管理散發(fā)著文化的芬芳

韓　云　羅　瓊　王　偉

隨著國(guó)內(nèi)呼叫中心技術(shù)平臺(tái)的普及，衡量一個(gè)呼叫服務(wù)中心的服務(wù)水平和經(jīng)營(yíng)能力的關(guān)鍵指標(biāo)已由單純的業(yè)務(wù)技能轉(zhuǎn)向營(yíng)運(yùn)管理能力和團(tuán)隊(duì)管理水平等綜合性因素。其中營(yíng)運(yùn)管理能力靠的是科學(xué)的服務(wù)流程和精細(xì)化的質(zhì)量管理，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)靠的是企業(yè)文化。

建設(shè)銀行95533客戶服務(wù)成都中心從2006年3月成立至今，已從42人發(fā)展到1000多人，其中業(yè)務(wù)量最大、最集中，人員最多的是呼入部。呼入部現(xiàn)有3個(gè)業(yè)務(wù)單元，包括個(gè)銀、電銀和VIP業(yè)務(wù)，共有800多人。如何帶好這樣一支快速成長(zhǎng)的年輕隊(duì)伍，是擺在呼叫中心管理層面前的重要課題。對(duì)此，他們積極探索對(duì)員工進(jìn)行情緒管理的實(shí)踐。

數(shù)字化管理

體現(xiàn)公平公正的理念

走進(jìn)建設(shè)銀行95533客戶服務(wù)成都中心的工作現(xiàn)場(chǎng)，你會(huì)看見(jiàn)到處都是數(shù)字和圖表。在每一層的工作現(xiàn)場(chǎng)都有一個(gè)大的電腦視屏,上面有四個(gè)彩色柱型圖：紅色代表實(shí)時(shí)客戶等候人數(shù)，綠色代表應(yīng)答呼叫數(shù)，桔紅色代表呼入放棄率，藍(lán)色代表服務(wù)因素（應(yīng)答數(shù)量/呼入數(shù)量）。在每一層現(xiàn)場(chǎng)總控處有3臺(tái)電腦：一臺(tái)監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)的接聽(tīng)量；一臺(tái)為客服代表打考勤，向各托管行發(fā)送事務(wù)；還有一臺(tái)記錄當(dāng)天的重要事務(wù)和班前會(huì)內(nèi)容，點(diǎn)擊便可查詢相關(guān)的信息。

建設(shè)銀行95533客戶服務(wù)成都中心主任謝吉鶴介紹：“我們中心每天要接入5萬(wàn)至6萬(wàn)個(gè)電話。在管理上我們推行‘三三制，即15至20人為一個(gè)組；3個(gè)組設(shè)1個(gè)督導(dǎo)，1個(gè)督導(dǎo)管理50人左右；3個(gè)督導(dǎo)設(shè)一個(gè)主管，1個(gè)主管管理150人左右；3個(gè)主管設(shè)1個(gè)片區(qū)經(jīng)理，1個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)450人。客服代表崗的晉升通道有9級(jí)：客服代表、副組長(zhǎng)、組長(zhǎng)、資深組長(zhǎng)、督導(dǎo)、主管助理、副主管、主管、經(jīng)理。專業(yè)技術(shù)管理崗的晉升通道有4級(jí)：客服經(jīng)理、高級(jí)客服經(jīng)理、專業(yè)客服經(jīng)理、片區(qū)客服經(jīng)理。我們希望在這里工作的每一位客服代表都能找到實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的舞臺(tái)，看清自己成長(zhǎng)的路徑。”

