多業(yè)務(wù)單元企業(yè)，業(yè)績評價怎么做

李必峰

案例背景

A公司是一家綜合型高科技企業(yè)，目前的業(yè)務(wù)主要分為電力和IT兩大板塊。其中，電力板塊主要包括發(fā)電自動化系統(tǒng)和電網(wǎng)自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)，IT板塊主要包括IT設(shè)備系統(tǒng)集成和某行業(yè)軟件業(yè)務(wù)。

目前，A公司在業(yè)績管理方面主要存在兩大問題：

問題一為公司層面缺乏對四大業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，造成各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績管理缺乏戰(zhàn)略層面的弓I導。

A公司的四大業(yè)務(wù)發(fā)展情況各不相同，但是公司領(lǐng)導班子對各業(yè)務(wù)的未來發(fā)展方向及業(yè)務(wù)組合策略一直沒有形成一致意見，沒有明確業(yè)務(wù)之間如何取舍、組合，造成的后果就是各業(yè)務(wù)單元在運營中缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各自為政。表現(xiàn)在業(yè)績管理方面，就是業(yè)績考核指標單純從各業(yè)務(wù)單元的角度出發(fā)制定，而不是從A公司整體戰(zhàn)略層面考慮。

問題二為尚未建立業(yè)務(wù)單元的統(tǒng)一價值評價模型，業(yè)績管理缺乏統(tǒng)一原則可遵循。

對于多業(yè)務(wù)單元的企業(yè)，在評價各業(yè)務(wù)單元的價值和貢獻時，必須要建立一個統(tǒng)一的模型和框架，否則就會象A公司一樣，出現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元業(yè)績管理標準不統(tǒng)一，業(yè)績指標不完整、不系統(tǒng)等問題。

解決思路

針對A公司存在的問題，我們認為可按照圖1所示思路進行解決。

步驟一、進行業(yè)務(wù)組合分析，澄清業(yè)務(wù)單元的業(yè)績管理源頭。

公司對各業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及對各業(yè)務(wù)之間的價值組合期望，應(yīng)是業(yè)務(wù)單元的業(yè)績管理指標源頭，因此，應(yīng)該首先分析公司的業(yè)務(wù)組合，并利用業(yè)績管理語言對其進行量化描述。

步驟二、構(gòu)建公司對各業(yè)務(wù)單元的統(tǒng)一價值評價模型。

公司應(yīng)有一個統(tǒng)一的模型，用于評價各業(yè)務(wù)單元的價值貢獻，以建立統(tǒng)一的框架，指導各業(yè)務(wù)單元開展業(yè)績管理工作。

步驟三、梳理和分析各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)價值鏈。

通過對各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)價值鏈進行梳理和分析，找出各業(yè)務(wù)單元在經(jīng)營過程中的相似環(huán)節(jié)和不同之處，充分理解各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理特點，以便設(shè)計個性化的業(yè)績評價指標。

步驟四、根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的具體情況，設(shè)計業(yè)績評價指標。

將統(tǒng)一的價值評價模型與不同業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)價值鏈相結(jié)合，設(shè)計各業(yè)務(wù)單元業(yè)績評價指標。區(qū)分不同類型業(yè)務(wù)對公司的貢獻度，確定不同類別的業(yè)務(wù)在業(yè)績管理中的側(cè)重點。

具體步驟實施如下。

步驟一、業(yè)務(wù)組合分析。

第一、生命周期模型分析。

在對各業(yè)務(wù)單元進行分析時，我們利用了生命周期模型，如圖2所示。

在圖2中，藍線代表某業(yè)務(wù)單元的銷售額變化趨勢。在研究期、開發(fā)期和發(fā)展期時，產(chǎn)品處于可行性分析和研發(fā)階段，直至進入引入期才算正式開始商業(yè)運作，可以產(chǎn)生銷售收入；隨著業(yè)務(wù)的逐步成長、成熟，銷售額也逐漸增加；至衰退期，銷售額逐漸下降。

黑色實線代表某業(yè)務(wù)單元的利潤額變化趨勢。在達到盈虧平衡點以前，利潤一直為負，表示該業(yè)務(wù)單元一直處于投入階段；直至達到盈虧平衡點后，隨著業(yè)務(wù)的逐步成長、成熟，利潤額也逐漸增加；至衰退期，利潤額逐漸下降。

