將商業(yè)模式創(chuàng)新由口號轉(zhuǎn)為行動

錢大群錢大群(D·C·Chien)，現(xiàn)任IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官。于1977年加入臺灣IBM公司，在過去30年IBM的工作歷程中業(yè)績斐然，曾擔任過一系列的銷售、渠道、服務(wù)、市場、營運和技術(shù)職務(wù)。

1996年，在紐約擔任IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官郭士納先生的行政助理。

1997年，在北京擔任IBM大中華區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)。2001年，在東京擔任IBM亞太區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部副總裁。2004年，在新加坡?lián)蜪BM東南亞／南亞區(qū)總經(jīng)理。

2007年1月，被任命為IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官，掌管IBM公司大中華區(qū)包括中國大陸、臺灣與香港三地之銷售、研發(fā)、采購、營運等業(yè)務(wù)。

錢大群畢業(yè)于臺灣淡江大學數(shù)學系，曾于美國哈佛大學企管研究所高級管理課程、IBM全球高級經(jīng)理人課程進修。

在全球化，不斷加強的今天，所有的人和機構(gòu)都有可能受到影響，這既是挑戰(zhàn)，也蘊含著巨大的機遇。

在競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟趨勢這些傳統(tǒng)觀念不斷被全球化浪潮重新定義的環(huán)境中，全球商業(yè)領(lǐng)袖普遍將商業(yè)模型創(chuàng)新視為獲取競爭優(yōu)勢方面最重要的、可持續(xù)的途徑。而全球整合、流程轉(zhuǎn)型和企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新成為企業(yè)在全球競爭中取得成功，并幫助其客戶實現(xiàn)價值的法寶。

IBM所進行的全球整合轉(zhuǎn)型。是以全球化的角度進行管理和運作，進行整合生產(chǎn)，并應(yīng)用全球資源帶給顧客價值。全球整合的趨勢要求經(jīng)濟資源在全球范圍內(nèi)自由、大量地流動和不斷重組，經(jīng)濟資源的配置將取決于世界各地區(qū)的不同特點和優(yōu)勢。

一直以來，企業(yè)架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新和市場發(fā)現(xiàn)推動IBM不斷在全球整合之路上進行探索，并形成了完整的全球整合企業(yè)的思路和戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，在全球整合企業(yè)模式下，IBM在生產(chǎn)、分銷和勞力配置等流程運作上采用完全創(chuàng)新的方法：拒技術(shù)研發(fā)中心設(shè)置在技術(shù)人才豐富的國家；把生產(chǎn)和制造基地建立在制造業(yè)發(fā)達，并距離原材料產(chǎn)地較近的地區(qū)；財務(wù)中心、采購中心等職能中心分布在相應(yīng)具有優(yōu)勢的地區(qū)。這樣能夠更好地利用和配置全球資源，達到在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)減少成本、高效運行的目的。

內(nèi)部創(chuàng)新是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵因素。企業(yè)若想在市場上一直保持良好的競爭態(tài)勢，內(nèi)部的創(chuàng)新力和凝聚力就顯得尤為重要。IBM在信息基礎(chǔ)架構(gòu)平臺的支持下，采用“全球在線即興大討論”的方式，就公司的核心價值觀、未來發(fā)展方向、企業(yè)管理等問題調(diào)動全球員工進行創(chuàng)新思考，從而制訂出凝聚所有員工智慧的發(fā)展戰(zhàn)略。目前這一做法已經(jīng)被很多公司采納。

現(xiàn)在，隨著商業(yè)規(guī)模的擴大和范圍的擴張，企業(yè)已不可能在每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有杰出的表現(xiàn)，還不如專注于自身擁有核心競爭力的領(lǐng)域，同時依賴幾個戰(zhàn)略伙伴支持其非核心但是重要的業(yè)務(wù)部分，或者把自己并不擅長，但是對核心業(yè)務(wù)大有幫助的業(yè)務(wù)外包給合作伙伴。他們需要將過去通過并購來實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合的模式轉(zhuǎn)變?yōu)楸群腺Y具有更高效率的協(xié)同業(yè)務(wù)模式，從而確保企業(yè)的核心競爭力。目前，跨國公司在實現(xiàn)其國際化戰(zhàn)略的過程中，正越來越多地借助這種協(xié)同業(yè)務(wù)模式；而中國公司在走向全球化的過程中，也應(yīng)對這種模式多加關(guān)注。

其實，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新并不是大公司的專利，小公司同樣面臨對于核心競爭力的把握和合作方式的選擇問題。

幾年前，全球最大的前20個公司中沒有一個是中國的企業(yè)。但到了2007年，全球市場份額最大的公司里已有7家是中國企業(yè)。從規(guī)模上、競爭上來看，整個中國的企業(yè)也在全球的舞臺上占了更大的一席之地。華為和聯(lián)想就是一個成功的案例。

推動中國的可持續(xù)性發(fā)展，首先要幫助企業(yè)節(jié)能降耗。有關(guān)資料顯示，2006年中國GDP占全球總量的5.5％，卻消耗了世界15％的能源。節(jié)能降耗，實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展，已經(jīng)成為中國政府和企業(yè)的發(fā)展共識。IBM認為，通過虛擬技術(shù)手段可以幫助企業(yè)實現(xiàn)節(jié)能運營，對中國的環(huán)保和發(fā)展意義重大。

在2007年，IBM還發(fā)表了“綠色中國”白皮書，為中國企業(yè)的環(huán)保發(fā)展建言。白皮書指出：把環(huán)保納入到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運營之中的中國企業(yè)，將在市場上占據(jù)有利地位，并有助于加強中國經(jīng)濟的長期持續(xù)發(fā)展。同時，白皮書針對如何采用創(chuàng)新的技術(shù)和解決方案優(yōu)化綠色供應(yīng)鏈管理，對中國企業(yè)提出了建設(shè)性意見。該白皮書為正在面對環(huán)保及能效挑戰(zhàn)的中國及中國企業(yè)提供了嶄新的思路，對于推動行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)價值鏈的優(yōu)化管理具有深刻的指導意義。但解決環(huán)境問題不僅需要應(yīng)用新技術(shù)，還需要建立創(chuàng)新的行動模式，動員全社會參與到保護環(huán)境的行列。

任何企業(yè)若想健康永續(xù)的發(fā)展，必須以承擔社會責任為己任，只有這樣才能選擇正確的發(fā)展方面，從而取得更長遠的發(fā)展。

2008年對于中國來說，具有非凡的意義。經(jīng)濟的飛速發(fā)展，為企業(yè)帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。繁榮的趨勢下，所有的企業(yè)領(lǐng)導者都在思考一個共同的問題：如何延續(xù)強勁的勢頭，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而將創(chuàng)新由口號轉(zhuǎn)化為行動，正是企業(yè)能否實現(xiàn)持久發(fā)展戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵所在。

責編：李琦