知識管理，企業(yè)知識財富的保險箱

陳彥甲

通用汽車公司的總裁斯隆曾說過這樣一句話，“把我的資產(chǎn)拿走吧,但要把我的人才留下,五年后我將使拿走的一切失而復(fù)得”。在斯隆看來，人才是超越企業(yè)任何資產(chǎn)的一種財富。然而，這種企業(yè)中最珍貴的財富卻非常容易失去。人員的流失，尤其是核心價值員工的流失給企業(yè)造成的不僅是人力資源的損失，更是技術(shù)資源與客戶資源的損失。老板們都清楚這點，也不惜花大價錢去留住核心價值員工，但往往還是很難避免核心價值員工的離職。那么作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，該如何盡可能留住人員在企業(yè)工作中產(chǎn)生的巨大的知識價值？知識管理成為必然。

知識管理的范疇很廣，從知識本身屬性區(qū)分，可分為顯性知識管理和隱性知識管理。顯性知識指的是：用書面文字、圖標和數(shù)學(xué)公式表示的知識。隱性知識指的是：尚未被言語或者其他形式表述的知識，譬如我們在做某事的行動中擁有的知識。要留住員工的顯性知識并不復(fù)雜，因為其已經(jīng)文檔化了。然而員工的大部分知識是高度隱性化的，要將這些具有同樣知識價值的隱性知識留住卻很難，因為這些知識深藏在員工腦子里，比如一些經(jīng)驗和技巧，以及對事的直覺或者判斷力等，它們非常的抽象，不像顯性知識那樣可以直接進行積累。所以，要成功沉淀隱性知識，必須先將其文檔化、顯性化，將其轉(zhuǎn)化為可見的并且便于共享的顯性知識，這才是留住員工知識財富的關(guān)鍵。

分類梳理隱性知識

隱性知識顯性化的第一步是隱性知識的分類梳理，梳理出在業(yè)務(wù)工作中有哪些隱性知識可以被積累。而且分類梳理同時必須根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)類型來進行。比如如果是項目型的企業(yè)，其隱性知識一般可分為兩大類：項目相關(guān)和職能相關(guān)。項目相關(guān)的隱性知識的梳理方法是以項目的工作任務(wù)為基礎(chǔ)切入，按照任務(wù)的階段、類別、隱性知識點類型，系統(tǒng)地清點出工作中所有需要的知識。而對于職能相關(guān)的隱性知識則是以職能分解作為主要維度進行梳理。隱性知識的梳理是一項富有挑戰(zhàn)性的工作，需要大量時間和精力，在梳理過程中要盡可能多的梳理知識點，但不能求全責備，而且為了更好地推動隱性知識的梳理，往往需要企業(yè)高層的親自參與。

建立隱性知識共享工具

隱性知識顯性化的第二步是建立隱性知識共享工具。前一步解決了有哪些隱性知識點的問題，但是這些知識點不會因為梳理就顯性化了，它們還留存在員工的腦子里，還是未文檔化的。而要將這些知識點顯性化，必須通過行之有效的工具來實現(xiàn)。隱性知識的共享工具有很多，這里只簡單介紹以下最常用的三種工具以及每種工具的使用方法：

第一種工具是“行動后總結(jié)（AAR）”。AAR是一個快速報告的方法或工具（如表1所示）。它能為團隊提供反思一個項目、活動、事件或任務(wù)的機會，通過檢討計劃與實際的差距，分析原因，幫助團隊獲取在過去的成功和失敗中得到的經(jīng)驗教訓(xùn)，以便改進未來的表現(xiàn)。

知道了什么是AAR后，那怎么使用它呢？首先，AAR觸發(fā)機制有兩種：時間觸發(fā)和事件觸發(fā)。時間觸發(fā)是指當項目或者活動經(jīng)過了一定的時間周期后，開展AAR。比如當某一個項目的第一個階段結(jié)束后，或者項目進行了一個季度之后，對項目前階段或者上季度的工作和成果進行AAR。事件觸發(fā)是指當項目、活動中的一些重大問題解決之后，或者項目、活動結(jié)束之后，開展AAR。比如某一培訓(xùn)活動的結(jié)束之后，對整個活動的工作和成果進行AAR。

其次，AAR活動的開展必須有專門的負責人員，要將責任落實到具體的崗位。比如對項目工作的AAR的責任人一般是項目的質(zhì)量管理專員或者項目經(jīng)理。而形式則以會議討論的方式為最佳，全程參與過程的人都要參加討論，并將討論的結(jié)果整理并記錄在AAR表格中。

最后，在開展AAR的過程中需要注意以下幾點，一是充分準備，提前準備好AAR的討論提綱，明確思考的角度有助于提高AAR的效果。二是坦誠交流，要毫無顧慮地交流經(jīng)驗與教訓(xùn)。三是無關(guān)績效，AAR是對經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，而不是對項目質(zhì)量的考核，AAR的結(jié)果、過程如果與項目的績效考核發(fā)生關(guān)系，則不利于問題或者錯誤的總結(jié)。

第二種隱性知識共享工具是“協(xié)同寫作”。“協(xié)同寫作”是由多人針對某一個具體的論題作為一個寫作對象，進行寫作的一種非集中式的、非同一時點的知識共享方式。通過“協(xié)同寫作”既可以幫助員工對某一議題進行集思廣益，從而將員工腦子里與議題相關(guān)的隱性知識挖掘出來，同時又可以從這些零碎的觀點中整理并總結(jié)出較為系統(tǒng)化的知識點?！皡f(xié)同寫作”的表現(xiàn)形式類似于百度的“知道”或者是BBS。