黑色虛線代表對某業(yè)務(wù)單元的資金投入和資金回收變化趨勢。在達到盈虧平衡點以前，該虛線為投資曲線，投資額逐步增加，直到盈虧平衡點；然后，該虛線為資金回收曲線，投資額逐漸減少，隨著銷售額與利潤額的增加逐步收回投資。

業(yè)務(wù)在生命周期的不同階段反映出不同的特征，其中一些關(guān)鍵指標可用于判斷各業(yè)務(wù)單元處于哪個發(fā)展階段，具體如表1所示。

從表1可以看出，前五個特征，即責任中心、價值特點、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品特點和品牌認知，都屬于定性指標；而后四個特征，即市場需求、市場份額、銷售收入和盈利水平屬于定量指標。

考慮到A公司缺乏相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，此次分析主要以定性指標分析結(jié)果為依據(jù)，定量指標分析結(jié)果作為參考。

在確定各業(yè)務(wù)處于何種發(fā)展階段后，就可以初步明確各業(yè)務(wù)單元的管理重點及業(yè)績管理要點，如表2所示。

通過進行生命周期分析，我們掌握了A公司四大業(yè)務(wù)的基本情況，下面，以發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)和電網(wǎng)自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)為例，簡要介紹思路。

A公司發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)目前處于成熟期。從宏觀市場環(huán)境來看，國內(nèi)電廠建設(shè)高峰已經(jīng)過去，現(xiàn)有行業(yè)市場較為穩(wěn)定。目前，A公司正在努力開拓新行業(yè)用戶，部分產(chǎn)品處于升級換代階段。定量指標方面，銷售收入、利潤連續(xù)3年保持5％～10％左右的增長率。在業(yè)績管理方面，應(yīng)保持現(xiàn)有銷售和盈利規(guī)模，重點關(guān)注提高資產(chǎn)運營效率，降低應(yīng)收帳款與庫存，并不斷推出新產(chǎn)品，爭取在新市場取得突破。

A公司電網(wǎng)自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)目前處于快速成長期。從宏觀市場環(huán)境來看，國內(nèi)超高壓輸變電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)高潮將持續(xù)很長一段時間，市場容量巨大，但A公司進入較晚，目前已經(jīng)有了自己的第一代產(chǎn)品，正在努力開拓市場，并已在個別區(qū)域市場獲得突破。定量指標方面，銷售收入、利潤連續(xù)3年保持50％以上的增長率。在業(yè)績管理方面，應(yīng)重點強調(diào)成長性，在保證產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的前提下，快速擴大規(guī)模，占領(lǐng)市場。

第二、業(yè)務(wù)組合分析。

在進行業(yè)務(wù)組合分析時，我們從盈利水平和成長性兩個維度出發(fā)，建立分析模型，具體如圖3所示。

利用圖3所示的業(yè)務(wù)組合模型對A公司四大業(yè)務(wù)進行分析，結(jié)果如圖4所示。

從理想的業(yè)務(wù)組合來看，目前A公司盈利水平好的業(yè)務(wù)只有一個，成長性好的業(yè)務(wù)有兩個，但盈利水平和成長性都較好的業(yè)務(wù)暫時還沒有，總體來看業(yè)務(wù)層次分布不合理，短期內(nèi)抵御風險的能力較弱，長遠來看不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

從業(yè)務(wù)組合的要求來看，A公司對各業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和業(yè)績管理要點會有一些特殊的要求。

例如，發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤都占到了A公司的50％以上，是公司的核心業(yè)務(wù)，從公司層面出發(fā)，就會要求發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)繼續(xù)保持穩(wěn)定的盈利規(guī)模和現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)的發(fā)展提供資金。

另外，IT設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)雖然已處于衰退期，按照通常的做法應(yīng)該逐步縮小其規(guī)模，回收資金，逐漸退出。但是A公司IT設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)正處于轉(zhuǎn)型期，在設(shè)備系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上引入了安全管理、運行維護等服務(wù)業(yè)務(wù)。與設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)相比，服務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率非常高，市場需求量也較大，但服務(wù)業(yè)務(wù)必須要有設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，就像惠普打印機業(yè)務(wù)為惠普的墨盒業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)一樣。因此，從公司層面來看，IT設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)不應(yīng)該退出，而是要嚴格控制規(guī)模，在降低成本的同時為服務(wù)業(yè)務(wù)帶來訂單。

