健全商業(yè)銀行以人為本激勵機制的對策

楊晏忠

商業(yè)銀行作為企業(yè)組織，實行以人為本的激勵措施,不僅是其經營管理工作的一個重要方面，也是激發(fā)員工能動性和創(chuàng)造性的最直接、最有效的管理手段。

我國商業(yè)銀行以人為本

激勵機制中存在的問題

一是以人為本只是口號式的呼喊，沒有真正付諸實施。主要表現(xiàn)在：員工工作時間過長、各種休息制度得不到落實、加班未執(zhí)行任何經濟補償制度等。長時期大強度、超負荷的工作使得員工身心疲憊，得不到任何的休整，報酬與付出不成正比使員工喪失了工作的激情，同時晉升渠道狹窄，堵塞了員工的晉升通道，員工的工作熱情一再受到打壓。

二是激勵的方法和內容簡單。當前我國商業(yè)銀行激勵員工的方法和內容基本上以內在報酬因素居多，而內在激勵因素過少，如對員工在工作上的成就感、決策參與、成長機會、工作挑戰(zhàn)性、受領導重視的程度關注不夠。

三是分配制度改革嚴重滯后。由于對每個員工的貢獻度無法做到準確、公正的計量，因此分配制度改革還處于初始的階段，離真正意義上的激勵性薪酬管理差距很大。

四是人力資源配置機制有待完善。我國商業(yè)銀行雖然定位為企業(yè)，但并非嚴格市場化意義上的企業(yè)，人員的流動還存在很大的障礙，重硬性指標、輕工作能力及工作業(yè)績的傾向還非常嚴重，個人能力未與員工的職業(yè)相匹配，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

五是商業(yè)銀行管理者與員工對“以人為本”中“人”的理解存在偏差。商業(yè)銀行管理者在實踐“以人為本”時，往往把“人”看作是“群體”，關心人、重視人被理解為關心、重視作為整體的“員工”的利益。當“員工”被當作是一個整體時，員工的價值、員工的利益與企業(yè)的價值、企業(yè)的利益也就等同了。但是員工在追求利益時大多是以個人形式表現(xiàn)出來。二者之間產生了較為嚴重的偏差。

健全商業(yè)銀行以人為本

激勵機制的對策

一是確立以人為本健全激勵機制的原則。我國商業(yè)銀行以人為本健全激勵機制的原則應該是：加強員工的主人翁精神教育；實行民主管理，讓員工參與經營決策；關心員工的切身利益；使商業(yè)銀行的目標與員工的需求相一致。

二是商業(yè)銀行要以人為本設計激勵機制。一把精神鼓勵與物質鼓勵相結合；二長期目標與短期目標并行；三所有的目標結果要全部能夠被衡量、被量化；四實時性激勵與階段性激勵并舉；五用正面的激勵取代負面的激勵；六盡可能估計商業(yè)銀行內外大小環(huán)境的變化趨勢，降低因無法抗拒因素而不能兌現(xiàn)承諾的概率；七注重團隊精神，但更應重視對個人表現(xiàn)的獎勵。

三是商業(yè)銀行管理者要注重自身行為的垂范激勵。美國社會學家彼德·布萊認為，管理者的有效性和穩(wěn)定性取決于下級的承認，受到下級承認和贊同的管理者，在對下級施加影響時，要比那些未受到承認或贊同的管理者更為有效。

四是建立健全激勵的信息數據系統(tǒng)，創(chuàng)建科學的激勵考核體系。這個信息數據系統(tǒng)包括員工的信息檔案、各種統(tǒng)計數據等方面的內容，并以此為依據，在尊重員工的價值創(chuàng)造，強調數據系統(tǒng)的真實性、公正性和客觀性的基礎上，建立以效益為中心的激勵考核體系，提高考核的質量和效率。

五是把培訓作為一種激勵，加大對員工的學習培訓力度，提高員工個人素質。培訓本身就是一種激勵，是商業(yè)銀行對員工個人素質的一種開發(fā)，是對員工工作的重視和尊重，所以對員工不管實行任何形式的培訓，其激勵作用都是非常必要的。（作者單位：中國工商銀行河南省分行營業(yè)部）