感管理”為制度化管理、透明化管理，變“人治”為“法治”。這些變革往往是一個(gè)痛苦的過(guò)程，也是一個(gè)重新學(xué)習(xí)和再造的過(guò)程。方太的董事長(zhǎng)茅理翔先生在退出總經(jīng)理位置后，學(xué)會(huì)淡化控制的一種方法是經(jīng)常出差講學(xué)和寫作，這樣，既可以讓接手做總經(jīng)理的兒子有足夠的空間自我決策，而不是受到他可能的無(wú)所不在的干預(yù)，同時(shí)，他在講學(xué)交流中學(xué)習(xí)和反思，從而站得更高，看得更遠(yuǎn)，對(duì)公司的管理真正起到指導(dǎo)和董事長(zhǎng)的作用。但做到這樣瀟灑是不容易的，茅理翔先生自己說(shuō)，他也是在經(jīng)歷一段痛苦的時(shí)期后才找到這條“大道”的，何況他幸運(yùn)地有著一個(gè)非常優(yōu)秀的兒子。

一個(gè)成功的企業(yè)和一個(gè)產(chǎn)品成功的企業(yè)是不能同日而語(yǔ)的，產(chǎn)品成功的企業(yè)往往是短命的，而作為一個(gè)成功的企業(yè)，它標(biāo)志著這個(gè)企業(yè)更加成熟、更加健康，擁有蓬勃的活力與過(guò)硬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠長(zhǎng)久地生存與發(fā)展下去。

一個(gè)成功者的失敗，都源于他曾經(jīng)的成功。成功者的持續(xù)成功，只來(lái)自于成功者對(duì)自己的不斷批判性超越。所以，中國(guó)所有的企業(yè)包括家族企業(yè)只有通過(guò)批判與再造，通過(guò)市場(chǎng)化、民主化、法治化的軌道，才能成功建成現(xiàn)代企業(yè)制度。

（摘自《中國(guó)中小企業(yè)》2007年第12期）