步驟二、價值評價模型構(gòu)建。

我們將A公司業(yè)績目標分為財務(wù)類和非財務(wù)類，并針對這兩類業(yè)績目標的特點建立了評價模型。其中財務(wù)類目標的評價模型如圖5所示。

財務(wù)類一級維度評價指標包括收

入、成本、費用、收益、應(yīng)收帳款及存貨成本等五大類。由于A公司在提供產(chǎn)品的同時，還要進行工程性安裝，因此，對于收入、成本及收益都有三種認定標準。

以收入為例，合同收入是以簽訂合同時的金額為基準計算的，完工量收入是以實際進入工程性安裝階段時發(fā)出的產(chǎn)品金額(即發(fā)貨金額)為基準計算的，回款收入則是以實際回款金額為基準計算的。

費用主要是指需要分攤到各業(yè)務(wù)單元的期間費用，比如公司總部各職能部門的費用、基礎(chǔ)研發(fā)費用等。

應(yīng)收帳款及存貨成本主要是考慮各業(yè)務(wù)單元對公司資產(chǎn)的占用情況，A公司的業(yè)務(wù)特性使得各業(yè)務(wù)單元很容易形成大量的應(yīng)收帳款及存貨積壓，而此前公司并沒有在這方面對各業(yè)務(wù)單元進行考核，導致各業(yè)務(wù)單元沒有主動承擔起有效利用公司資產(chǎn)的責任。因此，我們對不同帳期的應(yīng)收帳款及存貨設(shè)置了相應(yīng)的利率，不同時期的應(yīng)收帳款及存貨對應(yīng)的利率計算出的成本也不同，促使各業(yè)務(wù)單元主動關(guān)注資產(chǎn)占用情況，并及時采取相應(yīng)措施進行處理。以應(yīng)收帳款為例，具體利率設(shè)定如表3所示。

非財務(wù)類目標的評價模型如圖6所示。非財務(wù)類一級維度評價指標包括管理改進、人力資源建設(shè)、組織發(fā)展及其他四大類。

管理改進主要是指企業(yè)內(nèi)部運營管理機制及體制的完善，包括管理模式建設(shè)和制度流程優(yōu)化兩個二級維度。

人力資源建設(shè)主要是指企業(yè)在人才的“選、用、育、留”方面涉及的工作，包括人才梯隊建設(shè)及員工激勵、人力資源體系完善兩個二級維度。

組織發(fā)展主要是指企業(yè)在自身組織能力上的提高，包括組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化、信息系統(tǒng)的建設(shè)和完善兩個二級維度。

步驟三、業(yè)務(wù)價值鏈分析。

我們對A公司四大類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)價值鏈進行了深入分析，具體步驟如下：

第一、了解各業(yè)務(wù)單元的整體運作模式和價值創(chuàng)造過程。

我們對公司高層領(lǐng)導、各業(yè)務(wù)單元負責人進行了深入訪談，并搜集和閱讀了大量文件資料，了解各業(yè)務(wù)單元的整體運作模式及價值創(chuàng)造過程。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)運作過程可以概括為四個階段，即業(yè)務(wù)開發(fā)、訂單獲取、訂單實現(xiàn)和訂單維護階段，而每個業(yè)務(wù)單元在不同階段的價值創(chuàng)造活動是有所區(qū)別的。

第二、繪制業(yè)務(wù)價值鏈草圖。

在了解各業(yè)務(wù)單元的整體運作模式及價值創(chuàng)造過程的基礎(chǔ)上，我們繪制了各業(yè)務(wù)價值鏈草圖，包括序號、價值創(chuàng)造活動名稱(即價值鏈環(huán)節(jié))和所屬階段，比較直觀地描述了各業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造過程。

第三、討論修改業(yè)務(wù)價值鏈。

業(yè)務(wù)價值鏈草圖描繪結(jié)束后，我們以各業(yè)務(wù)單元為單位，分別召開了部門經(jīng)理以上人員研討會，對各業(yè)務(wù)價值鏈草圖進行充分討論，并根據(jù)討論結(jié)果進行了修改和完善。還是以發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)為例，“訂單轉(zhuǎn)換”這個環(huán)節(jié)就是經(jīng)過討論后增加的價值創(chuàng)造活動，這個環(huán)節(jié)體現(xiàn)了外部合同轉(zhuǎn)換為內(nèi)部訂單的過程，具體參見圖7。

