馬云的為人之得與用人之誤

人的能力是一個面積——它由兩個維度構成，縱坐標是他的顯性能力（學歷、專業(yè)、工作經(jīng)歷等直線型成長經(jīng)歷），橫坐標是他的隱性能力（如成就動機、性格、洞察力、決斷力、精力等軟指標），人才在縱、橫坐標上的得分所組成的面積才是他的實際能力。對任何一個維度的評價缺失，都會在用人上造成風險。

2007年年底，剛剛上市不到兩個月的阿里巴巴宣布了一次大面積的高層調整，令人眼花繚亂。雖然阿里巴巴對外宣傳這“并非人事動蕩”，但如此大規(guī)模的人事變動——有的被換崗、有的要休整、有的去學習——很難被認為是一個公司的正常行為。

類似的大調整，阿里巴巴在一年之前剛剛進行過，此次調動的不少人就是一年前才到任的。以雅虎（中國）CEO一職為例，自2006年10月以來，如此短的時間之內竟然三度換帥——先是謝文，然后是曾鳴，現(xiàn)在又換成金建杭。

如此頻繁地換帥，顯然不太正常。馬云雖然被稱為“全球電子商務教父級人物”，但在識人用人方面，還存在有待提升的空間。在分析馬云的識人用人之前，我們不妨先回顧一下他的創(chuàng)業(yè)歷程，并對他的基本領導風格作一個初步了解。

馬云的自信心指數(shù)，是一個優(yōu)秀的商業(yè)領袖所需的最佳水平——充滿自信但絕不至于自負。馬云是一個真正經(jīng)歷了風雨的人，在最寒冷的冬天，當他們用自己的左手握住右手相互溫暖時，其信心便由生鐵煉成了鋼。

馬云是典型的孔雀型性格?？兹感偷娜苏f服力強。臺灣人蔡崇信是一家全球著名的風險投資公司駐亞洲代表，他赴杭州洽談投資，推心置腹交談之后，蔡竟然要加入月薪只有500元人民幣的阿里巴巴，成為阿里巴巴的CFO。后來蔡的妻子告訴馬云：“如果我不同意他加入，他一輩子都不會原諒我?！?/p>

和許多孔雀型領導者不一樣，孔雀容易多元化，但馬云卻做到了聚焦；和許多新銳企業(yè)家不一樣，馬云取得了巨大成功而不驕狂，這使他更具領導魅力。所以，馬云已經(jīng)成為中國新銳企業(yè)家中的代表性人物。

對于馬云來說，從優(yōu)秀到卓越，只剩下關鍵的一步，那就是更有效地識人用人。我們以雅虎（中國）為例，分析馬云的用人失誤。

當阿里巴巴收購雅虎（中國）后，馬云用謝文擔任CEO。謝文有一份相當漂亮的簡歷：1981年中國人民大學畢業(yè)，隨后赴美留學，開始從事投資咨詢工作；1996年回國，出任中公網(wǎng)的CEO，成功地收購了聯(lián)眾游戲，并使之成為國內首屈一指的在線游戲網(wǎng)站；2003年又擔任了和訊網(wǎng)CEO。謝文在業(yè)界征戰(zhàn)沙場多年，素有中國互聯(lián)網(wǎng)“活地圖”之稱。2006年10月17日，他接掌了雅虎（中國）帥印，然而，僅僅42天后，謝文就閃電般地下課了。有消息說，當馬云在宣布謝文離職時，臺下有不少人鼓掌相慶。

謝文的下課，宣告了馬云看人的走眼，他到底失誤在哪里？

和許多企業(yè)家一樣，馬云的識人方法更多的還是一個直線思維，缺乏平面思維的高度。人的能力是一個面積——它由兩個維度構成，縱坐標是他的顯性能力（學歷、專業(yè)、工作經(jīng)歷等直線型成長經(jīng)歷），橫坐標是他的隱性能力（如成就動機、性格、洞察力、決斷力、精力等軟指標），人才在縱、橫坐標上的得分所組成的面積才是他的實際能力。對任何一個維度的評價缺失，都會在用人上造成風險。

從簡歷來看，謝文的顯性能力得分很高，但他的隱性能力似乎是一個問題。謝文被圈內人一致公認為是個“個性比較強”的人，敢想敢說，他先前在中公網(wǎng)與和訊網(wǎng)的辭職，人際關系緊張都是重要的原因。謝文在接受記者采訪時曾說：“我對互聯(lián)網(wǎng)的預測，到現(xiàn)在都是100%正確的，基本兩年之后都實現(xiàn)了?！边@句話從側面反映出謝文是一個自信心極高的人。

自信心和性格都是隱性才能的組成部分，聯(lián)想到我們身邊的人，如果一個人性格很強勢，又加上自信心極高，而不把別人瞧在眼里，這樣的能力組合就會形成不良的人際關系。具有這種隱性能力的人，當他空降到一個公司領導一支智慧型團隊時，必然是困難重重。

馬云當初只看到了謝文的經(jīng)歷與談吐，對隱性才能顯然缺乏有效的識別標準與方法，更不會有能力面積的概念。直到謝文在工作中出了問題以后，馬云可能才意識到謝文的性格不合適，于是讓個性相對溫和的曾鳴接替這個職位，這是又一次走眼。

雅虎（中國）相對于百度、Google等競爭對手而言，發(fā)展十分緩慢，而對于一個發(fā)展緩慢的企業(yè)，如果想迅速地改變現(xiàn)狀，就是需要一個有魄力的領航人，所謂的魄力換言之就是強勢性格。用顯性能力與隱性能力所組成的面積來分析，曾鳴過去是一個大學教授，沒有企業(yè)管理的經(jīng)歷，突然把他推向CEO的高位，顯性能力得分不高；其相對溫和的性格很難率領團隊披荊斬棘，隱性能力的得分也不高，其能力面積也不大。所以，曾鳴于一年后下課，在他上任之時就已經(jīng)注定了。

馬云離卓越性領導，只剩一小步！在識人方面，馬云不能再是完全憑感覺，而要建立一套行之有效的評價人才的科學體系。在這一點上，馬云應該向同樣是孔雀型領導者的柳傳志學習，他培養(yǎng)的楊元慶、郭為等人都已經(jīng)成為獨當一面的頂天立地的人物了。現(xiàn)在看到，馬云也開始意識到這一點，開始讓他的下屬高管獨行其是，在這一點上他已經(jīng)成熟得很快了。 （摘自《第一財經(jīng)日報》2008年1月18日）編輯/孟醒石