在業(yè)務(wù)管理部我們看到一張“客服代表月度績(jī)效考評(píng)匯總表”，上面用數(shù)字顯示著所有客服代表的工作績(jī)效，一目了然，體現(xiàn)了公平公正的原則，既科學(xué)又透明。客服代表月度績(jī)效由個(gè)人成績(jī)和話務(wù)品質(zhì)兩部分組成，個(gè)人成績(jī)占總成績(jī)（滿分為100分）的35%，話務(wù)品質(zhì)占65%。個(gè)人成績(jī)包括平均事后處理時(shí)長(zhǎng)、平均通話時(shí)長(zhǎng)和小休占比3個(gè)指標(biāo)，話務(wù)品質(zhì)包括接待禮節(jié)、初步來(lái)電處理、效率、業(yè)務(wù)知識(shí)等若干項(xiàng)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)又包含若干選項(xiàng)，最后匯總為一個(gè)分?jǐn)?shù)。為了調(diào)動(dòng)大家工作的積極性，在備注處還設(shè)計(jì)了當(dāng)月的一些單項(xiàng)評(píng)比，如品質(zhì)標(biāo)兵、效率先鋒、季度明星等。誰(shuí)的工作怎么樣，通過(guò)這張表，就可清晰地展示出來(lái)。

人性化管理

營(yíng)造關(guān)愛(ài)誠(chéng)信的氛圍

客服代表的工作有著特殊的壓力，他們一個(gè)接一個(gè)不停地接電話，而且不知道下一個(gè)客戶會(huì)提什么問(wèn)題,精神總是處于高度緊張的狀態(tài)。一般打客服電話的客戶都是遇到了困難,難免情緒急躁，有的要求賠償,有的要發(fā)泄心中的不滿，客服代表的情緒很易受到影響。此外，工作的特殊性使他們的社交范圍受到限制，時(shí)間久了會(huì)產(chǎn)生孤獨(dú)感；通話受到質(zhì)檢的監(jiān)督，工作時(shí)會(huì)產(chǎn)生緊張心理。從話務(wù)量上看，客服代表每人每天要接120至150個(gè)電話，以每分鐘說(shuō)2句話計(jì)算，一天下來(lái)要說(shuō)上千句話。

客服代表常有這樣的感覺(jué)：接100個(gè)電話，如果其中有一個(gè)是投訴電話，自己的情緒就會(huì)受到一定影響。為了保持健康的情緒和良好的工作狀態(tài)，客服中心領(lǐng)導(dǎo)提出“快樂(lè)工作，享受生活”的口號(hào)，并推出一些具體的辦法，如員工積分計(jì)劃、老師激勵(lì)計(jì)劃、溝通輔導(dǎo)計(jì)劃、關(guān)愛(ài)計(jì)劃和情緒緩沖計(jì)劃。中心每一層都設(shè)有“情緒緩沖室”，里面有一個(gè)“生日快樂(lè)轉(zhuǎn)盤(pán)”，誰(shuí)的生日到了就去轉(zhuǎn)一下，轉(zhuǎn)盤(pán)上有許多獎(jiǎng)品，比如“滿漢全席”——與領(lǐng)導(dǎo)一起用餐，“無(wú)限溝通”——贈(zèng)電話卡，“HAPPYHOUR”——半天休息，“八音盒”——送CD等。

參與式管理

留出自主參與的空間

客服中心錄用的多是年輕人，他們渴望在工作中實(shí)現(xiàn)并持續(xù)提升自己的價(jià)值，他們不會(huì)一味地等待，他們的行動(dòng)力更強(qiáng)。面對(duì)他們愛(ài)跳槽的現(xiàn)實(shí)，客服中心管理層是如何看待和解決的呢？

客服中心綜合部負(fù)責(zé)人王貞木說(shuō)：“首先我們要區(qū)別兩個(gè)概念——流動(dòng)和流失。流動(dòng)是正常的，特別是像我們這樣的服務(wù)行業(yè)，正常的流動(dòng)率在20%～30%，麥當(dāng)勞的員工流動(dòng)率高達(dá)50%，但高流動(dòng)率并沒(méi)有影響到它的服務(wù)水平。流失是一些優(yōu)秀和骨干員工即我們想留沒(méi)留住的人的離職，針對(duì)這些人我們要認(rèn)真分析，區(qū)別對(duì)待，營(yíng)造一個(gè)良性的流動(dòng)環(huán)境，允許跳槽，也歡迎他們回來(lái)?！?/p>

