“三重門”考驗紹興紡織

陳統(tǒng)奎

紹興是亞洲最大的紡織中心，國產布料三分天下而有其一。當龍頭企業(yè)在2008年接連倒下，人們不得不思考，整個行業(yè)的未來之路。

10月7日，全國最大的印染企業(yè)——紹興“浙江江龍控股集團”轟然倒塌，董事長陶壽龍攜妻逃亡。10月11日，浙江紹興最大的民營企業(yè)，亞洲最大的PTA供應商——“浙江華聯(lián)三鑫集團”停產，瀕臨破產。數天之內，兩家紹興當地“龍頭企業(yè)”相繼“掛號”，一度引發(fā)當地紡織業(yè)私營企業(yè)主們的恐慌。

這究竟是一個區(qū)域性、產業(yè)性的調整，是一個地區(qū)舊有發(fā)展模式和產業(yè)基礎的洗牌與蝶變，還是一場全面危機的先兆?一時間，人們莫衷一是。繼續(xù)前行的紹興紡織業(yè)，面臨政府角色、產業(yè)鏈利益調整與品牌經營的三重考驗。

吃“激素”長大的企業(yè)

紹興是魯迅的故鄉(xiāng)。如今，這里已經是亞洲最大的紡織中心，國產布料紹興三分天下而有其一。這個紡織基地基本上分布在紹興市轄下的紹興縣，這里西臨杭州，30分鐘即到蕭山機場，東接服裝大市寧波。紹興縣70％的GDP來自紡織業(yè)，正是紡織業(yè)讓紹興縣成為中國百強縣第八名。

上述兩家停產企業(yè)都是紹興縣的企業(yè)，11月7日，在獲得浙江遠東化纖集團在紹興縣濱海工業(yè)區(qū)開發(fā)有限公司注資9億元和6億元后，華聯(lián)三鑫被重新扶起復產，告別破產危機。江龍控股則因為22.17億元龐大負債，至今重組未果。

相繼停產的還有金雄輕紡集團和五環(huán)氨綸實業(yè)集團有限公司兩家私營企業(yè)。紹興縣政府第一時間做出了“保”4家大企業(yè)的決定，縣里領導與各家銀行積極走訪周邊省市兩級各家銀行，為企業(yè)尋求應急資金。10月13日，縣委縣政府更召開銀行行長會議，做出“三不”請求——不隨意撤貸、不附加擔保抵押條件、不增加企業(yè)貸款負擔。為了維護社會穩(wěn)定，當地政府還幫江龍支付職工工資。采訪期間，記者聽到不少企業(yè)主對這一做法的質疑。

問題爆發(fā)前，兩家企業(yè)都是當地政界和金融界的寵兒，它們都在短短幾年內迅速擴張規(guī)模，轉眼間就做成當地乃至全國之最。一位紹興企業(yè)主風趣地對記者說：“它們是吃激素長大的。”在“做大做強”的指導思想下，政府通過土地、稅收、金融等政策傾斜，為包括這兩家企業(yè)在內的一些大型民企“打激素”，恨不得一夜之間將它們打造成“航母級”企業(yè)。

這一做法，帶來兩個惡劣后果。其一，一些企業(yè)管理團隊智力和承載能力本不允許，但在政府和銀行的支持下，迅速膨脹。結果，在本輪全球金融海嘯的波及下，因為擴張過度、經營不善而陷入流動性危機的大型民營企業(yè)接連告急。其二，由于政府的財政補貼偏心大企業(yè)、外資，中小企業(yè)得不到支持，致使產業(yè)調整與提升緩慢，到頭來被沖擊得手忙腳亂。

在紹興縣永盛工貿有限公司董事長傅國慶看來，這些企業(yè)都是竹子中空，外形很大，但里面經不起考驗，只要遇上資金鏈斷掉或國內國際風云變幻，出問題是遲早的，“如果美國次貸危機不發(fā)生，其他什么一股風也會把這兩家企業(yè)吹倒”。“企業(yè)不是‘做大做強，而是做精，慢慢就可以做大了，然后再做強?！边@是傅國慶的經營之道。

當地企業(yè)家周永利也秉持同樣的理念，他執(zhí)掌著一家年銷售上百億、橫跨紡織、房地產、金融等領域的集團公司，起步于1986年，是紹興縣紡織業(yè)界的一名元老級“不倒翁”。10年前，周永利和一起榮獲當地勞動模范稱號的紡織業(yè)私營企業(yè)主們合影，如今，合影中的其他人都被淘汰了。

