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    量體裁衣,知識(shí)管理要“合身”

    2008-07-08 09:34:56何玄鶴
    AMT前沿論叢 2008年6期
    關(guān)鍵詞:總部架構(gòu)階段

    何玄鶴

    讓知識(shí)內(nèi)容在項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生出可觀的價(jià)值,才能體現(xiàn)出項(xiàng)目型企業(yè)開展知識(shí)管理的最大成效。

    問問任何一位企業(yè)家,他管理的企業(yè)的資產(chǎn)有多少,固定資產(chǎn)有多少,現(xiàn)金有多少?相信每位企業(yè)家心中都有各自準(zhǔn)確的答案,但是如果問問他們,他的企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)有多重要,知識(shí)流失的損失有多大?恐怕沒有幾個(gè)人能回答得上來(lái)。被他們忽視的恰恰是存在于人的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)財(cái)富,以及知識(shí)財(cái)富管理的重要性。

    在對(duì)知識(shí)管理的解釋中,人們通常會(huì)習(xí)慣地把“人、流程、技術(shù)”這三者與知識(shí)管理結(jié)合在一起,關(guān)注知識(shí)的生產(chǎn)、分享、應(yīng)用以及創(chuàng)新的整個(gè)過程。這個(gè)解釋主要是從知識(shí)管理產(chǎn)生的價(jià)值及對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)績(jī)效的角度來(lái)審視的,而當(dāng)知識(shí)管理真正要在企業(yè)中推行時(shí),必然會(huì)面臨“管理”的問題,更確切地說(shuō)應(yīng)該是整個(gè)知識(shí)管理體系的問題。

    知識(shí)管理的設(shè)計(jì)要適合企業(yè)組織架構(gòu)的特征,尤其是在項(xiàng)目型企業(yè)推進(jìn)知識(shí)管理時(shí),其特有的架構(gòu)使得知識(shí)管理的設(shè)計(jì)有所不同。項(xiàng)目型企業(yè)一般具備以下特點(diǎn):首先,由于其經(jīng)營(yíng)方式是以獨(dú)立的項(xiàng)目作為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的,這種企業(yè)通常是由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)主要的職能型工作,由各區(qū)域公司或產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立處理和項(xiàng)目相關(guān)的事務(wù)的,因此其組織架構(gòu)往往比較分散,區(qū)域公司對(duì)于職能型工作的力度不夠。其次,項(xiàng)目型企業(yè)中最寶貴的知識(shí)都存在于項(xiàng)目的流轉(zhuǎn)過程中,這些知識(shí)往往是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在,如果能加以有效地梳理、歸納并使之得以最大限度復(fù)用,就能加快項(xiàng)目進(jìn)展的速度,提高項(xiàng)目的質(zhì)量。第三,項(xiàng)目型企業(yè)中的員工已經(jīng)意識(shí)到知識(shí)的重要性,卻苦于沒有時(shí)間和專門的人員去整理,導(dǎo)致大量有價(jià)值的知識(shí)被淹沒在浩如煙海的資料中。

    量體:架構(gòu)設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)

    根據(jù)項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn),我們可以看出要在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)知識(shí)管理,其首要目標(biāo)是能夠服務(wù)于項(xiàng)目,讓知識(shí)內(nèi)容在項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生出可觀的價(jià)值,才能體現(xiàn)出項(xiàng)目型企業(yè)開展知識(shí)管理的最大成效。由于項(xiàng)目型企業(yè)中項(xiàng)目管理是重點(diǎn),這就需要專門的適合項(xiàng)目型的知識(shí)管理組織架構(gòu)進(jìn)行支撐,并配于相應(yīng)的知識(shí)管理制度加以約束,而其中組織架構(gòu)是制度的基礎(chǔ),它能夠保證企業(yè)知識(shí)管理的建設(shè)及持續(xù)發(fā)展,負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)管理日常工作的開展。如果沒有組織架構(gòu)在背后的支撐,知識(shí)管理就是水中月、鏡中花,根本無(wú)法持久地開展下去。

