在標(biāo)準(zhǔn)化管理和客戶導(dǎo)向上中外企業(yè)須互相借鑒

張　玥

張玥1948年出生于臺(tái)灣，獲臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程學(xué)士學(xué)位。在加入飛利浦以前，曾任職于美國(guó)Zenith公司。1979加入臺(tái)灣飛利浦之后，在顯示元件及電腦顯示器領(lǐng)域(顯示及顯像管，TFT液晶顯示屏等)工作多年，曾任飛利浦電子元件部亞太區(qū)總經(jīng)理一職。2002年1月1日至今，任飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁。

如今，越來越多的公司提出，要以市場(chǎng)導(dǎo)向作為自己的行為準(zhǔn)則。這對(duì)在中國(guó)發(fā)展的跨國(guó)公司尤為重要——這一方面是很多公司自身全球戰(zhàn)略調(diào)整的大方向，另一方面也是這些公司在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展，尤其是針對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張的需要。

這不禁使我想起一個(gè)問題：跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)后賴以成名的標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量、服務(wù)與內(nèi)部管理，與以“因人而異”的靈活性為核心的客戶需求導(dǎo)向，兩者之間究竟是一種怎樣的辯證關(guān)系?對(duì)今天的跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)如何協(xié)調(diào)使用標(biāo)準(zhǔn)化與客戶導(dǎo)向這一對(duì)左右手，為樹立品牌服務(wù)呢?

在剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地來自以統(tǒng)一、可靠的質(zhì)量、服務(wù)為支撐的國(guó)際品牌美譽(yù)度。在國(guó)際上，跨國(guó)公司經(jīng)過幾十年甚至上百年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，大都形成了自己完整的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量控制和內(nèi)部管理體系，這套體系使跨國(guó)公司在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平等要素能夠與國(guó)際市場(chǎng)保持一致，從而有效地贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同與喜好?？鐕?guó)企業(yè)往往會(huì)在一些開放程度較高的大城市先取得成功，也是因?yàn)檫@個(gè)道理。在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)在剛起步時(shí)與跨國(guó)公司的差距是相當(dāng)明顯的。

在現(xiàn)代工商界，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的概念較完整地體現(xiàn)在“全面質(zhì)量管理”中，它包含以下3個(gè)方面：1、思維模式——“持續(xù)不斷地改進(jìn)”。所有實(shí)行“全面質(zhì)量管理”的企業(yè)，都必須通過不斷地審視現(xiàn)有的系統(tǒng)和運(yùn)作模式，從而持續(xù)地改進(jìn)質(zhì)量、效率、服務(wù)水平。2、計(jì)劃、行動(dòng)、核查、措施(Plan Do check Action，簡(jiǎn)寫為“PDCA”)。一個(gè)管理嚴(yán)密的現(xiàn)代企業(yè)，每一項(xiàng)工作都會(huì)從計(jì)劃開始。計(jì)劃確認(rèn)后開始行動(dòng)，對(duì)行動(dòng)的過程和結(jié)果設(shè)置核查機(jī)制，對(duì)于核查后表現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)模式可以通過標(biāo)準(zhǔn)化措施產(chǎn)生今后行動(dòng)的指南，對(duì)于核查后發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整的方面則采取新一輪的PDCA措施加以改進(jìn)。3、溯源性分析。它指的是面對(duì)所出現(xiàn)的問題，不能只看到其表面的成因，更應(yīng)該深入分析造成這種問題的深層次根源。比如，一臺(tái)電視機(jī)不能正常工作，其表面原因可能是某個(gè)電器元器件的損壞，但其根源性問題可能存在于產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控，生產(chǎn)設(shè)計(jì)缺陷，或供應(yīng)鏈管理……但這種溯源性分析所代表的思維模式，并不是包括中國(guó)人在內(nèi)的大多數(shù)東方人所擅長(zhǎng)的。由于文化背景與成長(zhǎng)經(jīng)歷與西方不同，中國(guó)的員工一般更傾向于被動(dòng)的接受任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)，而不是主動(dòng)的追根究底尋找問題的實(shí)質(zhì)，這可能是溯源性分析乃至“全面質(zhì)量管理”在中國(guó)推行遇到的最大障礙。

然而，跨國(guó)公司由于扎根中國(guó)的時(shí)間較短，對(duì)本地消費(fèi)者的需求、文化習(xí)俗等因素了解不多，因此在對(duì)市場(chǎng)需求的了解與應(yīng)對(duì)方面一直非其所長(zhǎng)。如果把跨國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)看作陣地戰(zhàn)，那么本土企業(yè)更像是一場(chǎng)農(nóng)村包圍城市的游擊戰(zhàn)。本土企業(yè)由于土生土長(zhǎng)的淵源背景，對(duì)消費(fèi)者的需求往往有著先天的敏感，并且以此為基礎(chǔ)，發(fā)展出了一些適應(yīng)客戶需求、靈活多變的行為方式。

從改革開放開始至今，跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)就是憑著各自在標(biāo)準(zhǔn)化管理和客戶導(dǎo)向方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)的市場(chǎng)上開辟著屬于自己的天地，同時(shí)互相參考著對(duì)方的長(zhǎng)處，為己所用。

事實(shí)上，無論對(duì)于跨國(guó)企業(yè)還是本土企業(yè)，在客戶導(dǎo)向方面的更大挑戰(zhàn)在于了解客戶的隱性需求，也就是說，了解客戶隱藏在表面需求之下的真正的需求動(dòng)因。舉例來說，一個(gè)消費(fèi)者來到商店，要求購(gòu)買一臺(tái)500元的電視機(jī)，這是他，的表面需求；而事實(shí)上。這一價(jià)位的電視機(jī)可能根本不存在，在銷售人員的一再追問下，才了解到顧客想購(gòu)買的是一項(xiàng)價(jià)值500元左右的禮品，這才是顧客的真正需求。只有了解了這一需求，店家才有可能為顧客提供合適的產(chǎn)品。對(duì)消費(fèi)者隱性需求的了解，是目前中國(guó)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，誰(shuí)占領(lǐng)了它，誰(shuí)就搶得了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，這對(duì)跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)都是一樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

歸根結(jié)底，在標(biāo)準(zhǔn)化管理和客戶導(dǎo)向方面，跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)必須繼續(xù)互相借鑒，在中國(guó)市場(chǎng)上共同發(fā)展：與本土企業(yè)相比，跨國(guó)企業(yè)嚴(yán)格有余，應(yīng)變不足，要在中國(guó)市場(chǎng)上作進(jìn)一步的縱深擴(kuò)張，它們必須更好地了解本地消費(fèi)者的切實(shí)需求；與跨國(guó)公司相比，本土企業(yè)雖擁有靈活的應(yīng)變能力，但缺乏足夠的標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制。要想進(jìn)一步向高端市場(chǎng)和海外市場(chǎng)進(jìn)軍，本土企業(yè)必須更多地采取標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式來保證自己的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水準(zhǔn)的一致性。

責(zé)編：俞華君