究其原因，周永利強調說：“我做得早，但是很慢，我做什么東西都很慢的。我不像人家那么快，但是我做得穩(wěn)當，要做成大企業(yè)也做不大，但是要倒也倒不掉，大風大浪來了，沒有關系。企業(yè)應該衡量自己，根據自己的方式來做，應變而變，不具備變的時候，千萬不能變?！敝苡览嬖V記者，利潤最大化不是他辦企業(yè)的目標，他追求的是將企業(yè)永遠辦下去，因而他選擇了保守?！拔业钠髽I(yè)每年增長15％左右，很好?！敝苡览冻鲆桓敝愠返臉幼?。

郎咸平考察過香港的企業(yè)家“四大天王”——李嘉誠、李兆基、郭炳湘、鄭裕彤，發(fā)現他們一生成功的原因和信念是保守!他們的平均負債率20％左右，保持占總資產5％～15％的現金流，時時提防經濟危機的發(fā)生。與他們相比，中國這一代企業(yè)家未經暴風驟雨敲打，他們并沒有在全國一片低迷的情形下做好抗風險的準備。在紹興，資產負債率在75％以上的企業(yè)遍地都是，因為大家都相信“明天會更好”。

重組工商利益格局

“中國輕紡城”是第一個冠加“中國”前綴的國內專業(yè)市場，創(chuàng)建于1988年，打的是前店后廠的概念，如今已經成長為亞洲最大的布料集散市場。目前，中國輕紡城注冊的經營戶已達1.3萬多家，2007年銷售額為575億元。毫不夸張地說，輕紡城的市場波動就是紹興紡織業(yè)的晴雨表。據悉，今年1～9月份輕紡城成交額373億，增長2.5％。不難看出，增速大為放緩。

金元，輕紡城里一名擁有11年戰(zhàn)斗經歷的“老兵”，見到記者劈頭就說：“今年是最困難的，以前我們總是說狼來了狼來了'那個時候不是狼來了而是狼在叫，這次狼真的來了。”金元的創(chuàng)想有限公司是一家做間接出口的外貿公司，他說，往年市場有高潮低潮，今年一直在低谷徘徊，不僅量下去了，而且只有5％的利潤，以前毛利20％以上多的是。

“大批量出口年代一去不復返，薄利多銷這個做法要改了，以后錯位發(fā)展，走‘小批量，高利潤的道路?！苯鹪f，最瘋狂的年代“只要是布就有人要”，“印花機就是印鈔機”，訂單像鵝毛飛雪一樣紛紛飄來。不過，那時檔期也長，一個檔期一般至少要等一個月?，F在，工廠第二天就能給他出貨，生產者的境遇可見一斑。金元的哥哥經營實體，3年來織布都在虧本，因為只要有個廠房加幾臺機器就能織布，門檻低，價格競爭激烈，互相廝殺。紡紗還能賺錢，因為紡紗是大設備大成本，小企業(yè)沒能力上。

金元說，在這種糟糕年景里，經營戶日子比工廠好過，但也好不到哪里，他判斷輕紡城今年可能有70％的經營戶負增長，自己則可能與去年持平。過去他對電子商務根本不屑一顧，對客戶的網上咨詢都懶得理會。今年，他幾乎天天掛在網上。

在紹興，像金元這種輕紡城里的經營戶被稱為“布商”，大部分是個體戶，少數人已注冊公司，少則一年賺幾萬元，多則一年盈利百萬千萬。這是一批典型的生意人，不乏創(chuàng)業(yè)精神，但多數文化水平不高，視野狹窄，發(fā)家致富的觀念占據主導思想。他們基本上都不經營實體，但紡織工廠的訂單基本上被他們控制。說白了，這是一群批發(fā)商，他們甚至原料都幫工廠買好了，然后將成品全數收購并支付加工費。

紹興紡織業(yè)的超速發(fā)展離不開這個新興階層的開拓進取，但是近年來隨著產能的飽和和市場競爭的激烈，批發(fā)商們對生

產者的利益榨取越來越明顯，這個曾經為生產者提供各種有益服務的商人階層正在阻礙生產者的升級之路。

胡克勤，浙江省現代紡織工業(yè)研究院院長。他說，布商給工廠算利潤算得很精確，精確到只給生產者微利，不斷壓縮出廠價，90年代中期同等質量一米布價格5.6元現在被壓到1元，而這些年原材料價格、勞動力成本等不知翻了多少倍，就是市場最好的時候最賺錢的是布商而不是生產者。