    作為項(xiàng)目型企業(yè),在其進(jìn)行知識(shí)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)也必須慎重對(duì)待。第一,組織架構(gòu)的設(shè)置過程也是權(quán)力和利益的再分配過程,是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事,因此組織人選是由企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)員工來(lái)兼任還是重新招聘專門人才,是作為一個(gè)常設(shè)組織還是臨時(shí)性的應(yīng)急性組織,這些都是需要經(jīng)過反復(fù)思考才能決定的問題。

    第二,知識(shí)管理的工作量不是一成不變的,它是和企業(yè)的業(yè)務(wù)量緊密掛鉤并隨時(shí)間的變化而改變的,所以設(shè)置的知識(shí)管理組織架構(gòu)既要保證知識(shí)管理工作的順利開展,又要想辦法控制住員工成本,具備靈活性和有效性的雙重特征,這對(duì)企業(yè)開展知識(shí)管理是一個(gè)很棘手的難題。

    第三,作為項(xiàng)目型企業(yè),其組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)必須同時(shí)滿足集團(tuán)總部和區(qū)域公司的雙重需要,而且由于集團(tuán)內(nèi)部和區(qū)域公司工作內(nèi)容的差異決定了組織架構(gòu)中的人員需要具備不同的能力。特別是在以項(xiàng)目型任務(wù)為主的區(qū)域公司,組織架構(gòu)中既要有熟知業(yè)務(wù)的員工,還要有項(xiàng)目管理及知識(shí)管理領(lǐng)域的專家,此外還需要配備技術(shù)人員,更重要的是要能協(xié)調(diào)總部和區(qū)域公司間的知識(shí)管理工作。這對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)的知識(shí)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō),無(wú)疑增加了復(fù)雜度,形成了更大的挑戰(zhàn)。

    項(xiàng)目型企業(yè)知識(shí)管理組織的構(gòu)成

    知識(shí)管理組織的架構(gòu)設(shè)計(jì)通常有兩種形式,集中式和分散式。集中式是指全公司只在集團(tuán)總部設(shè)立負(fù)責(zé)知識(shí)管理的部門(專/兼職),統(tǒng)一管理全集團(tuán)知識(shí)管理方面的事務(wù)。各子公司則不再設(shè)立相應(yīng)的機(jī)構(gòu),也基本不參與知識(shí)管理的日常管理工作,僅依照集團(tuán)的指示進(jìn)行相關(guān)的活動(dòng)。分散式是指集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司及總部各自設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu),各自推進(jìn)知識(shí)管理建設(shè),總部知識(shí)管理部門僅負(fù)責(zé)總部的知識(shí)管理工作。各公司的推行方式、管理制度,甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。

    這兩種組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn),根據(jù)項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)和需求,我們建議將這兩種方式融合在一起,形成一種新的混合式的組織形式,即在全集團(tuán)范圍內(nèi)設(shè)立知識(shí)管理的管理機(jī)構(gòu),該機(jī)構(gòu)的成員包括了集團(tuán)總部及各子公司的相關(guān)人員,共同負(fù)責(zé)知識(shí)管理的管理工作,是一個(gè)跨公司的虛擬部門。

    其中知識(shí)管理組織是由知識(shí)管理委員會(huì)及知識(shí)管理執(zhí)行部門組成,分別行使相應(yīng)的職責(zé)。知識(shí)管理委員會(huì)是全公司知識(shí)管理的最高管理機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)搭建知識(shí)管理的組織架構(gòu),配備專門的知識(shí)管理機(jī)構(gòu)和人員;推廣和宣傳知識(shí)管理理念;評(píng)審知識(shí)管理系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃和實(shí)施方案,討論、制定信息資源投入方案;總結(jié)當(dāng)年知識(shí)管理成效及批準(zhǔn)下一年知識(shí)管理建設(shè)計(jì)劃,并評(píng)審當(dāng)年知識(shí)管理貢獻(xiàn)度獎(jiǎng)金的總額預(yù)算及獎(jiǎng)勵(lì)名額;對(duì)知識(shí)分類體系的變更、知識(shí)管理各項(xiàng)制度的變更意見進(jìn)行評(píng)審等等。知識(shí)管理執(zhí)行部門下設(shè)管理小組和技術(shù)小組,分別受各分公司和總公司技術(shù)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