第四、確認業(yè)務(wù)價值鏈。

對業(yè)務(wù)價值鏈進行修改和完善后，我們與公司高層、各業(yè)務(wù)單元負責人又進行了溝通，并最終確認了各業(yè)務(wù)價值鏈。

我們按照以上四個步驟對A公司四大業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)價值鏈進行了全面的梳理和分析，發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)價值鏈既有相似之處，也有重大的差異，以發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)和IT設(shè)備系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為例，二者在訂單獲取和訂單維護階段的價值創(chuàng)造活動基本相同，但在業(yè)務(wù)開發(fā)、訂單實現(xiàn)兩個重要階段都有重大的區(qū)別，具體如圖7和圖8所示。

通過業(yè)務(wù)價值鏈分析，我們能夠清楚地看到各業(yè)務(wù)在經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)運作的情況，各業(yè)務(wù)之間既有相似的環(huán)節(jié)，也有不同之處，這些都是下階段對各業(yè)務(wù)單元有針對性地設(shè)計業(yè)績評價指標的基礎(chǔ)。

步驟四、業(yè)務(wù)業(yè)績評價指標設(shè)計。

第一、財務(wù)類指標。

將財務(wù)評價模型的各項指標對應(yīng)到業(yè)務(wù)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，可以獲得相應(yīng)的驅(qū)動指標，下面以發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)財務(wù)評價模型中的二級維度指標——“合同收入”為例，介紹具體步驟。

1．依據(jù)二級評價維度指標，找出各業(yè)務(wù)單元價值鏈哪些環(huán)節(jié)能與之對應(yīng)。

從發(fā)電業(yè)務(wù)1～17(見圖7)步價值鏈環(huán)節(jié)尋找能夠直接驅(qū)動或間接影響合同收入的環(huán)節(jié)，通過訪談、研討等方法，可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、客戶開發(fā)和銷售等四個環(huán)節(jié)能夠直接驅(qū)動或間接影響合同收入。

2．分析各環(huán)節(jié)如何驅(qū)動或影響二級評價維度指標，確定業(yè)績評價指標。

在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，從理論上講，研發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量越多，能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“新產(chǎn)品數(shù)量”、“新產(chǎn)品收入比例”兩項指標。在市場推廣環(huán)節(jié)，市場的占有率越高，新市場開發(fā)力度越大，能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“市場占有率”、“新市場收入比例”、“品牌知名度”等三項指標。

在客戶開發(fā)環(huán)節(jié)，客戶數(shù)量越多，客戶滿意度越高，能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“客戶數(shù)量”、“新客戶收入比例”、“客戶滿意率”等三項指標。

在銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)品銷售數(shù)量越多，銷售價格越高，則能夠取得的合同收入就越多，從而可獲得“產(chǎn)品銷售數(shù)量”、“產(chǎn)品銷售均價”兩項指標。

在獲取指標時，可從數(shù)量、質(zhì)量和效率三個方面綜合考慮，這樣可以保證指標設(shè)計的完整性。

3．從指標的重要性、可控性和可測性角度出發(fā)，對各指標進行檢驗。通過前兩個步驟獲得的指標還需要進行檢驗，檢驗的標準就是指標的重要性、可控性和可測性。重要性是指該指標對于二級維度指標的重要程度；可控性是指該環(huán)節(jié)對該指標的控制和影響程度；可測性則是該指標的可量化程度和現(xiàn)階段數(shù)據(jù)獲取的難易程度。以市場推廣環(huán)節(jié)為例，對于“品牌知名度”指標來講，由于現(xiàn)階段得不到相應(yīng)的調(diào)研數(shù)據(jù)，可測性不能保證，我們最終剔除了此項指標。

第二、非財務(wù)類指標。

將非財務(wù)類評價模型與各業(yè)務(wù)單元當期重點工作相結(jié)合，制定詳細的工作計劃，從工作完成的時間、質(zhì)量和花費成本三方面進行綜合評價。仍以發(fā)電自動化系統(tǒng)業(yè)務(wù)為例，在非財務(wù)評價模型中的二級指標——人才梯隊建設(shè)及員工激勵方面，當期工作重點是“引進和培養(yǎng)大區(qū)銷售經(jīng)理”，則具體工作應(yīng)圍繞此項工作制定詳細的工作計劃，包括工作步驟、時間安排、費用預(yù)算、階段性工作成果等內(nèi)容。因此，當期對人才梯隊建設(shè)及員工激勵方面工作進行考核時，就應(yīng)該重點關(guān)注此項工作計劃的實際完成情況。