“長此以往，工廠沒有流動資金，失去了自我更新?lián)Q代的能力。”胡克勤無奈地告訴記者，紹興縣的工廠里大多沒有技術科，有些設立技術中心，卻是騙取政府20萬獎勵的伎倆，并未發(fā)揮實際作用。究其原因，布商在計算成本時，往往只算看得見的原料、織造、染整等環(huán)節(jié)的成本，卻沒將技術創(chuàng)新成本算進去，而事實上這應該是很大的一筆支出。在他看來，要拯救紹興紡織業(yè)，與其重組瀕臨破產的企業(yè)，不如重組工商利益格局。

即使強如永利集團，旗下有5家紡織工廠每家都有自己的營銷團隊，基本不受布商控制，但周永利的管理層依然提出這樣一個命題：以后是大企業(yè)吞并小企業(yè)，還是小企業(yè)聯(lián)合成立行業(yè)協(xié)會，然后通過協(xié)會拿訂單，日子才會好過一點?記者轉問胡克勤，他答：寄希望于行業(yè)協(xié)會的建設。

胡克勤本人便是浙江省印染行業(yè)協(xié)會會長，但他坦誠行業(yè)協(xié)會目前力量太小，服務行業(yè)的能力太弱，雖然意識到緊迫感，但重組工商利益格局任重道遠。

如何升級?

永盛工貿有限公司董事長傅國慶向記者講了這樣一種生意，他有一個香港客戶，布料從紹興工廠出來，必須先坐飛機到香港，然后再轉運到東莞的服裝廠。多支出運費不說，為了保證及時運到東莞，傅國慶這邊每次都要經歷一番緊張的忙碌。本來他可以直接運貨至東莞，但客戶為了拿出口退稅不答應。

這個事實透露的是，盡管已經做到年銷售額億元之上，在紹興縣屬于第一集團軍，但傅國慶依然受制于香港貿易商，依然處于工商鏈的低端，還做不到直接將布料賣給真正的購買者。也即是說，紹興的布商一方面榨取生產者的利潤，一方面又被擁有研發(fā)能力和終端客戶的外商榨取。

統(tǒng)計資料表明，在紡織產業(yè)鏈的前端，即研發(fā)、創(chuàng)新和設計中心，大致要獲取全部利潤的40％；產業(yè)鏈后端，即銷售網絡、售后服務、客戶關系管理等獲取全部利潤的50％。換言之，在國際產業(yè)鏈治理的利益格局中，加工中心投入大量原材料、資源和勞動力只能獲取全部產出的10％的利潤，卻支撐了整個產業(yè)鏈高端90％的利潤布局。

10月8日，郎咸平在杭州對工商界演講時提到，現在不是產品和產品、公司和公司、產業(yè)和產業(yè)競爭的時代，而是工商產業(yè)鏈戰(zhàn)爭的時代。90％的價值創(chuàng)造屬于產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經營和終端零售六個環(huán)節(jié)，所謂中國制造的產業(yè)升級，就是加速加工制造與六大環(huán)節(jié)的整合。

但一個驚人的事實是，整個紹興無一家設計公司。

危機時刻，紹興布商階層的有識之士開始將自己事業(yè)的重心轉向研發(fā)、創(chuàng)新、設計、決策和品牌運作。幾年之前，傅國慶就將銷售收入的3％～5％投入研發(fā)，專門成立一個10人研發(fā)團隊，完成了由來樣訂做到自主設計的轉型升級，“拿出自己的設計產品讓客戶挑，這可是有實力的企業(yè)才能做的事，而兩者的價格相差不止幾倍。”此外，5個銷售分公司已經完成全國布局。

傅國慶笑言，自己企業(yè)受金融風暴的影響較小，今年銷售額還能保持20％的增長。去年當中國股市一路飄紅，很多紹興布商拿錢去炒股炒期貨的時候，傅國慶不為所動，而是投資1.2億元興建一個占地90多畝的都市型工業(yè)園，未來，公司的研發(fā)、包裝和成品倉儲將集中在一起，同時他將引進一批加工型中小企業(yè)進行合作，實現研發(fā)與配套加工的互動。