“協(xié)同寫作”的觸發(fā)條件一般是某一個需要多人經(jīng)驗共同總結(jié)、整理的隱性知識點。比如項目計劃的制定經(jīng)驗，工具使用技巧或者是系統(tǒng)改進意見等?！皡f(xié)同寫作”的開展同樣需要專門的負責人員，一般來說是企業(yè)的知識主管可作為組織者，但并非具體議題的作者。企業(yè)開展“協(xié)同寫作”的過程大致如下：先由知識主管按一定的時間周期，比如說每個季度組織各部門提出寫作清單，由知識主管統(tǒng)一整理并發(fā)布在內(nèi)網(wǎng)上，然后通過一定的激勵與考核機制，促使公司全員參與寫作。最后當一個季度結(jié)束后，由知識主管組織專員對議題的各個觀點進行整理，將比較完善的無需再進一步“協(xié)同寫作”的議題關(guān)閉并將結(jié)果反饋給各部門。

第三種隱性知識共享工具是“警示報告”。警示報告是一種通過建立快速響應(yīng)的機制和渠道，將經(jīng)驗教訓(xùn)、重要問題的解決方法快速在整個組織內(nèi)部進行擴散的一種知識管理工具。組織中的不同團隊在工作過程中經(jīng)常會碰到一些實效性強，對其他團隊有重要參考價值的問題與疑惑，通過警示報告可以迅速將解決方案傳遞到可能需要的團隊那里去，能夠避免組織內(nèi)部不同的團隊間重復(fù)解決同樣的問題，避免組織犯同樣的錯誤?！熬緢蟾妗迸cAAR不同，AAR是知識沉淀的過程，關(guān)注的是一個項目或者活動，而“警示報告”則是一個推動式的過程，關(guān)注的則是一個具體的問題點（如表2所示）。

“警示報告”是一種主動的提醒，由具體事件觸發(fā)。比如“當由于系統(tǒng)故障造成文檔內(nèi)容丟失時，如何進行恢復(fù)”等。只要確認問題有必要發(fā)送，就可寫“警示報告表”并發(fā)送給可能需要“警示”的對象。在開展“警示報告”的過程中，也應(yīng)通過相應(yīng)的激勵機制來推動員工積極參與其中，鼓勵盡可能多地對問題進行“警示”。其中需要注意的是，雖然“警示報告”要及時發(fā)送，但要保證問題得到了初步解決，而不是只將問題丟出來。

搭建管理體系，推動隱性知識的顯性化

隱性知識顯性化的第三步是搭建管理體系，從而推動隱性知識的顯性化。既然有了顯性化的對象，也有了顯性化的工具，那么剩下要做的就是去推動顯性化工作了。隱性知識的管理體系的建立與顯性知識十分類似，即包括組織架構(gòu)，管理制度這兩方面工作。

隱性知識管理的組織架構(gòu)設(shè)置關(guān)鍵在于設(shè)立專職的知識主管崗位并將知識管理職責落實到全體員工。知識主管的主要職責包括：推廣和宣傳知識管理理念、組織協(xié)調(diào)各個部門的知識管理工作，總結(jié)當年知識管理成效，提出下一年知識管理計劃、與各部門協(xié)商討論，提出各部門知識管理任務(wù)，組織知識管理工作的具體開展，監(jiān)督知識管理相關(guān)制度的落實、對知識管理體系提出改進建議等。

知識主管是知識管理所有工作的組織者，但未必是工作的執(zhí)行者，所以他也是推行隱性知識顯性化的主要責任人。另外，為了提高知識管理工作的推動力，要將知識管理工作添加到各崗位的職責范圍中，各部門的領(lǐng)導(dǎo)必須肩負起領(lǐng)導(dǎo)和推動各部門的知識管理工作的責任，而部門的所有員工也同樣要積極響應(yīng)上級的要求，做到全員參與。

隱性知識管理的管理制度的建立目的是為了將知識的梳理工作與工具的使用制度化，包括兩個方面：知識運行制度、知識管理考核與激勵制度。一方面，知識運行制度的設(shè)計應(yīng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，從而明確隱性知識管理工作應(yīng)在業(yè)務(wù)流程中的哪些環(huán)節(jié)進行，每個環(huán)節(jié)的知識管理工作的參與者是誰、應(yīng)使用哪些工具、挖掘和沉淀出哪些隱性知識點等。另一方面，建立知識管理的考核與激勵制度能極大地促進員工開展知識管理工作的積極性，尤其對隱性知識的隱性化幫助更大。

隱性知識的分類梳理、科學(xué)的知識共享工具的建立、知識管理體系的成功搭建是企業(yè)留住員工知識財富必經(jīng)之路，但并不是全部。知識管理是一項持續(xù)不斷的工作，企業(yè)只有堅持知識管理工作的深入落實，結(jié)合自身的發(fā)展狀況與知識管理的實踐結(jié)果，對管理方法、管理工具不斷調(diào)整和優(yōu)化，形成持續(xù)改進的過程，才能真正幫助企業(yè)將知識管理成功地運作起來，才能真正不為核心價值員工的流失而苦惱。