客服代表徐雯2006年6月提出辭職，一個(gè)重要原因就是上夜班給家人的生活帶來(lái)不便?！昂髞?lái)在新的單位感覺(jué)工作氛圍不好，很不開(kāi)心，還想回來(lái)。我當(dāng)時(shí)一點(diǎn)信心都沒(méi)有，請(qǐng)主管幫我和謝總說(shuō)一說(shuō)。沒(méi)想到我見(jiàn)到謝總時(shí)，他只說(shuō)了一句，‘歡迎你回來(lái)！好像一切都沒(méi)有發(fā)生過(guò)。我當(dāng)時(shí)真的感到很溫暖，好像回到了家?！被氐?5533的徐雯，工作熱情更高了，繼續(xù)做小組長(zhǎng)的工作，還常常以自己的例子勸說(shuō)組員珍惜現(xiàn)在的工作機(jī)會(huì)。中心主任謝吉鶴說(shuō)：“年輕人能明確提出自己的需要，渴望你真誠(chéng)相待，他們是主動(dòng)追求者，不是被動(dòng)接受者。他們一旦選擇好了就會(huì)投入自己的熱情和智慧，他們高效、現(xiàn)實(shí)，不會(huì)盲目相信你的許諾?！?/p>

“因此，我們?cè)诠芾砩弦⒁膺M(jìn)行有效的情緒管理，如果你不了解他們的想法和情緒，你的管理就會(huì)沒(méi)有回應(yīng)?！敝行母敝魅卫顫f(shuō)。

在中心有一個(gè)不成文的工作流程，那就是任何一件與客服代表切身利益相關(guān)的制度的推行都要先作“全員滿意度”調(diào)查，得到半數(shù)以上員工同意才能實(shí)施。比如排班，原來(lái)實(shí)行的是輪班方式，因工作時(shí)間不固定，大家的意見(jiàn)比較大，后來(lái)采納了大家的建議，將夜班時(shí)間固定下來(lái)，大家比較滿意。在中心有一個(gè)信息溝通崗，每一個(gè)客服代表有任何意見(jiàn)和想法都可通過(guò)中心網(wǎng)站發(fā)表，每周相關(guān)部門(mén)要定期回復(fù)。綜合部每月出一期“公共服務(wù)項(xiàng)目回音壁”，針對(duì)員工之聲給予答復(fù)。例如在2007年9月這一期上，我們看到這樣的內(nèi)容：“請(qǐng)?jiān)?3樓女衛(wèi)生間加防滑墊，女生穿高跟鞋易滑倒”；“插線板接頭松動(dòng)請(qǐng)檢修”……類似的建議還有很多。中心管理層認(rèn)為：“這說(shuō)明員工信任我們，關(guān)心重視并積極參與我們的工作，是對(duì)我們工作的監(jiān)督和鞭策，我們要一一回復(fù)并在最短的時(shí)間里落實(shí)?！?/p>

建設(shè)銀行95533客戶服務(wù)成都中心自成立以來(lái)，努力實(shí)踐“以客戶為中心”的理念，邊建設(shè)、邊發(fā)展，基本完成了總行提出的建立客服體系的戰(zhàn)略構(gòu)想。為了實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，國(guó)際一流”的管理目標(biāo)，中心管理層提出“形成合力，整體行動(dòng)”的工作方向。他們認(rèn)為要管理好上千人的大團(tuán)隊(duì)，光靠制度是不夠的，合力來(lái)源于文化。中心主任謝吉鶴滿懷信心地說(shuō)：“我們這支隊(duì)伍在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的海洋中要像深海魚(yú)群那樣整體行動(dòng)，形成有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然我們每位客服代表會(huì)接到不同客戶的不同來(lái)電，但我們的回答要標(biāo)準(zhǔn)、要規(guī)范，我們的話務(wù)質(zhì)量要在同一水平、同一標(biāo)準(zhǔn)上，傳播出去的是‘建行這一個(gè)聲音，我們所做的一切工作都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。我希望在95533成都中心工作的每一個(gè)年輕人都能在這個(gè)大舞臺(tái)上找到適合他自己的角色和表演的空間?！保ㄗ髡邌挝唬褐袊?guó)建設(shè)銀行）