現在，傅國慶已經做到國際最新面料第一時間使用，開發(fā)出新產品，由此占據價格優(yōu)勢，每款布料毛利都在20％之上。這是一個非常高的利潤水平，輕紡城一般布商毛利基本上在15％以下。盡管傅國慶所做的還是非常淺層次的創(chuàng)新，基本上都是將國際潮流進行“中國化”改進，利用接近市場的優(yōu)勢設計出符合中國人體型和審美習慣的布料，但僅此一點，他的日子就已經過得比別人滋潤。

與門店林立、手推車繁忙裝卸布料的萬商路不一樣，紹興縣金柯橋大道已經樹起一棟棟智能化寫字樓、五星級商務樓、會展中心和精品公寓，輕紡城國際貿易區(qū)雛形漸現，未來寫字樓要蓋到100棟。紹興縣的夢想是打造以網上交易和跨洋交易為主的全球紡織貿易大平臺，全力以赴參與整合工商產業(yè)鏈。

金柯橋大道上的屹男中心是一棟鋼構玻璃寫字樓，這里是浙江莎鯊家紡有限公司總部所在地，總經理王建成的辦公室極其豪華。王建成是記者在紹興采訪到的唯一一位職業(yè)經理人，在家族管理盛行的紹興，王建成屬于“珍稀動物”。他浸淫紡織業(yè)10年有余，莎鯊家紡的母公司鳳儀紡織印染有限公司的老板田建華花了兩年時間在上海找到他，高薪聘請到紹興當CEO。

鳳儀紡織印染有限公司是一家集紡織、印染、貿易于一體的企業(yè)，田建華已經做大到不被紹興布商階層控制，但有感于紹興紡織業(yè)處于國際產業(yè)鏈低端，“利潤多數給國際品牌商拿走了”，5年前決定向終端消費品進軍，為紡織和印染工廠謀長遠。當時擺在田建華面前的是兩個選擇，一是做服裝，二是做家紡，最終他選擇了家紡這個朝陽行業(yè)，并決意進軍高端市場。

然而紹興紡織品“大路貨”的市場印象阻礙了田建華走自創(chuàng)品牌的道路，何況品牌建設需要很長的積累過程，田建華于是引進國際成熟家紡品牌進行合作，出資1億元和香港莎鯊國際集團共同組建浙江莎鯊家紡有限公司，共同開拓中國內地市場。

除了在省會城市高端百貨開設專柜外，他還推行特許加盟連鎖專賣店，半年時間大江南北就出現100多家專賣店，并將所有專賣店負責人請至紹興培訓，為此花費5000萬元。這些手段在營銷領域并不新鮮，但當今年4月它們一齊在全國開業(yè)時，引起了國內整個家紡行業(yè)的震動。“氣勢如虹”，王建成自信滿滿地對記者說：“重新改寫了一流家紡品牌的競爭格局?！?/p>

蕭條漸至的2008歲末，當別的工廠在減產、停產，甚至倒閉的時候，田建華的三個印染廠逆勢上揚，擴建規(guī)模，絲毫不受影響。王建成說，紡織加工業(yè)上了規(guī)模只能依賴別人而活，幸運的是他的老板不僅看到了危機，而且在危機到來之前就邁出了實質性的步伐，延伸產業(yè)鏈，而且快速崛起，為工廠謀得出路。

記者向王建成詢問其家紡產品的價位，他說從1000元到4萬元不等。對比紹興一米布不過幾元，最高端的亦不過一米幾百元，不難發(fā)現品牌終端消費品的利潤頗豐，奧秘在于擁有定價權。大家都知道這個事實，為什么多數人止步于行動?

“品牌經營是極其痛苦的一件事，一要勇氣，二要智慧，而且貴在堅持。要變市場跟隨行為為市場引導行為，不是光有決心就行的，要有資金實力、理念高度、執(zhí)行能力以及大團隊的集體智慧，而整合集體智慧不是光靠錢能買到的?！蓖踅ǔ烧f，他帶領的是一支百余人的白領團隊，首先考驗他的是整合智慧的能力，品牌的競爭其實是智慧的競爭。

王建成認為，領頭羊的示范作用一定會引發(fā)企業(yè)主們的集體反省，“再向虎山行”，推動紹興紡織業(yè)實現產業(yè)升級。