    考慮到項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)和組織的靈活性,建議知識(shí)管理組織為虛擬組織,而非常設(shè)機(jī)構(gòu)。它的組成方式是一種橫向方式,即在全公司范圍選出相關(guān)的人員參與到這個(gè)管理組織中,按照不同的任務(wù)共同推動(dòng)日常知識(shí)管理工作。

    裁衣:項(xiàng)目型企業(yè)知識(shí)管理組織架構(gòu)的階段設(shè)置

    作為項(xiàng)目型企業(yè),其不同時(shí)期知識(shí)管理的工作量是不同的,而且知識(shí)管理的重點(diǎn)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化,這都需要相應(yīng)的組織架構(gòu)與之相匹配。因此建立的知識(shí)管理組織也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的,其目的就是為了適應(yīng)動(dòng)態(tài)的知識(shí)管理工作量。也正是這個(gè)原因,知識(shí)管理組織以虛擬組織的形式存在更能滿足企業(yè)知識(shí)管理工作靈活性的要求。一般情況下,知識(shí)管理可以分為三階段:創(chuàng)建階段、應(yīng)用階段和整理階段(如圖1所示)。

    知識(shí)管理創(chuàng)建階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)

    在知識(shí)管理體系創(chuàng)建初期,項(xiàng)目型企業(yè)需要做大量的基礎(chǔ)性工作,因此需要一個(gè)健全的、強(qiáng)有力的組織架構(gòu)來(lái)推動(dòng)。圖2為項(xiàng)目型公司在知識(shí)管理創(chuàng)建階段可采用的的組織架構(gòu)??偛康闹R(shí)管理委員會(huì)主席組織協(xié)調(diào)知識(shí)管理執(zhí)行部門和各個(gè)部門的知識(shí)管理工作,總部和區(qū)域公司都在知識(shí)主管的帶領(lǐng)下分設(shè)管理小組和技術(shù)小組,負(fù)責(zé)管理相關(guān)的職責(zé)及技術(shù)相關(guān)的任務(wù)。

    在知識(shí)管理創(chuàng)建階段,由于知識(shí)管理的概念剛剛被引入公司,企業(yè)員工普遍會(huì)持一種懷疑、觀望的態(tài)度來(lái)面對(duì)知識(shí)管理這個(gè)新生事物。在這個(gè)階段企業(yè)需要以知識(shí)管理的宣傳、培訓(xùn)開路,在員工對(duì)知識(shí)管理有了最初的認(rèn)識(shí)后逐步將其引入日常的工作。鑒于項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)是由分支機(jī)構(gòu)完成和項(xiàng)目相關(guān)的工作,因此其大量的資料、文檔、表單基本都存在于各個(gè)分支機(jī)構(gòu),所以應(yīng)該由分支機(jī)構(gòu)擔(dān)任知識(shí)管理的主導(dǎo)工作,總部知識(shí)管理部門進(jìn)行輔助。

    作為知識(shí)管理部門主要的執(zhí)行力量,分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部相關(guān)崗位由公司員工兼職擔(dān)任,對(duì)于項(xiàng)目型公司而言,知識(shí)主管可以考慮由總部及各分公司中既有技術(shù)背景又具備管理能力的中高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)?yè)?dān)當(dāng),知識(shí)專家由公司內(nèi)部熟知知識(shí)管理領(lǐng)域的內(nèi)部專人來(lái)?yè)?dān)任,管理專員與知識(shí)編輯分別由指定的項(xiàng)目成員和項(xiàng)目助理兼任,技術(shù)專員可以從信息部選人來(lái)專門落實(shí)相關(guān)的工作。這種安排的目的是讓分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)知識(shí)資料的梳理、知識(shí)地圖梳理、知識(shí)歷程圖的完善、常用管理表格的建立、產(chǎn)品關(guān)鍵屬性梳理、知識(shí)管理理念宣傳及日常系統(tǒng)維護(hù)等主要工作,總部知識(shí)管理部門配合并輔助相關(guān)工作。在這一階段,所有員工、項(xiàng)目經(jīng)理、職能部門經(jīng)理不僅要參與對(duì)公司現(xiàn)有知識(shí)的梳理工作,還要學(xué)習(xí)在日常工作中如何有效使用知識(shí)管理平臺(tái),以及如何將工作中的隱性知識(shí)及時(shí)轉(zhuǎn)換成組織內(nèi)部知識(shí)的方法。創(chuàng)建階段知識(shí)管理的工作量是非常龐雜的,沒有一定數(shù)量的專員投入大量的時(shí)間是難以完成海量資料的整理工作的。

    知識(shí)管理應(yīng)用階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)

    知識(shí)管理應(yīng)用階段是指在知識(shí)管理體系成熟后,員工能熟練地利用知識(shí)管理平臺(tái)并能在知識(shí)管理制度的指導(dǎo)下正常地開展和知識(shí)管理相關(guān)活動(dòng)的時(shí)期。這個(gè)階段一般處于知識(shí)管理開展后1-2年左右,此時(shí)公司的知識(shí)分類體系已經(jīng)健全,歷史性的項(xiàng)目資料都也已經(jīng)分類歸檔,知識(shí)管理工作也已經(jīng)逐步納入員工正常的工作序列之中,并與項(xiàng)目相關(guān)的工作能有機(jī)地結(jié)合在一起。此時(shí),公司內(nèi)知識(shí)共享的氛圍也已經(jīng)初步形成,個(gè)人的知識(shí)逐步變成組織的知識(shí)。

    在這個(gè)階段,知識(shí)管理組織的工作重點(diǎn)將轉(zhuǎn)到引導(dǎo)上來(lái),組織結(jié)構(gòu)將逐漸收縮和集中,各分支機(jī)構(gòu)的知識(shí)管理執(zhí)行部門逐漸被取消,具體的知識(shí)管理執(zhí)行工作從知識(shí)的采集、存儲(chǔ),更新都由所有員工來(lái)?yè)?dān)當(dāng)??偛康闹R(shí)管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)依然保存,這樣既能對(duì)公司知識(shí)管理的整體方向進(jìn)行把握,又能對(duì)具體細(xì)節(jié)性的知識(shí)管理工作進(jìn)行監(jiān)督控制,使得公司內(nèi)知識(shí)歷程圖更新、知識(shí)地圖更新、知識(shí)資料更新、產(chǎn)品關(guān)鍵屬性完善、知識(shí)管理的考核與激勵(lì)及日常系統(tǒng)的維護(hù)等主導(dǎo)工作能保質(zhì)保量地完成。

    知識(shí)管理整理階段組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)

    知識(shí)管理整理階段的工作一般在項(xiàng)目型公司開展知識(shí)管理相當(dāng)一段時(shí)間之后,此時(shí)企業(yè)已有了較多的知識(shí)積累和沉淀。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的積累,企業(yè)已有大量數(shù)據(jù)、文檔、表單等知識(shí)以不同的方式沉淀下來(lái)。知識(shí)庫(kù)內(nèi)的資料經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的堆積,其實(shí)用性、時(shí)效性強(qiáng)的資料的比例也會(huì)下降,也不乏一些可參考性相對(duì)較弱的資料需要審核、刪選,去粗存精。

    在這個(gè)階段,知識(shí)管理組織的工作重點(diǎn)將會(huì)轉(zhuǎn)到知識(shí)挖掘和復(fù)用推廣上。知識(shí)經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的沉淀和職累,需要企業(yè)重新組織專家力量對(duì)知識(shí)分類體系、知識(shí)歷程圖、知識(shí)地圖及大量沉淀的知識(shí)資料進(jìn)行再梳理,因?yàn)榉种C(jī)構(gòu)知識(shí)管理執(zhí)行部門會(huì)再設(shè)置知識(shí)專家小組,由知識(shí)專家組成,輔助總部的知識(shí)管理小組進(jìn)行知識(shí)歷程圖、知識(shí)地圖、知識(shí)資料的梳理和產(chǎn)品關(guān)鍵屬性的更新。

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